高级管理者具备的能力

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高级管理者具备的能力

（一）管理者能力的区别

法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。

德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理不是了解而是行为。

由於管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。

任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。

高级管理人员由於要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由於要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位元元有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。

自古以来人们就深知管理者的重要性。而对於管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢於面对现实，善於分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇於断策，善於决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。

英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位裏有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重後果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对於一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间後发现出了问题，他可能有三种选择。

（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。

（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今後成为自己的竞争对手。

（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：①他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；②自己可以高高在上，发号施令，有权威感；③他们两个不会成为自己以後的障碍；④由於有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。

第三个方法对於能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由於两个助手的能力也不高，於是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮於事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。

（二）管理者的特点

管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。

1．风格

管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而後行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。

2．人格

主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。

3．品格

指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。

4．性格

每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什麽样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子裏不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在後面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。

高级管理者的五种核心能力2015-05-12 10:56 | #2楼

我在浙江大学EMBA读书时，听过中山大学张建琦教授的如何打造高级管理者的核心能力的讲座。受益非浅，结合我11年管理与学习的生涯，我与大家来分享高级管理者必备的五种核心能力以及其修炼。

成功的管理者一般分为五个层级，第一层，能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。第二层，乐于奉献的团队成员。为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作。第三层，富有实力的管理者。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。第四层，坚强有力的领导者。全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景，向更高业绩标准努力。第五层，长青的管理者。将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力（扬弃经验与创新智慧，海纳百川，组合创新），第二层是制度设计能力（我们东方企业相对西方企业来说，这是一个最为短的木板，相互制约的科学制度需要我们东方人学习），第三层是战略设计能力（我们由于受儒道佛等思想的影响，这一点我们东方人有优势），第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考。第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱-惑的能力，唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。

我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。掌上能握四海书，胸中自有百万兵。我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。张老师给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，三个学员都没有发现两只手表的区别，张老师告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。第二次张老师又邀请三个学员来找另两只手表的区别，同样三个学员没有找到，张老师告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。由于我们受到第一次看表的经验影响，在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔，也不敢说出来这是差异。表的实验告诉我们在有限的时间内，谁的学习能力强，谁的创新能力就会强，谁就会在市场上领先一步。不仅要个人学习能力强，还要团队学习能力强。

制度设计能力，我个人的管理生涯中需要去不断地提高，虽然我在公司制度的范围内，制定过很多合理规则，强调在规则面前人人平等，可汗犯法，与民同罪。促使了团队健康快速的发展。制度是一种行为规则，很多管理学家认为，制度是决定经济发展的重要因素，它解决了企业的治理结构。如美国 GM 公司的斯隆在 1923年就是通过制度设计振兴了通用汽车公司。企业不大时，制度问题并不突出，但是企业做大之后，制度设计问题就突出了，企业实现制度化运作，是法治的开始。但是制度不一样，法治的效果与效益也肯定不一样。企业制度必须解决资源配置，利益分配，激励制衡以及闭环监督等重大问题。企业制度设计的基本理论基础来自产权理论，契约理论，交易成本理论和委托代理理论等。英国在 1624 年通过了《独占法》，因此英国在 18世纪与 19 世纪走向了强大，美国在 1800 年左右采取孟德斯鸠的均权政治学说，在政府中设置三个平等合作与制衡的部门，即立法、行政、司法三种权力相互调和，制衡而不使任何一权占控制地位。任何权力都有监督与制衡的制度使得美国在 20 世纪与 21 世纪走向强大。

战略设计能力：我们要通过实证研究，严谨利用环境 SWOT 分析方法，回答是什么？如何是？两个基本问题。之后通过规范研究“回答应该是什么”的问题，在产品，服务，组织与人员之间找到差异与核心，从中归纳出核心价值，之后提炼出独有的并难以被模仿的地方，人员的管理是最难以模仿的。这就形成了企业的理念，定位，策略，模式与计划等。围绕管理系统，技术系统，行为系统与核心价值观四个方面打造核心竞争力。而核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力。管理要科学，技术要创新，行为要规范，价值观念要永恒。通常的战略定位模式必须走的三步：明确谁是自己的顾客（顾客定位），明白自己作什么（产品定位），明白自己怎么做（执行流程）。企业战略规划就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力。战略设计不是一两个领导者的事情，他需要一个管理团队参与，并形成一个受制度约束组织。这个管理团队的成员要具备战略型领导者的素质与能力。如视野广阔、目光锐利、富感染力、长短结合、资源整合等。战略规划必须依靠团队力量。一个企业有战略，但不一定要有战略规划，因为战略原指军事上的指导战争全局的计划和策略，与战术相对而言。战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。战略就是创造各企业活动的整合。要求我们在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。中大型企业必须有战略规划，因为战略一旦出现偏差，将使整个企业的发展出现问题。所以要做活做长就必须要有战略设计能力。

文化塑造力。文化是一种非正式制度，约束力持久而成本低，所有基业长青的企业都有教派般的文化，她用核心理念去规范员工的行为，塑造员工的价值观。文化的创造要遵循刺猬的简单三环原则，企业对什么充满热情，企业能够在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动企业的经济引擎。这三个环的同叠部分就是企业的核心文化。文化创造的关键是价值观，价值观就是在我们这里什么是对的、什么是错的；什么是应该、什么是不应该的判断标准。价值观体系一般包括了价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四个方面。我们将中西价值观进行分类，价值基础是 “ 个人主义和集体主义 ” ，价值目标是 “ 物质主义和精神主义 ” ，实施途径是 “ 科学主义和德化主义 ” ，约束机制是 “ 法治主义和人治主义 ” 。在 21 世纪，我们要融合中西方文化的优势，创造出有竞争优势的文化。在现代中国要提倡，先个人而后集体，先物质而后精神，先科学而后艺术，先制度而后文化。我们需要在以下方面补强：能力主义：淡化 “ 没有功劳也有苦功 ” 的观念，培育出结果导向的绩效文化。开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，珍惜差异。公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。职业精神：要努力加强员工的职业精神培育，强化职业责任。制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。

战略定力。我们的祖先有很多战略观，久经考验，如老子上善若水的战略观：水有七善，居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。讲的是水无论居在哪里，能随处而安，镇静而专注。她的善德如渊深，合万物之用。出自仁爱之心施与万物，水能适时而来去，这是她的信用。水遇热变成雨露，多余流入江河，滋润万物生生不息。水可以行舟渡筏，水可以煮饭洗菜等无所不能。水动合乎自然，流到方的地方，成方形，流到圆的地方成圆形。孔子的战略观是及而不过，和而不流，中而不倚，执两用中。支撑一个企业正常运营的要素无非是三大块：战略、管理和人。战略统领着企业各种经营管理活动，战略是基础，用来明确企业运作的目标和方向，管理和人是保证，保证战略执行的效果和效率。如果战略迷失了，这个企业就完蛋了。战略定力就是我们在战略上应付危机与抵制诱-惑而不迷失的能力。战略迷失就是战略定力不强的表现。新时代的新规则是：品牌战略第一，经营战略第二！。品牌战略是自行车的前轮，运营战略是自行车后轮，两者缺一不可。但是前轮的方向会影响后轮的方向和速度，甚至会导致后轮爆胎：往到处都是玻璃的地方去走的话。在危机时期，绝对关键的点是认清周围的环境已经发生了什么样，或者即将变成什么样，而不是回顾以前是个什么样。在决定自己采取行动前，我们必须彻底的更新对自己的客户群的理解；我们必须毫不留情的评估现有的组织，它是否具备必要的能力和态度来开展必要的变革，如果没有的话，那我们怎么样才能确保自己拥有合适的人以便进行调配？不要轻易改变核心战略，关键要采取有力的行动，改变战略的表现形式，时刻警惕在我们的选择的道路上出现任何步调失误的迹象。在诱-惑面前，更要冷静，不要轻易改变战略，要坚定以信仰与核心价值观为基础的战略。吉姆 · 柯林斯曾警告我们：持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。因此我们要有很强的战略定力。

管理是经济人基于一个组织的现实，而实施的自我实现的过程。她的最高境界是 “ 心和物的合一 ” ，高级管理者是哲学家和企业家一致性的最好体现，运营有 “ 道 ” ， “ 道法自然 ” ，高级管理者正是从认识自己出发，在管理成功的同时，人生也实现了成功。我们虽然与西方追求卓越与数一数二的价值观有所不同，我们追求和-谐与为王。其实我们还有很多的价值观需要发扬，如主道将能，知道形势是道天地将法，还必须个人做到智信仁勇严。所谓厚德载物，就是一个人/组织的德行与道行有多高，她就能载得起多重的财富。我们要无为而治，但决不要无为而乱。通过优秀合乎自然规律的治理，才会到达无为而治的境界。道曰“道生一，一生二，二生三，三生万物。”难就难在“二生三”，如果解决了二生三，那么基业就可以长青。我们的祖先没有明确告诉我们二生三以及生了三以后如何相处的久经考验的方法，因此我们要面向世界学习，努力提高我们的核心能力，从而提高管理技能与管理素质。