- 相关推荐
如何做好一个有效的管理者
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
找准自己的定位
管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。
许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。
在易中——西门子VDO流动的开学典礼上，我的——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是，是培训！”
我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。
在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。
把握好管理的原则
管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。
用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。
结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。
这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。
我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。
现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。
很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。
许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。
优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？
端正处事的方式
管理者以什么样的方式为人处事？信任！
即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。
为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。
为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。
我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。
确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。
作为管理者，我们如何建立信任？
我想，我们要学会一些基本的做人的准则：
例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。
例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。
例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。
最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？
惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。
管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。
选用合适的人
管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。”
换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。
同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。
很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。
所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。
把事情做正确
那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？
我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”
如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。
但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。
让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。
机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”
我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。
浅谈如何做一个有效的管理者
当前在我国，随着社会经济的发展，经济改革的逐渐深入，企业已经逐步由吃国家的大锅饭转变到自负盈亏；企业管理也逐步由执行性的生产姓管理转变为生产经营型管理，这是现实，也是历史发展的必然，而且还要继续发展下去。
値此变革时期，一部分企业关闭了，一部分企业欣欣向荣、蓬勃发展；大部分企业都维持原状——虽然在危机感笼罩之下。究其原因，除客观因素各有不同以外，从主观因素分析，决定企业是否有活力的是人， 尤其是身处关键岗位的领导者，这些人怎么想，怎么做，很大程度上决定了企业的命运和前途。
绝大部分管理者是以他们对社会主义事业的忠诚，是以多年来勤勤恳恳的工作，是以对国家做出的贡献而登上领导岗位的，他们是我国社会主义建设的宝贵财富，但正是他们引以为自豪的经历，使他们形成了一些根深蒂固的观念和习惯，这是客观环境影响的必然结果。
我国过去的经济管理体制，实行的是高度集中的行政管理办法：企业生产的品种、数量等，都要由上级经济管理部门来规定；物资供应和产品销售业由上级来安排，实行“统购包销”，在财政上，国家对企业实行“统收统支”等。这种体制下的企业管理者，实质上只是执行者、监督者，本质上是消极的、被动的，对他们的首要要求是按计划完成任务，保证企业这部机器正常运转，不出大事故。
这就决定了他们在思想上容易满足现状，缺乏主动精神，缺乏进取精神，在行动上容易钻入事务堆中，事无巨细，亲自去抓，满足于忙碌而不考虑成效；其结果，虽然是踏实、勤奋、全力以赴的做实际工作，工作效率往往很低，也不可能真正做出第一流的工作。很多过去的先进企业在改革中却陷入困境，不可自拔就部分地说明了这一点。长期以来的提拔干部、评选劳模，大多是“老黄牛”型的，也从一个侧面说明了社会仅鼓励踏实勤奋，而不鼓励主动进取精神，不注重效益。
同时，一些习惯势力、传统观念，如：名正言顺、中庸之道、没有规矩不成方圆等传统观念以及在提拔干部中强调群众关系好等，也造成了一些管理者随大流，少管闲事，得过且过的不良倾向和习惯。
上述种种旧的观念和习惯，至今仍相当普遍地存在于企业管理者之中，不仅不适应当前社会发展的现实，而且已经程度不同的阻碍了企业的发展。通过对当前不同状况企业中的领导层的调查完全可以证明这一点：许多踏实工作的管理者，终日忙忙碌碌，企业工作却毫无起色，特别是一些过去以循规蹈矩、有办法、工作好而著称的管理者，今天却感到困难重重，以至束手无策，甚至惊慌失措。
在当前经济改革的形势下应怎么办？怎样做才能使企业提高经济效益，得到发展壮大，走在改革潮流的前列？这是广大管理者当前普遍感到困惑，而又极其需要得到解决的问题。
本文不打算详尽分析其中诸多复杂的因素，不准备重复教科书上的道理，也不愿意列一个“十全十美”的管理者应具备的素质和条件；也不可能开出包治百病的药方。本文仅仅打算提倡一些走在前面的人已经认识到的新观念，倡导一些人人都可以学，马上就可以开始做，而且一做就见效的新方法，以使愿意尝试的领导者可以从自身的发展做起，循序渐进，逐步培养自己具备做有成效工作的能力。
摆在愿意进行自我训练的企业管理者面前的首要问题，是应该明确：“自己所在企业的需要是什么？我应该为企业做出什么贡献？”一般地说，一个成功的企业需要在三个主要的方面取得成绩：
其一：生产处产品并卖出去，以得到收入和利润，这就要求高质量的产品，能在同行业的竞争中胜过他人；还要求产品的不断更新换代，以随时满足用户和社会不断变化的需求。
其二：企业本身应具有价值，也可以说具有社会效益，为社会服务，为社会所需要，具有良好的信誉。突出的应该在同行业中建立一种技术权威，同时也就给社会提供了最佳的产品或服务。
其三：为保证企业的发展和远大的前途，必须不断产生优秀人才，这就要求重视培训工作，重视发现各种人才，敢于大胆任用各种类型的优秀人才。
以上三项工作队企业来说，都是十分重要的，当然有轻重缓急之分，这要视企业的具体情况而定。
管理者必须明确企业的这些需要以及据此而做出的决策，经常以此来检验自己的工作是否有成效，也即是否符合企业的上述需要，这就要求管理者重视对企业做出贡献，自觉地为企业的需要而工作。如果一个企业的各级管理人员都能够重视贡献，自觉地为企业的需要而努力，这个企业也就可以做到真正的齐心协力，也就可以避免各人仅满足于做自己的本职工作（能够明确的职权范围内的具体工作）而造成的互不通气，漠不关心的那种涣散局面。
而这种情况是相当普遍地存在着，可悲的是由于旧观念、旧习惯的影响，不少管理者都仅仅以完成本职工作，不出问题为满足，甚至以此为本钱讨价还价、互相扯皮。
假如我们向一些管理者提出这样的问题：“你在企业工作，你自以为你应该做些什么呢？”
他们很可能的回答是：
“我负责厂里的生产。"
"我主管会计业务。”
“我负责产品销售。”
恐怕很少会有人这样回答：
“我的任务是使企业发展，更好为社会服务。”
”我应为厂长提供必要的资料 ，以供他做出正确的决策。“
”我负责研究本厂的客户将来需要什么产品。”
这就说明这些管理人员，不论他职位多高，他还受旧观念、旧习惯的束缚，仅仅是满足于完成上级规定的本职工作，还是眼光向下看着自己的职权范围，不管他多么勤奋，他实质上不是管理者，而只是上级的部属，只是执行者。而一个重视做出贡献的人，注意对成果负责，尽管他位卑职小，他还是可以置身于“上层领导”，因为他是以企业的需要为己任。
当前社会的发展，经济改革的深入，已基本消除了将企业的生产和社会的需要人为割裂开来的障碍，恢复了企业必须为社会的需要而生产的本来面目。现在，一个企业是否兴旺发达，已基本上完全以其满足社会需要的程度来决定。企业生产的产品只具有使用价值，只有经过流通环节，到达用户手中，才真正具有价值，也可以说，任何一个企业内部，是不会产生成果的，只能够付出成本和努力，生产出产品，能否产生成果的决定权完全掌握在用户手中，他们愿意购买企业的产品了，才能够转化为企业的收入和利润，这才产生成果。
据此，我们可以认为：一个企业的真正的、广泛意义上的决策者是在企业外部，是社会环境和企业产品的用户。这就要求管理者必须将眼光转向外部，转向他们自己所不能有效控制，充其量只能设法适应，施加影响并努力满足其需要的外部。同时，管理者要以卓有成效的工作，努力使内部和外部两者有机地结合起来，这样，才能产生成果，才能在满足社会需要的同时满足企业自身的需要。
但客观现实是：企业内部是管理者最密切接触的地方，企业内部种种关系和联系，种种错综复杂的问题以及众说纷纭的不同意见，紧紧地吸引住管理者的注意力，管理者的地位越高，他的注意力将越为这些问题所困扰，而不容易注意外部的情况，这就要求管理者明确企业的需要，明白企业的根本利益和长远利益之所在，重视为企业做出贡献，彻底摆脱旧观念的束缚，改变旧观念的影响，做出特殊的努力，放眼向外看。
对任何一个身为普通人的管理者来说，只要改变旧观念——这是相当困难的。旧习惯的改变是可以立即开始着手进行的，进行中也会促进旧观念的改变，而要取得成效，培养出自己做有效工作的能力，靠的是持之以恒。
首先，管理者应学会科学地管理自己的时间，时间是做任何工作都离不了的，可以说是比资金、人才更重要、更稀有的资源。可是很多管理者却漫不经心，以为时间是可以取之不尽、用之不竭的，以至浪费了大量时间，同时养成了做事拖拉，不讲究效率的坏习惯，而管理者能否做出有成效的工作，是否珍惜时间是首要的关键。
科学地管理自己的时间，做起来其实很简单，第一步应该记录自己的时间，了解自己的时间都费在了什么地方，这应当坚持进行一段，直至养成习惯。同时定期检查并分析自己的时间耗费，向自己提出一些问题，如：哪些事不必做？哪些事别人也一样能干得好？哪些事是自己在浪费别人的时间等等。这样进行一段时间之后，一般人都是可以发现自己存在的问题的，接下来重新安排，合理利用自己的时间，集中时间做确属重要的事情，做自己希望做的事情，就不是很困难了。
凡是能持之以恒这样做一段努力的管理者，都肯定会明显地得到进步的。这样就能开始改变过去那种穷于应付事务工作，处处感到被动的工作状况，就能认识到，工作中化被动为主动是必要的，可能的。这样，管理者就有可能提高工作效率，以较少的时间取得较多的成效，他就向有效的管理者迈出了第一步。
管理者已经有了可供自己利用的时间，下面需要做到的就是专心了，既在同一时间内，集中精力做一件事，正因为管理者面对的事务工作太多太杂，才特别需要专心，也唯有专心一致才能高效率。我们越能集中我们的 时间、精力和资源，我们所能完成的工作就越多，工作的成效就越显著。
管理者要做到专心一致，首先要做到眼光向前看，不要念念不忘过去，要敢于、善于摆脱过去——不论是自己还是别人的过去遗留给我们的困难和问题，不仅在实际工作中要摆脱过去，大胆减少那些已经不能继续产生成果的工作，对于过去遗留下来的旧观念，也必须彻底摆脱。要真正做到向前看，就要敢于决定重要工作的先后次序，要敢于决定真正该做何真正该先做的工作，以集中人力、物力和财力去专心一致的做该项工作，只有这样，管理者才能做到处处主动，才能做真正的时间的主人，才能领导企业前进，而不至被时间和事务工作所主宰，只有专心一致，才可能做出卓有成效的工作，才可能成为有效的管理者。
任何管理者都不可避免，而且都感到很重要的是用人问题。在实际工作中，大多数管理者在需要提拔人到某个领导岗位时，首先考虑的是：“某人有什么缺点、错误，不适合做这项工作。”而不是首先考虑：“某人有什么特点，长处，适合做这项工作。”这依然是长期以来根深蒂固的旧传统旧观念的影响，其结果必然是那些平庸无所长，不多管闲事因而人缘关系好，只满足于踏实工作以完成任务的人得到重用。这样做，看起来企业中所用的都是“各方面都可以”的人，实际上都是平庸的人，所谓“各方面都可以”必然“一方面也不行”，这样的企业最多也不过是一个一般水平的企业，绝不可能搞得很出色。
那些水平越高的人，其缺点也往往越显著，某几方面有长处，其他方面必有短处，这样的人，一旦长处得到发扬，就能为企业做出较大的贡献。
必然地，有效的管理者在用人方面应该坚持“扬长避短”的原则，主要看人的长处，研究如何发扬人的长处，而不要只盯着人的短处，更要能容忍人的短处。
形形色色的人集中到一个企业，他们事实上在为一个共同的目标而工作，他们大都是普通人，具有人所共有的各种优点，也存在人所共有的各种缺点。企业本身可以认为是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的缺点，使之成为无害。人群中所谓“天才”、“全才”，是极少的，大多数人只具有若干长处，有效的管理者应该知人之所长并用人之所长，调动人的积极性，使人发扬其长处。这是管理者工作是否有成效的关键，也是企业成败与否的关键。
管理者在注意发扬人的长处的同时，也要注意发扬自己的长处，所谓“知己知彼，百战不殆”就包含有这样的道理。管理者应尽量充分了解自己，根据自己的特点，发展出自己的工作方式来，以使工作最有成效。
如果一个管理者既能发扬自己的长处，又能发扬他人的长处，他就很容易能把人们的注意力引导到关心企业的根本利益和长远利益上来，。那么在重大关头，需要他做出决策的时候，各种不同的意见就会涌现出来，可供他从不同的观点和判断中进行选择。人们都知道，在充分发表意见——最好是互相冲突的意见基础上做出的决策往往是正确的决策。
这里重要的一点是：管理者必须认定提反面意见的人是出于至诚，是出于对企业负责，这样才可能引导、激发出反面意见来，而能够达到上下一心，大家都自觉地为同一目标而奋斗的企业，是可以创造出惊人的奇迹来的。
上面从几方面简单阐述了管理者任何使工作更有成效。这是一种技术，是一种能力，也可以说是一种使能力和知识的资源能够产生更多、更好成果的手段。这不是人类先天的一种天赋，而是后天的一种习惯，是一种经过自我训练、能够自我发展而做到的习惯，是任何一个有意者经过努力都能学会，能够培养成的一种能力。
当前，社会的发展对每个管理者的要求越来越高，要求他们做出卓有成效的工作，领导企业提高经济效益和社会效益，满足国家和社会日益增长的需要。“逆水行舟，不进则退”，管理者必须适应新形势，铲除旧观念，改变旧习惯，树立新观念，培养新的习惯、新的能力，以做出更多的贡献。否则，就难免被历史前进的列车所抛弃。
另一方面，在现在管理者日益年轻化、知识化的情况下，成为一个有效的管理者也是每个管理者自身的需要。
随着整个社会物质的逐渐丰富，普遍生活水平的逐渐提高，人们的生存需要已得到基本满足，精神方面的需要日益增强，尤其是知识分子出身的管理者，既要服从国家和企业的需要，努力做出卓有成效的工作，做出自己的贡献，同时，又必然要追求个人精神上的满足，这是单纯的经济报酬所不能替代的。能够给他们以满足的，只是在领导岗位上做出的卓有成效的工作，是个人理想的实现，也既是自身价值被社会所承认，而个人精神上的需要和满足，又只能在企业中，通过个人参与创造的企业的成果而得以实现。
正是管理者本人卓有成效的工作，使国家的需要、企业的需要、个人的需要三者相辅相成，达到了有机的统一。
凡不满足现状，富有进取精神，有志于改革的管理者，从现在开始，从自身的发展开始做起，培养自己做有成效工作的能力，用自己的实际行动，为企业的发展，为国家的富强，也为个人的满足而努力吧！不久的将来，你就会体会到幸福：为自己确实做出了一些值得自豪的工作而感到幸福；为自己成为了有效的管理者而感到幸福！
【如何做好一个有效的管理者】相关文章：
如何做好一个创业者03-22
校长如何做好学校的管理者03-21
如何做一个客房管理者03-21
如何做一个企业管理者05-30
女性经期该如何做可有效预防缓解痛经03-22
管理者与员工的沟通05-18
作为管理者的缺点03-02
管理者的责任与权力04-14
优秀管理者的定义05-30
管理者的素质与技能06-02