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中国式绩效考核
“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”——北电的绩效管理案例评点希望通过以下案例评点，让读者看到：被赋予太繁多、太沉重的任务从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”聚焦的绩效考核，将最后不适合“中国式”企业。
考核不会让你吃惊！
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为（Behaviors）；另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在市场的变化加剧，发展的速度也变快，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的综合反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是360度考核（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
作者评点：
“从两个方面即行为和绩效目标进行考核”、“对员工的考核是随时（ongoing）的”应该是很正确、没有问题的。这与本书后面谈到和强调的“聚焦于过程和结果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不会让你吃惊”，也正是本书“广义绩效考核”所希望达成“推行无阻力”的一种效果。
评估的作用
评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展。通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被列入发展下一代领导的计划。
作者评点：
其所谓两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方。显然这已经被抽象、升华为聚焦于“能力、发展潜力”的“人事评估”了，这本身（在他自己的公司）没有问题，但是如果继续往前发展，我们的“学习者”把此作为标准，而忽略了我们自己的企业没有量化管理的基础、没有对中高层主管“代理到位（此概念见本书其他章节内容）”，就可能变成我们所看到的：一些企业的绩效考核淡化业绩，强调对人的评价，进而被员工所排斥。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，另外也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
作者评点：
通常要花两个月时间，这一点在我们很多公司是困难的；大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。这里的“大家”以及“对自己负责，对别人负责”似乎都已进入某种“高尚境界”之中去了，这在我们一些企业也会是可望而不可即的。
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是员工非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要的方面。三是去带动影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
作者评点：
“提拔、升职”需要对干部的多方面乃至全方位进行考察和评估，这当然就是“人事评估”了。这一方面使得绩效考核被赋予了太繁多、太沉重的任务，从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”的聚焦。另一方面，这种指向人力资源部门职能的绩效考核当然就容易被直线主管认为“与己无关”而“见外”、疑惑乃至排斥。
——自李泽尧《中国式绩效考核》
中国式绩效考核的一般步骤与要点
1?企业发动机作用自上而下——宜先把中高级干部的绩效考核做好以后再展开到一般干部。许多中国企业实际采用的是“目标责任状”。换句话说，如果连类似于“目标责任状”这样的东西都没有建立起来的时候，人力资源部去推行面涉全员的聚焦于人事评价的“绩效考核”（实际上是辅助性绩效考核）难免遭遇失败。
2?量化管理是基础——宜先把基础的日常报表、部门月报表建立起来后再推行绩效考核。人力资源部门所做的辅助性绩效考核当然也是在帮助公司，但是一旦人们感觉到对量化管理的“忽视”乃至“干扰”的时候，人力资源部所进行的辅助性绩效考核就将遭遇质疑——因为你没有分清最高主管的工作重点和当前“最爱”。
3?月报表是企业管理的一条重要主线——基于月报表对中高级干部的利益挂钩可以看成是绩效考核的刀尖和前奏，因此对很多民营企业而言，在正式的绩效考核推行之前，在月报表上“狠下功夫”是重要而有益的。
4?当然，与利益无关的月报表本身会难以得到深化，除非最高负责人非常强势。一些强势的最高主管会用职位升降、批评与表扬来对月报表的结果给予反馈。而进一步的书面化、明确化的月报表结果与利益的挂钩将有助于月报表本身的深化和到位。这种挂钩所得到的本质上就是前述的目标责任状。
5?从一些跨国公司人力资源经理那里学到的“人事考核”必须以做好公司量化管理的基础为前提，否则就会本末倒置，适得其反。
6?以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作，是一种基本的管理手段，而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。
7?确定管理目标是绩效考核的依据和前提，而一个公司既有的月报表本质上就是企业管理者对管理目标的感性理解和经验性的表达。
8?有效目标分解是有效管理的方法，亦是绩效考核的方法。
9?KPI锁定是绩效考核的坚实基础。
10?向企业高级管理者有效有力地推销绩效考核，得到他们的真正理解和了解是绩效考核成功的保证。
11?了解制度管理和推行的一般方法是推行绩效考核的必要准备。
12?包括绩效考核在内的所有的企业制度的成功推行，都离不开员工的理解和支持，因此推行前的宣导和铺垫就显得非常重要。
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