绩效考核缺乏战略导向

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绩效考核缺乏战略导向

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是小编为大家收集的绩效考核缺乏战略导向，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　资料1：

　　有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。

　　对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

　　绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

　　一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进有动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。但是，企业绩效管理也有以下几个方面的难点：管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高；谁来考核最高层管理者；绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上；一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定；如何处理好组织目标和个人目标的关系；中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到；良好的绩效管理环境难形成；激励的幅度难把握。

　　资料2：

　　任务导向的绩效管理方法，强调对任务、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划(当然，很多企业连基本的战略规划也没有完成)结合，造成很多经典的误区：

　　一、侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。

　　二、指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。

　　三、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件结果的好坏固然重要，但更重要的是知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。

　　四、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。

　　五、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。

　　六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

　　七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

　　任务导向绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

　　绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，任务导向绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。

　　资料3：

　　随着我国国家综合国力的日益增强，我国各企业之间的竞争也日渐激烈，企业管理的手段在企业竞争中具有重要地位，而绩效考核战略则是企业管理中的重要手段，因此构建全面的通信企业绩效考核战略是十分重要的。而目前我国部分通信企业在构建全面的绩效考核战略中仍存在诸多问题，文章通过了解通信企业绩效考核指标存在笼统的情况以及通信企业绩效考核战略与企业战略的转变是否屁匹配等方面，分析存在的问题并提出有效的解决措施，从而能够在通信企业中构建全面的绩效考核战略。

　　一、通信企业绩效考核战略的现状

　　在企业管理中，企业各部门根据主要工作职责设计部门绩效考核指标，而各部门再通过绩效考核指标的设计情况规定员工的绩效考核指标，从而在企业内部完善企业绩效考核战略。但目前部分企业中的相关部门规定员工绩效考核指标时，只根据工作人员的工作情况进行简单制定，并未进行分工明确的相应制定，容易导致绩效考核战略达不到奖勤罚懒的实际考核作用。同时，绩效考核指标分为业绩类与管理类指标，而指标注重结果而并非过程，因此在实际的企业经营中存在部分工作人员为了使业绩指标提升，采取不合理的方式吸引客源，长此以往容易使企业的生产经营遇到阻力，因此通信企业绩效考核战略仍有待完善与加强。

　　二、构建全面的通信企业绩效考核战略中存在的问题

　　（一）通信企业绩效考核指标存在笼统的情况

　　通信企业绩效考核指标存在笼统的情况是构建全面通信企业绩效考核战略中存在的重要问题。在企业经营管理中，部分员工考核指标并没有按照岗位类别进行分类，企业内部的岗位绩效考核指标的侧重点也不突出。虽然在企业中也存在部分部门对岗位职责进行了明确的指标分项设立，但仍未对部门岗位的绩效考核指标进行细化，例如在企业综合部门中的管理会计与工程会计虽然都对公司的财务负责，但是管理会计与工程会计的工作内容是存在很大差别的，在企业实际绩效考核管理中应分别根据其工作内容进行详细的指标划分。由于在企业经营管理过程中各部门并未对绩效考核指标进行细化，因此导致企业管理出现问题时会由于找不到具体的管理人员负责而需要大家共同负责。由于在通信企业中的绩效考核指标存在笼统的情况，由此容易致使相似的各管理部门，其实际工作内容不相同的工作岗位的绩效考核指标雷同，绩效考核的结果与实际的企业工作脱节，致使绩效考核在通信企业中起不到实际的激励作用。

　　（二）通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配

　　通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配是构建全面通信企业绩效考核战略的关键问题。随着科学技术的不断进步与发展，我国各通信企业能够在经营管理中提供同质化倾向的业务，由于在社会主义市场经济体制下的企业市场竞争加剧，各通信企业在市场竞争中取得了巨大的优势，员工团队工作与企业客户服务工作在通信企业经营过程中具有十分关键的作用。因此各通信企业的绩效考核战略也围绕员工团队建设和企业客户服务进行适当的调整，但在通信企业战略目标调整的同时，绩效考核指标体系却显出滞后的状况，在员工绩效考核指标体系中，存在部分考核指标仍是企业内部运营的结果性指标。同时，企业工作人员的绩效考核指标是按照通信企业经营转变前根据员工的工作内容与职责进行制定的。通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不相匹配，将可能影响到通信企业战略的实现。

　　（三）通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核

　　通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核是构建全面通信企业绩效考核战略的根本问题。在通信企业经营发展过程中，通信企业的绩效考核指标体系在忽视对通信企业发展十分重要的用户服务的同时，在绩效考核中对管理类员工以及营销类员工等的绩效考核体系普遍采用结果性指标。例如在通信企业管理中对管理类员工的考核指标基本上是管理内容以及管理任务，对营销类员工的考核指标普遍是收入完成值以及用户净增值等。通信企业绩效考核指标体系对霍城的管控与服务考核的忽视，致使企业员工只片面的追求工作结果而不理会工作的过程，遇到重要却无法提升结果指标的工作无人去做，由此容易造成企业管理过程的混乱。

　　三、解决通信企业绩效考核战略中问题的措施

　　（一）根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系

　　解决通信企业绩效考核战略中的问题，必须要根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系。在通信企业中的绩效考核指标的设定不能够一概而论，应根据企业岗位的工作性质、职责以及特征对岗位进行分类，从而对不同部门的员工设定相应的绩效指标。在通信企业中，一般将企业员工的岗位分为管理类、管控类以及客户服务类等相关岗位，例如在管理类岗位中的工作人员主要形式管理职责，对管理部门的事务进行统筹以及对企业外部进行沟通协调等工作，因此要求管理类岗位的绩效考核指标应以部门职责为依据对业绩指标进行侧重。只有根据合理的部门岗位建立通信企业绩效考核体系，才能够有效的促进绩效考核战略在通信企业中的全面构建。

　　（二）建立以团队建设和客户服务为主的企业绩效考核指标体系

　　通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核，将造成企业管理过程的混乱，不利于企业的发展，因此建立以团队建设和客户为主的企业绩效考核指标体系是十分必要的。通信企业为客户提供的多种产品以及售后服务较为复杂，在通信企业中各部门的工作人员应该在管理人员的有效组织下，各司其职，相互配合，共同完成企业经营过程中的任务，提高企业外部客户的满意程度。

　　由此通信企业员工的绩效考核体系应该以团队建设和客户服务为主，根据各部门岗位的工作性质以及相关性，设定相互联系、相互制约的考核指标，增强团队意识与员工服务意识，有效的构建通信企业绩效考核战略。

　　（三）建立合理的通信企业绩效考核体系，坚持结果与过程同等原则

　　通信企业绩效考核体系中只注重结果指标的绩效考核体系，将限制企业的进步与发展，因此必须建立合理的通信企业绩效考核体系，同时坚持结果与过程同等的原则。在通信企业管理过程中，要根据通信企业的实际工作情况，将绩效考核指标体系分为关键绩效指标以及关键胜任能力指标，关键绩效指标中的管理类指标应包含过程指标以及结果指标，由此可以对岗位职责内的各项具体工作的管理过程与结果进行及时的考评，既兼顾了绩效考核的过程也侧重了绩效考核的结果。同时为了保证绩效考核的客观性与真实性，可以结合当月工作计划完成情况以及重点工作的支撑情况等对绩效考核进行制定，建立合理的通信企业绩效考核体系，坚持结果与过程并重的原则，能够有效的促进通信企业中绩效考核战略的全面构建与实施。

　　对构建全面的通信企业绩效考核战略的研究，文章首先简要概括了通信企业中绩效考核战略的现状，从通信企业绩效考核指标存在笼统的情况与企业战略的转变不匹配以及通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核等方面对构建全面的通信企业绩效考核战略过程中存在的问题进行深入探讨，同时提出根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系以及建立合理的通信企业绩效考核体系，坚持结果与过程同等原则等有效解决上述问题的措施，并具有实际的参考价值。

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