中国式团队管理有感

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中国式团队管理有感

因势利导、借力使力、合理合适―――读《中国式团队》有感

在美国，东方人因为比较陌生，领队的通常会拿一面小旗子，中国人和日本人都是如此。怎么鉴别哪个是中国团哪个是日本团呢？差别在于：领队的拿着旗子，后面跟着一大群人的，是日本人；而领队的拿着旗子，后面时常有人掉队的，是中国人。领队的眼睛只看着前方的，是日本人；而领队的人边走边回头看后面还有没有人的，是中国人。

各位要说了，中国人真是糟糕。曾仕强不这么看。他说，凡是都有两面性。日本团队具有强烈的服从意识，这让管理很轻松，但绝对服从上级命令也势必会导致愚忠、盲从，一旦目标错误将会造成很大的祸患。而中国团队不同，管理者不但要确定目标，而且要确保目标正确，否则的话，下面的人就会各行其是。

曾仕强，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。他首创中国式管理，《中国式团队》是他的中国式管理系列著作之一。

该书中，他认为要管好中国人的团队，不能照抄照搬外国所谓先进的管理模式，只有以中国传统文化为背景，以中国人的人情世故为出发点，充分考虑中国人的优缺点，以及许多只可意会、不可言传的潜规则，才能构建和-谐、和乐、合理、合适、真正高效能的中国式团队。

在其中，我读到了几个与现代管理理念格格不入的中国式“主题词”：

“义气”。“义气”这个词，已经被现代契约化社会磨灭了它的光彩，被贯以“封建思想”的帽子沦为贬意而渐渐式微。“义气用事”说你太鲁莽，缺乏理智。“江湖义气”说你做事不分是非，不讲原则。事实上，义气还有它正面的涵义，它排在古人立身的四大基本原则“忠孝节义”之一有它的道理。曾仕强说，中国团队有没有高效率，关键看它的成员之间有没有义气。我想，他在这里用到“义气”，至少可以把它和现代管理理念中以下提倡的优质品质联系起来：一是忠诚。中国讲义气的模范是关羽，桃园一拜就终身跟随，封金挂印、千里单骑，忠心耿耿，矢志不渝。忠诚对员工来说，往大了说，是忠于事业，与企业同舟共济；往小了说，是忠于职守，对自己本职工作的责任心。如果员工始终对一个企业没有忠诚，认为企业的兴衰是领导的事，与已无关，就会做一天和尚撞一天钟。二是诚信。义气还包含“一诺千金”的承诺、“一言九鼎”的诚信。中国早期成功的商人，如晋商、徽商，都以重义气、重承诺这块金字招牌打开局面。诚信的商人让交易对手放心，诚信的员工让领导放心，诚信的企业让公众放心。三是奉献。义气还在于需要的时候、关键的时候，员工能挺身而出，勇于担当，为企业、为领导排忧解难。中国人的文化中、性格中有义气的成分在，关键是能不能把它引导好、发挥好。

“人情”。人情，也是我们在现代管理中有意规避的词汇。它往往让制度的执行大打折扣。而实际上在中国的社会中，“人情”又是无处不在的。中国人不是很理性的民族，理性的反意词是什么?感性。带了感情的性质，就比较人性化。用我们能接受的理念，就是以人为本，人性化管理。中国式的团队不能单用“法治”来管理，还必须结合“人治”。站在员工的角度为员工考虑，员工会感激，会感动，会感恩。中国人讲“滴水之恩，涌泉相报”，甚至可以“士为知己者死”。当企业和领导给予员工充分的信任、充分的尊重、充分的发展机会，员工还不知恩图报，好好工作吗？曾仕强认为，中国人的“人情”，还正是中国式管理的优势所在！

“看着办”。“看着办”更是与现代的管理制度不谐调。我们推崇西方管理方法，如美国式的管理，重视契约，重视制度，一切以书面为凭据，按照契约执行，简单、规范、科学。我们的管理也正在朝着这个方向努力―――以制度化、规范化、流程化作为目标。而制度是针对一般状况而定，没有考虑到特殊情况。一旦有非常情况出现，美国式管理就会变得乱七八糟。所以曾仕强认为，中国人时常体现出来的“不确定”和“不守规则”不是缺点，反而可以弥补制度的不足。因为环境一直在变，制度应该随着环境变。而制度酝酿、修改需要时间，会有一个滞后性。但他同时又强调，要“持经达变”，即要坚持原则，在坚持原则的前提下根据情况作变通，中国人就叫“看着办”。这个“看着办”是有条件的，既不能违反原则性，又要体现灵活性，这才是高效的管理。

合适的才是最好的，《中国式团队》正是体现了这样一种理念：合适的管理才是最有效的管理。所以，九九归一，带好中国式团队，就要了解其特点，适应其特点，才有办法借办使力，四两拨千金，真正达到共识，构成和-谐。

中国式团队：第2章领导者应有的管理艺术2015-10-28 8:10 | #2楼

《三字经》里有句话：“子不教，父之过；教不严，师之惰。”这句话用在企业里再合适不过。

现在有些家庭对孩子过于溺爱，疏于教育，直到孩子犯了无法弥补的过错，才悔之晚矣。其实，这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为“家严”、“家慈”，是很有道理的。夫妻两个人，父亲要做“黑脸”，对待孩子严一些；母亲要做“红脸”，对待孩子慈爱一些。父亲严厉是帮助母亲管教孩子，母亲一旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人：“你再不乖，你父亲回来你就知道后果了！”母亲可以随时出卖父亲，但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说：“你母亲告诉我，你今天做了哪些坏事……”这样就完了，孩子会认为别人都是不可信任的，在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩，小孩一听，自己也犯了同样的错，庆幸父亲不知道，自己偷偷改掉，免得受惩罚。这样，一严一慈，孩子才能健康愉快地成长。

在企业里也应如此，基层干部要“柔”一些，高层干部要“凶”一些，因为基层干部与员工接触的时间比较长，太凶了，就会让员工反感。如果员工受了委屈，基层干部要会安慰员工，让员工感到自己和他们是同一条战线的。

领导对员工严管，是一种责任。所有的员工、干部都是把他们一生中最宝贵的时间献给你，如果你没有好好教育他们，就是不负责任，误人子弟。

中国人讲人性管理，讲中国式管理，绝不是说马马虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。这样做，害人害己，对待员工一定要严管。只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐-待。

领导千万不要随便惩罚员工，如果员工做错，就惩罚他，你只是在发泄自己的情绪。员工第一次做错，要慢慢说明他为什么错了，会产生怎样的后果，该如何补救，怎么改，这就够了。如果员工第二次犯同样的错，就不要轻易放过他，但是也不能太严格，毕竟只是第二次犯错。这时，领导要告诉他，再一再二不再三，如果有第三次的话，后果自负，因为那时所有人都不会原谅他，而不是你不原谅他。这样做，就会渐渐形成一种风气，员工也知道了有错必改。

惩罚应针对屡犯者，而不应针对初犯者。初犯就受到重罚，那就没有人敢做事了，因为多做多错，不做不错，多一事不如少一事。大家都无所事事，这个企业如何能发展？

逐渐放手才能培养干部

一个人到底是圣贤还是凡人，关键在一个字——“无”，“无”的程度高，他就是圣贤，“无”的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样，一辈子老在“有”这个层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领导，身心疲惫，你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有；人家尊重你，你没有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。

一个领导在创业初期，确实应该亲力亲为，带领大家一起奋斗；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。这就像教小孩走路一样，当一个小孩蹒跚学步时，你扶着他，他才敢走路，如果你一开始就撒手不管，小孩就会摔跤，以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了，就要放开手，让他自己去尝试，如果此时你还不放心，还要扶着他，那他一辈子都不会走。

管-理-员工也是同样的道理。一开始，领导要带着干部，教会他们怎样做，否则是不负责任的，领导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么程度，你就放手到什么程度，这个“度”要自己去拿捏。

“无”不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多领导都是从“有”开始的，所以舍不得放权，或担心干部做不好，这样一生占有权力会很辛苦。刚开始，领导要样样做给干部看，因为你有经验，知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后，就要逐渐放手，让他们自己去尝试，而你自己得抓紧时间充实自己。干部成长了，你也得成长。当你的干部不太相信你，或者他们给你提出很多意见，或者你交代的事他们推三阻四，甚至玩点花样，你就应该明白问题出在你身上，要从自身找原因。老是责怪别人的人，是不可能成长的，而随时检讨的人，才会不断提高。

其实，人生就是从“有”到“无”的过程，人一生下来就开始“有”，到死亡以后就变成“无”。领导者要体会到这一点，从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候，你会不断成长，越来越好；当你过了40岁之后，腿没有力气、眼睛模糊、牙齿松动、头发掉落，你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话，就会折损寿命。就像孔明一样，他是智慧的化身，且一生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为，就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问，生怕别人处理得不公正，结果劳累过度，英年早逝，给蜀国带来了致命的打击。

一个人有目的地去做，他是不积极的；当一个人没有目的，还继续做，才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有，“无”不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是“无中生有”的真谛。

职位越高的人，越应该做无形的工作；有形的、具体的工作，要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作，伤脑筋谁看得到？但是伤脑筋是有作用的，想想这个人为什么不高兴，怎么抚慰一下；想想那个人是不是太嚣张，怎么牵制一下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。

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