一线员工管理方法

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一线员工管理方法

用“知识管理”方法为一线员工减压

一线员工管理方法

随着经营范围的扩大、在各项营销活动接连不断、对服务水平的要求也不断提高，营业员、客户经理基层员工的工作量和心理压力随之上升。在工作中，我们通常使用诸如团队活动、EAP等方式为员工做“身心疏缓”。但只是治标不治本。更为实在的是要能以“解决问题”为核心的减压方法。

在第六届总裁论坛上，李跃总提出“不应该要求所有普通员工都要具备专家素质，甚至要具备连专家都不能具备的素质，因为客户提的问题不可能都知道”。我们不妨用“知识管理”方法提高对企业知识资产的充分利用，从而来解决一线员工在业务知识、专业技能、应对方式等需求。具体如下：

一、要管理什么知识

把企业所有的信息都一股脑地往知识库里面塞，只会把知识库变成“垃圾库”。针对一线员工，建议选择以下内容作为管理重点。

1、当前仍在使用的营销政策。如IPHONE手机的赠机政策、集团客户的优惠政策、校园市场的促销等。

2、经常出现问题的解决方法。如在推荐宽带业务时，客户经常会提出的问题等。这将会加快问题的解决，提高问题的解决质量，更是“one cm”的体现。

3、手机、业务使用方式。手机种类、业务知识多而杂，分类将其上传到平台，并使其能以“手机型号”“业务名”为关键词查阅。

4、集团信息化应用标杆。在推荐信息化业务时，客户常常提出：“实际用起来是什么样的？”“有没有其他地方用过了？”。我们不妨以行业为单位，将集团实际应用情况上传到知识平台，便为向客户推荐时随时调用。

二、实施重点

1、一个平台；指定牵头部门，联合各部门（如市场部、人力部、综合部）建立统一平台。先期不妨由公司组织管理知识内容；而在运行后，由各一线员工补充知识、管理知识。

2、几个制度：激励制度（鼓励知识分享）；安全制度（防止泄密）；管理制度（知识管理流程融入到日常生产和管理流程中），

3、信息化手段。做为信息化程度很高的企业，在对一线的支撑上，更要大力采用信息化手段。使得一线员工可以方便地使用计算机、WAP、短信、语音等方式随时随地获得支撑。

三、可以解决的问题

1、人人都是专家型的人才。员工之间的业务技能水平是有差距的，再加上近年来大量新员工的加入、经营范围的扩展，都使得一线员工在面对形形色色客户时显得“力不从心”。有一个统一的知识管理平台，并易于用手机等工具现场查询，很容易将员工培养成“专家”。

2、为员工实现自我价值。马斯洛把人的需求分为五个部份，再基层的员工，也有“自我价值”实现的快乐。作为一线员工，如果能为这个知识库提供几条有用的东西帮助其他员工（我们不妨在每条知识后加上提供者），成就感油然而生。甚至会良性循环，形成员工知识分享的企业文化

3、创造知识分享文化。把员工的经验和智慧沉淀下来，使员工易于学习、借鉴，减少了员工大量的重复劳动，促进了知识交流为高效利用知识管理平台来获取和掌握所需要的业务技能。在充分交流沟通业务技能和经验的平台上，达到相互学习和不断提升的目的，创造了“分享”“学习”的文化氛围。

一线员工绩效管理2015-05-02 15:48 | #2楼

一、 FSC 绩效管理 —— 一线员工绩效管理

1 、一线员工绩效管理现存问题

笔者发现在制造业企业中，多数企业的一线员工绩效管理流于形式、脱离实际、未起效果，在管理者及员工中支持度不高。

分析其原因，可发现以下问题：1 、考核目的。考核目的大都流于形式，或仅仅是为了奖惩员工，或单纯为了考核而考核。如考核目的都偏离了绩效管理的初衷 —— 提升绩效，绩效管理的效果不佳也不难理解。2、考核指标。考核指标重结果，轻过程指标；重业绩指标，轻发展指标。考核指标应能体现科学管理与人本管理的融合。3 、绩效管理过程。绩效管理不应止于将考核资料存档，戛然而止。绩效管理的最终落脚点应是在绩效改善。多数企业在考核时，管理者和员工对绩效管理的意识只限于考核填表，未上升到对绩效改善的具体行动。在下表中还显示了其他问题，如多数企业未进行PDCA 循环，未进行绩效管理满意度调查 …… 一线员工的绩效管理应遵循简单原则，许多企业的绩效考核评价方式、结果分布、计算方式都较复杂。决定绩效管理成功的因素在于考核目的、考核指标、绩效改善这些因素，而非复杂的评价方式、结果分布和新颖的考核方法。

2 、什么是FSC 绩效管理？

绩效管理应融合人本管理与科学管理的思想，以达成员工和企业的双赢局面。FSC （Frontline Score Card ）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，对一线员工的物质激励、精神激励是其目标。FSC 绩效管理通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过FSC 绩效管理过程，来达成企业与员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的 “ 金点子 ” 等持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励。

FSC 绩效管理的关键点

FSC 绩效管理不关注复杂的评价方式、结果分布、考核工具（为简便易行，对操作工可以采取简单的百分制评分或五级等排列，结果进行强制分布），不关注各式新颖的考核工具，FSC 绩效管理的关键点在于：

①对发展指标与业绩指标的双重考核

与传统的绩效管理指标相比，FSC 绩效管理更注重对发展指标与业绩指标的双重考核，以此达成员工与企业的互赢，引导员工与企业一起发展（如同爱情一样，两人携手创造生活的日子总是美的）。发展指标意在引导员工提出技术、工艺改善建议等积极的自我发展指标，指标可包括提供技术工艺改善建议、提醒他人改正工作中的错误、发现潜在的安全事故等关注发展的指标。业绩指标与生产效率、生产计划达成率挂钩。通过双重考核，实现了对员工物质和精神的双重激励、持续激励。

②培养考核关键人物：基层管理人员

富-士-康跳-楼事件告诉我们，基层管理人员应该进行良性可持续的管理，而非简单粗暴的管理，要处理矛盾而非激发矛盾。基层管理人员在绩效考核时不公正的评判会引起员工的不满，导致离职、怠工等消极现象。绩效考核还甚至被员工认为是 “ 扣钱 ” 的手段。一个优秀的基层管理人员能带出一个高绩效的团队，否则一个失败的基层管理人员，只能使得员工因绩效考核而怨声载道，离职率攀升。因此，对基层管理人员的绩效管理培训和指导非常重要。在实践操作层面上，应引导基层管理人员进行公正、公平的绩效评价，进行合理的绩效面谈和绩效改善推进。

③注重绩效改善

绩效改善是绩效管理的最终目标，考核结果不是最终目标。目前多数制造业企业较注重对管理人员的绩效改善，而忽视对一线员工的绩效改善，认为无法对一线员工进行绩效面谈。事实上，可以采用即时奖励、即时引导等方法来对一线员工的绩效进行不断改善。

④建立双向、建设性的沟通

为何多数企业的绩效管理流于形式？重要原因之一是缺乏与员工建立双向、建设性的沟通机制。在世界500 强的绩效考核中，如果员工对上级评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。摩托罗拉还引入了员工自我评价这一环节，当员工自评与主管评价相差值超过一定分数时，人力资源部将会进行深入调查。在绩效面谈和绩效改善中，双向、建设性的沟通尤为重要。调查显示，绩效考核如缺乏公正公平，员工的不满、怨恨等消极情绪会与日俱增，随之而来的是消极怠工、离职 ……… 管理者应与员工进行双向的沟通，听取并尊重员工内心的意见，而不是对员工的忽视和冷漠；管理者应与员工针对绩效改善进行建设性的、积极的沟通，而非将面谈僵持在某一事件的是与非上，要关注对未来工作的改善。把握好双向的、建设性的、积极的沟通，才不致使绩效管理变成员工怨声载道的罪魁祸首。

3 、FSC 绩效管理成果分享

笔者所在企业自使用FSC 绩效管理以来，从生产部门员工到公司都获得了极大的收获。主要的成果分享如下：1 ）激励性：员工获得极大的激励，相应而得到月度绩效奖金以及员工嘉奖（技术工艺改善建议）。2 ）发展性：员工因提出技术、工艺改善建议而更加关注自我发展能力。3 ）透明性：每个员工的月度绩效考核分数都在生产车间看板展示出来，员工通过透明的看板了解自己及他人的考核分数，如有任何意见都可向人力资源部进行申诉。4 ）时效性：考核分数、绩效考核奖金、员工嘉奖都在月末进行评定，部门主管可对月度的业绩表现情况进行回顾，有利于管理者对员工的工作表现进行及时反馈，对可能产生的问题进行及时预防，对员工的优异表现进行及时鼓励。

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