绩效考核计划

什么是绩效考核计划?绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，

绩效考核计划

二是建立部门工作计划和员工的考核量表。对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。

部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：

一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么?

二、每一个绩效事件由谁来负责?

三、每一个绩效事件在什么时候完成?

四、每一个绩效事件如何评价?在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：

一、是否所有员工都需求制定考核量表?

二、考核量表的制定周期如何确定?

三、考核量表的制定依据是什么?

四、员工考核量表的制定流程是什么?

五、考核量表如何进行调整和变更?绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。

对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：

一、基于工作计划的业绩考核;

二、基于素质模型的能力考核;

三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，如年度或半年度考核。绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度(季度)及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。

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