项目管理绩效考核指标

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项目管理绩效考核指标

　　做工作总结有一个最好的好处，就是能够帮助我们查漏补缺，通过总结，我们能有一个系统的了解和发现，以下是小编为你整理的项目管理绩效考核指标，希望能帮到你。

　　项目管理考核细则

　　一、目的：

　　规定全司各部新产品开发过程的职责、执行力和奖惩流程与细则，鼓励系统性展开产品实现过程策划，追求产品过程设计的零缺陷，力保投产达到0PPM、0 顾客停线的卓越质量表现，特制定本制度。

　　二、范围：

　　1、本制度适用新产品销售部定点通知后的设计及工装制成过程阶段策划执行力的奖励和处罚。

　　2、本制度适用新产品样件试制及工装调试阶段的协调性和执行力奖励和处罚。

　　3、本制度适用新产品开发过程中协调和执行力的奖励和处罚。

　　4. 本制度是对公司《新项目开发策划控制程序》的补充，制度中未描述清楚的内容以《新项目开发策划控制程序》文件为依据执行。

　　三、定义

　　1、项目经理——指由项目管理部申请，经公司批准的项目对外联系窗口，主导项目小组成员按顾客的各个节点要求完成项目交付。

　　2、项目小组成员——指由各部门在公司项目小组正式委派的当事人，代表所在部门履行项目开发职责，其人员根据项目阶段的任务不同可能发生变化。

　　3、项目核心小组——指由项目经理、冲压工程师、焊接工程师和质量工程师组成的项目小组，其人员必须固定，原则上不做变动。

　　4、再发：全称“再发生”，也叫“重复发生”或“再犯”，本制度从重处罚的“再发”，是指同一成员在同一事件上执行力和协调性出现两次或两次以上的推迟和拖延的情况。

　　5、拒不执行：指不配合执行项目经理安排的工作的情况。

　　6、样件：指在新品开发过程中量产试制前交付的零件或者所有客户需求交付的零件。

　　7、试生产零件：指在新品开发过程中由客户物流系统发布订单交付的零件。

　　四、职责及权限：

　　项目经理：

　　1、组建项目小组，建立项目组织机构图，明确小组成员职责，定期召开项目小组会议，评审完成项目的所有策划工作。

　　2、组织项目小组对项目需求进行分解，编制项目计划(包括工作范围、资源需求、人员分工、进度要求、成本预算和质量计划)，指挥、协调并监督考核小组成员的工作。

　　3、领导项目小组、主导完成新项目各阶段的试生产、验证、确认工作。

　　4、监控新品工程变更(ECC)管理和实施工作。

　　5、根据客户各装车时间节点要求组织试生产订单评审、安排试生产、追踪试生产进度并组织样件交付，并针对各装车阶段的问题点组织召开质量分析会议，制定改进方案。

　　6、根据客户开发流程及时提交各种资料(包括特殊特性清单、过程流程图、PFMEA、生产CP，PVP&R等)，负责完成PSW样件及PPAP资料的准备及签订工作。

　　9、负责按照顾客要求完成各阶段进度的评审及提交工作，及时发现项目风险并制定应对措施，且向公司领导及顾客代表汇报。

　　10、负责作为项目窗口对公司领导及顾客代表定期汇报、沟通，对项目的整体进度负直接责任。

　　11、依据阶段性工作的完成情况对成员提出月度奖励和考核意见。

　　冲压工程师：

　　1、负责各阶段数据的数据分析、CAE分析报告的提供及其工艺卡的编制，并按评审计划评审模具工艺和结构，编制并更新冲压工艺记录表格，且按体系要求做好记录和传递。

　　2、负责冲压特殊特性清单、冲压过程流程图、冲压PFMEA、冲压生产CP、冲压作业指导书及其工艺定额的编制和评审及其CP的培训。

　　3、负责模具制造过程进度追踪(如：模具履历表的收集与更新、模具制造进度的汇报、模具制造节点的检查，模具变更执行进度追踪及确认等)。

　　4、负责模具预验收、及其问题点的整理、反馈，模具问题点的整改结果确认，模具回厂安排，预验收资料的签收和确认。

　　5、负责回厂后模具调试、问题点的收集、分析、措施制定及其验证和质量提升，并解决试生产技术、工艺、工装问题。

　　6、负责模具终验收，及其模具质量的确认。

　　7、对项目中所有冲压技术负直接责任，并负责完成项目经理交代的其它工作。

　　焊接工程师：

　　1、负责各阶段的数据分析及工艺卡片的编制，并按评审计划评审夹具工艺和

　　结构，及焊接线工艺布局规划，编制并更新焊接工艺记录表格，且按、体系要求做好记录和传递。

　　2、负责焊接特殊特性清单、焊接过程流程图、焊接PFMEA、焊接生产CP、焊接作业指导书及其工艺定额的编制和评审及其CP的培训;

　　3、负责夹具制造过程进度追踪(如：夹具加工进度表的收集和反馈，夹具履历表的收集与更新、夹具制造进度的汇报、夹具制造节点的检查、夹具变更执行进度的追踪及确认、夹具R&R验证、精度验证等)。

　　4、负责夹具预验收、及其问题点的整理、反馈，整改结果确认，夹具回厂安排、资料的签收和确认。

　　5、负责回厂夹具调试、问题点的收集、分析、措施制定及其验证，夹具过程验证，并解决试生产过程中的技术、工艺、工装问题。

　　6、负责夹具终验收，及其夹具质量的确认。

　　7、对项目中所有焊接技术负直接责任，并负责完成项目经理交代的其它工作。

　　质量工程师：

　　1、负责检测标准的编制、评审

　　2、参与冲压及焊接经验的编制与评审，输入类似零件历史质量问题。

　　3、负责按评审计划评审检具结构，并按体系要求做好记录和传递。

　　4、负责检具制造过程进度追踪(如：检具加工进度表的收集和反馈，检具履历表的收集、检具制造进度的汇报、检具制造节点的检查、检具变更执行情况的确认、检具MVS、MSA的研究、精度复测等。

　　5、负责检具预验收、及其问题点的整理、反馈，整改结果确认，检具回厂安排、资料的签收和确认、检具CMM复测。

　　6、负责检具使用过程中问题点的收集、分析、措施制定及其验证。

　　7、负责质量巡视员的培训，确保所有零件(包括样件、外协件、客供件、试生产零件等)的尺寸测量和质量确认工作，并按照项目要求提交质量检测报告;

　　8、负责检具终验收，及其检具质量的确认。

　　10、负责完成项目经理交代的其它工作。

　　物流部计划成员：

　　1、按试生产、样件和试模需求编制生产计划、组织编制物料需求计划并监控试生产和样件制成进度。

　　2、在新品生产(包括样件和试生产零件)过程中履行调度职能，配合小组协调安排制造各部解决新品生产过程中的异常问题。

　　3、负责新项目生产物资盘点及其呆滞物料的处理。

　　4、负责更新生产数据库，组织制定新产品的材料、标件、半品、成品安全库存定额和工时定额。

　　冲压车间成员：

　　1、负责汇总过去冲压生产异常处理经验，并参与小组所划及试生产，特别是安全性、操作性和匹配性的评审。

　　2、负责冲压作业指导书中操作流程的编制和试模过程中参数的统计。

　　3、执行试生产和样件制造，如：领取生产物料、制程质量检验、不良品处置、工装供方冲压车间安全行为的监控等。

　　4、确定新项目冲压人员需求，并组织进行新项目冲压安全质量操作技能培训。

　　5、安装到位的新生产线环境因素及危险源识别。

　　焊接车间成员：

　　1、汇总过去焊接生产异常处理经验并参与小组所有策划及试生产，特别安全性、操作性和匹配性的`评审。

　　2、参与评审并验收焊接车间布局规划、新焊接设备夹具的投资式样方案。

　　3、负责焊接作业指导书中操作流程的编制。

　　4、执行试生产和样件制造：领取生产物料、制程质量检验、不良品处置、工装供方焊接车间安全行为的监控等。

　　5、确定新项目焊接人员需求，并组织进行新项目焊接人员的安全质量操作技能培训。

　　6、安装到位的新生产线环境因素及危险源识别。

　　物流部项目小组成员：

　　1、汇总过去物流不良处理经验并参与小组共同完成所有物流策划。

　　2、负责交货状态的物流方式、包装规范的确定，策划厂内周转物流运输方式、包装规范(含临时包装)。

　　3、负责新物流设备、新料架的投资式样方案、环境因素及危险源识别及其申购需求提出和验收。

　　4、编制新料架的日常及定期维护保养规划。

　　5、审批供方物流方式、包装规范及其物流PPAP资料。

　　6、确定新材料/标件/产品、新设备工装检具备件的仓储方式

　　7、在试生产中配合完成客供件领取、新品出入库、物流配送等物流仓储工作。

　　8、负责试生产零件订单接收及所有阶段零件的交付。

　　设备部成员：

　　1、负责汇总过去经验，完成设备选型及布局规划，技术协议编制和签订。

　　2、负责新设备导入后的安装调试和验收，含设备及系统集成(例：机器人系统集成和发生故障时故障的排出)。

　　3、主导确定新生产设备的投资式样方案、环境因素及危险源识别、编制技术协议、设备供方选择并组织采购或委外设计、制造与验收。

　　4、主导新生产设备的安装、试生产调试、维护、指导厂家整改。

　　5、编制新生产设备、操作规程、日常及定期保养规范、易损件周期更换计划、备品安全库存定额。

　　采购部成员：

　　1、负责新项目外协件新供方开发，及新增设备、盛具、原材料、部品及辅料的采购或外包。

　　2、负责原材料采购与顾客的商务运作。

　　3、负责追踪标件、辅料和外包供方开发进度，协调标件、辅料和外包供方整改试生产问题，主导所管标件、辅料和外包供方的交付业绩评价。

　　销售部成员：

　　1、负责顾客商务运作及新工装导入。

　　2、负责顾客新项目商务合同评审并组织报价。

　　3、负责新项目客供产品、外协件、工装新供方开发与选择，及其客供产品、外协件、工装的采购或外包的商务运作。

　　4、追踪外协件供方开发进度、协调外协件供方配合整改试生产问题、主导所管供方的交付业绩评价。

　　5、监控顾客财产并更新清单。

　　6、代表顾客将顾客具体要求及时传达给小组，并将小组的工作情况反馈给顾客相应职能部门。

　　7、监控并促进小组工作符合顾客要求。

　　人力资源部成员：

　　1、负责新项目人力资源策划和管控;监控并核算新项目人工成本。

　　2、组织识别新项目人员需求计划并按需求招聘到岗。

　　3、组织编制新项目人员培训计划并监督执行、验证培训有效性。

　　项目管理部总监：

　　1、负责督促项目经理工作系统性，并汇总各项目经理提出的奖惩意见。

　　如考核出现争议时，协助技术系统分管提出裁决建议报总经理批准。

　　五、项目小组会议

　　1、会议有：周会、月度会议、工程评审会议、专题分析会议。

　　所有会议核心成员均需参加。

　　会议的纪律按公司《会议制度》执行

　　六、奖惩基本原则：

　　1、处罚不是目的原则：处罚是为了促进成员积极及时推动工作，防

　　止问题和推诿的发生而采取的一种管理手段。

　　2、激励及时性原则：每月月度会议上，通报本月工作的完成情况及成员的激励情况。

　　3、后果严重须处罚的原则：引起顾客或项目经理抱怨须处罚;影响项目整体推进进度须处罚;顾客或项目经理再次抱怨的加重处罚;其处罚结果在

　　月度会议上通报。

　　4、不允许重复发生的原则：本文件适用范围内发生的问题在 1 个月内重复发生的加重处罚：第二次追加对部门经理处罚;第三次追加对系统分管处罚。

　　5、申诉及时的原则：责任单位对项目组的奖惩有异议时，与技术开发部不能达成共识的，可在收到奖惩通知后 2 个工作日内向管理部提出申诉。

　　六、奖惩依据：

　　1、在制造早会、周会、工程评审会、试模专题会上通报的重点工作、《问题清单》——须注明责任人、关闭期限。

　　2、月度会议上提出的重点工作、问题清单——须注明责任人、在关闭期限。

　　3、其它：事实、物证、人证、照片等证据。

　　七、奖励计算：

　　奖励=(可支配总额)×工作份额×态度系数

　　注：1.工作份额=实际完成工作数/本月小组需完成的总工作数，工作内容和责任人由项目经理根据当月的实际情况确定当月需相关成员完成的工作项数(对于同一工作，主办计60%，协办计40%)。

　　2.态度系数：主要由项目经理依据配合过程中的态度表现直接评价，其系数范围为:1)按时完成工作，0.8<系数≤1;2)工作未按计划全部完成，0.5<系数≤0.8;3)拒绝完成工作，系数为0;

　　3.如在工作份额和态度上出现分歧，在项目月度会议后1天内提出异议，由CEO最终裁定。

　　4、奖励主要是激励项目成员的积极性，原则上奖励当月参与项目管理和支持工作的项目成员，体现多劳多得，每人当月的最高激励金额累计不超过800元。

　　当出现顾客正式投诉，取消主要责任人当月的激励金，并一次处罚主要责任人100-200元，每人当月的最高处罚金额累计不超过700元。

　　5、可支配总额:原则上为每个项目 3000 元/月。

　　当月如出现顾客正式投诉一次，可支配总额变更为 2000 元;如出现顾客正式投诉两次，可支配总额变更为 1000 元;如出现 3 次或 3 次以上，取消当月该项目奖金。

　　项目经理可根据当月的工作量考虑可支配总额的实际分配额，当月未分配完的激励金额可转移到下月发放，项目结束即自动取消。

　　八、生效日期：

　　本制度由小组起草，各系统分管会签、总经理批准后执行。

　　本制度自发行之日起生效执行。

　　本制度的最终解释权归小组(技术开发部)。

　　本制度在执行中完善和修订。

　　九、附件(***车型**月项目管理激励评价表)

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　　项目管理工作总结范文篇1

　　XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。

　　项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

　　范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的`过程。

　　时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。

　　因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。

　　我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，其次qa得能够比较熟悉业务，过去的一年这一点几乎没有落到实处。也许是每个qa跟踪的项目较多，就存在这样一个矛盾，qa需要编写的文档越来越多，如果要把所有的文档都及时的填写，根本就没有跟项目组沟通和深入监控项目的时间。要想深入到项目组，目前看来真是一件比较困难的事情。

　　项目管理工作总结范文篇2

　　我在xx一期工程建设工程部工作，xx一期工程建设即将建筑完成交房之际，公司领导调我任xx景园项目做工地现场材料管理员。我第一天来到xx景园工地，见工地现场门牌和五牌一图规范端庄，随处都可以看到文明施工标语，虽然施工正在紧张地进行，但是却看不见丝毫的杂乱无章景象，外墙的脚手架和防护网都采用了统一颜色，操作的机械设备和安全通道都有良好的'保护措施，建筑四周也事先挖好了用于排放施工废水的排水沟，各种材料堆放整齐，施工现场配有医疗场所、职工宿舍、门卫、停车场、磅秤、茶亭、凉亭等设施，整个工地道路通畅，显得整洁美观，展现了建筑队伍良好的现象。

　　我在xx景园工地工作已有两个月之时间，非常感谢公司领导和各位同仁的帮助，使我工作能力业务水平和综合素质有了显著的提高。

　　我任工地现场材料管理员以来认真学习，不耻下问，勇于磨练、立足本职、岗位建功之精神，已经基本掌握了管理技巧，对各种材料的进场查看：质保单、合格证、做到证件齐全，数量、重量核对准确才给予签字，如发现数量、重量不对并及时扣除，如发现质量不合格并及时清理出场，做到材料分类堆放整齐和有防护措施，以妥善保管、预防为主、防治结合的方针，采取有效防腐、防潮、防蛀、防蚀等措施，保证其在一定期限内不变质、变形损坏，保证其技术性能，对破损或腐蚀严重的安全防护用品，严格执行报废制度不得继续使用，严格实行科学保管合理堆放，做到过目知数，便于发放，盘点核对等，必须办理入库登记做到有章可循，有据可查。

　　高温酷暑工作累，工人流汗不流泪，安全生产永记心，永远前进不后退，为了工程创括苍杯，领导员工相依偎，抢进度上班时间加倍，同事们紧紧地追随，按规范，不相悖，遇困难，不气馁，坚持质量第一制造出良好的工作氛围，每月不定期地举行工地列会，行之有效地规范了施工行为，雍景楼，石梁水，砼筑成，砖块磊，雍景小区八景美，拥有千步文化长廊，入住业主定陶醉。时光如飞，年华似水，季节带走了玫瑰，却总也带不走同事们的互相安慰，工作中涌现出许多感人心肺，真情实为最贵。烟云流动花飞语匆，岁月敛去了嫣红，却总也敛不去工友们友情的深浓。

　　我在xx景园工作5个月之后，公司领导调我任，深圳xx装饰工程有限公司宁波分公司做仓库管理员，在领导的带动下和全体员工的协作下，银轮国际5#楼202室的装饰装修工作，工作有计划、有措施、有检查、有记录、有总结、责任到人各负其责充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务，经验收合格圆满完成并投入使用，现就自己xxx年xx月1日到xx装饰工程有限公司宁波分公司的三个月工作作简要总结。

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