公司项目管理制度[精品15篇]

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公司项目管理制度[精品15篇]

　　在我们平凡的日常里，大家逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配功能。想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，下面是小编精心整理的公司项目管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司项目管理制度[精品15篇]

公司项目管理制度1

　　项目管理的五大过程

　　1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

　　2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

　　3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

　　4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

　　5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

　　在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

　　运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

　　理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

　　现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

　　所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

　　1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

　　在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

　　但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

　　A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

　　B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

　　2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

　　怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

　　项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

　　切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

　　运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

　　3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

　　项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的'方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

　　通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

　　项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

　　它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

　　它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。

　　推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

公司项目管理制度2

　　1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。

　　2、根据业主批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成。

　　3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。

　　4、根据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。

　　5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。

　　6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的`管理事宜。

　　7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。

　　8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。

　　9、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

　　10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。

公司项目管理制度3

　　为规范项目部管理,加强项目经理管理力度、严明制度、保证生产工作效率,为企业生产的正规化发展,提高满意度,根据本岗位实际工作,特制定本岗位职责及相关管理制度。

　　1.项目部岗位职责

　　1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。

　　1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。

　　1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。

　　1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、维修工作。

　　1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;

　　1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。

　　1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。

　　1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。

　　1.9必须掌握施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。

　　1.10 负责同施工现场各分包队之间的协调工作。

　　1.11 负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。

　　1.12 负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。

　　1.13 负责组织质量回访及维修工作,追踪落实并达到顾客满意。

　　1.14 负责组织项目索赔工作。

　　1.15 负责配合各相关部门的沟通与协调工作。

　　1.16 各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。

　　1.17 负责施工质量、安全管理工作。

　　1.18 负责工作阶段性验收报验工作。

　　1.19 负责收集工程节点照片管理工作。

　　1.20 项目部在基础、主体、竣工验收时必须组织及时报验。

　　1.21 项目部负责管理体系运行实施工作。

　　2.项目经理职责

　　2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

　　2.2对于施工中存在的质量问题,必须及时向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/次。

　　2.3项目经理组织编制项目管理实施规划,负责组织沉降观测设施的安装施工,必须负责组织做好经济签证,违者负激励200元/次。

　　2.4项目经理对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

　　2.5项目经理建立质量管理体系和安全管理环境、职业健康体系并组织实施。

　　2.6项目经理在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题,同有关部门沟通。

　　2.7项目经理进行现场文明施工管理,处理突发事件,对违章作业造成安全事故负直接责任,违者负激励500元/次。

　　2.8项目经理负责组织工程阶段性验收及报验工作。

　　2.9项目经理负责原始点基准点保护工作,处理项目部的善后工作。

　　2.10 项目经理负责进行项目的检查和评奖申报。

　　2.11 项目经理必须执行公司制定的各项管理目标,每周两次组织不定期检查、工程质量活动、整改,违者负激励300元。

　　2.12 项目经理必须负责组织实体检测、检查准备工作。实体检测结果不合格者,对项目经理负激励500元/点。

　　2.13 楼板标高误差超过20mm负激励200元/点;超过40mm负激励500元/点。

　　2.14 必须负责脚手架钢管扣件检测、复试工作,违者负激励200元/次。

　　2.15 提前组织原材料进场工作,如影响工程施工和材料复蝴,姗200元。

　　2.16 负责向供货单位索取原材料合格证,因无合格证及工程报验者负激励30元/次。

　　2.17 办理试验费的工作,负责组织车辆送原材料及砼(砂浆)复试工作,违者负激励300元/次。

　　2.18 关于深基坑专家用论证。

　　2.19 项目部负责标养室的建立。

　　2.20 项目经理进行组织落实并收集工程节点照片的工作。

　　2.21 负责项目部安全事故的调查、处理、整改、落实工作。

　　2.22 负责组织申报工程的质量控制及落实工作,对项目部出现质量问题,做出质量(安全)调查处理报告,并及时送报公司领导。

　　2.23 关键工序、重点部位,项目经理必须亲自到现场监督检查验收。

　　2.24 项目经理在基础、主体、竣工验收时必须及时组织报验。

　　2.25 对结构验收、实体检测由项目经理控制监督。

　　2.26 对公司、主管单位、建设单位、监理单位下达的整改通知必须及时整改并按时回复,违者负激励每次200元/次。

　　2.27 项目经理要协调好外界各部门工作(市政、排水、质监站、派出所、环保、市容、综合执法大队),搞好同建设单位和监理单位的关系。

　　2.28 项目经理必须组织管理好项目部管理人员,团结班子成员,共同投入到工作当中。

　　2.29 项目经理、工长要加强技术质量、工程进度、安全生产管理。

　　2.30 组织项目部管理人员对分部分项工程进行检查验收。

　　2.31 项目经理必须要监督相关人员对大型设备如塔吊、升降机、搅拌站等机具进行保养、维修管理,并组织施工人员定期检查,确保机械设备正常运转。

　　2.32 合理安排机修人员、电工、门卫、保管员在工程中兼做现场文明施工管理员。

　　2.33 要严格控制人工费的单位工程成本。

　　2.34 项目经理负责在分部分项工程施工前对各工种进行交底并监督实施。

　　3.施工前准备

　　3.1项目经理必须持证上岗。

　　3.2项目经理在施工前必须熟悉施工图纸,掌握其主要内容,了解施工规范,并且参与编制施工组织设计和各种方案措施,对于特殊性较强的方案措施必须亲自审核。

　　3.3项目经理必须参与现场定位放线工作。

　　3.4制定场地平整计划,组织人员平整场地,特别是临时运输道路材料堆放场地的铺设工作。

　　3.5项目经理必须积极同建设单位沟通,确定临时电源、水源的位置及容量。

　　3.6组织现场电工进行临时电源接电工作,安排提取配制现场总配电盘的材料计划,并组织人员进行配电盘安装工作。

　　3.7做好临时水源、材料准备计划,项目施工前,应对水电表做好原始数据的确认记录,组织人员接通施工用水(或打井)工作。

　　3.8进行现场暂设布置计划工作,组织劳动力进场。

　　3.9对施工现场进行四周封闭,用彩钢板做围挡。

　　3.10 项目经理必须参与由建设单位、设计院、监理公司、施工单位人员组织的图纸会审工作。

　　3.11 安排预算人员做好施工图预算。

　　3.12 根据工程实际提出主要机具设备计划,并组织进场。

　　3.13 组织人员进行塔吊、搅拌站等大型设备基础施工,并确定进场塔吊、搅拌站的进场安装时间。

　　3.14 项目经理督促安全员办理塔吊、升降机、龙门架备案安装审批手续工作,并及时办理检测手续。

　　3.15 确定地坪材料厂家,并落实各种材料进场时间,安排好堆放场地。

　　3.16 项目经理必须对工人进行监督、安全教育,在施工前进行安全交底,明确工作内容、注意事项及配合工作和安全隐患。

　　3.17 项目经理要定期召开班前、班后的质量、安全会议,认真组织学习并严格执行操作规程和施工规范。

　　3.18 项目部提出的材料设备机具计划必须经项目经理签字审核,并以书面形式报公司经理审批。

　　3.19 项目经理协助安全员向建设单位索要相关手续,便于办理开工报告。

　　3.20 要掌握施工大合同、外分包合同内容,以便于指挥施工、便于管理。

　　3.21 每月l日组织项目部报送当月进度计划以及项目部值班表,上报

　　公司生产经理总工一份,每拖延一天负激励l00元。

　　3.22

　　项目部每周日下午三点举行项目部生产例会,由项目经理主持。

　　3.23 及时进行见证取样、检测合同工作。

　　3.24 工程开工前组织项目班子成员。

　　3.25 及时向甲方索取施工图纸、地质报告及相关资料。

　　3.26 对现场原有道路、树木及建筑物,项目经理必须采取有效可靠措施进行防护。

　　4.基础工程

　　4.1确定桩基础施工队伍和挖土方队伍,组织人员进场。

　　4.2组织协调有关建设单位、设计单位、监理单位、地质勘察单位对地基进行验槽工作。

　　4.3基础钢筋绑扎完毕,项目经理督促技术负责人请质量监督站进行基础验筋,并督促技术人员办理报验手续。

　　4.4组织各种机具进场,并负责安装到指定地点。

　　4.5施工前,项目经理召开班组长会议,进行技术、质量、安全交底。

　　4.6基础施工前,对基坑四周采取切实可行的防护。

　　4.7计划好每个分项工程劳动力,应安排好每日工作量,并做到事先安排计划,工作中检查,工作后验收。

　　4.8做好各专业工种协调工作。

　　4.9项目经理对基础防水工程要做到严格控制,必须严格按图纸施工,对关键部位亲自监督检查验收。

　　4.10 基础施工中,要组织各班组做好安全生产、文明施工等工作,工完场清。

　　4.11 项目经理必须督促安全员检查脚手架、钢管支撑、基坑边坡支护等工作,并组织人员定期检查验收。

　　4.12 基础施工完毕,项目经理监督技术负责人员同质量监督站进行沟通,并办理报验工作。

　　4.13 重点做好防水处理工作。

　　5.主体工程

　　5.1项目经理(工长)在掌握图纸后组织各种周转材料进场,注明规格、型号、数量等。

　　5.2组织各种方案的实施工作,并进行监督检查验收。

　　5.3项目经理(工长)要亲自参与控制现浇结构砼保护层,按照措施和方案的要求确保实体检测一次通过。

　　5.4严格控制泵送砼现浇板开裂现象,加强对支撑系统、二次抹压、配合比、外加剂的使用和检查。

　　5.5对悬挑构件的保护层厚度和拆模时间要严加控制。

　　5.6加强预应力的张拉时间和拆模时间的管理,砼强度未达到规定值时严禁张拉,张拉和拆模前必须有技术人员的通知单方可进行。

　　5.7督促技术质量人员联系质量监督站定期验筋并做好记录。

　　5.8认真检查脚手架的基础、排水、悬挑长度、间距是否符合规范要求。

　　5.9督促安全员检查脚手架的连接点,剪刀撑的搭设,安全网、密目网的支挂。

　　5.10 严格检查督促安全员及架子班组对建筑物内的四口五临边的工作,是否达到标准。

　　5.11 组织项目部人员定期对现场的安全生产、文明施工、技术质量、机械设备等联合检查并形成记录。

　　5.12 督促技术人员、放线人员对建筑标高和结构标高的校核,对建筑物的垂直检查和现浇板浇筑前与浇筑后的抄测检查;做好形成记录。

　　5.13 对木工支模、楞方的铺设方法,模板的使用方法和支撑的加固方法要熟知,避免浪费材料。

　　5.14 配合保管员、收料员对周转材料出入库时的清点和搬运工作。

　　5.15 加强大型机械设备操作工人的`安全教育,督促技术人员做好安全技术交底,避免造成不必要的损失。

　　5.16 项目经理(工长)应遵守有关部门的对施工现场的交通、施工噪音及环境保护和安全生产的要求,并办理相关的审批手续。

　　5.17 按施工合同要求在工程进度、成本、质量、安全方面进行过程控制,发现偏差及时纠正。

　　5.18 预算人员每月20日报月结算。

　　5.19 混凝土模板浇注前必须进行汇签单。

　　5.20 参与并督促技术人员和预算员及时准确的办理现场的签证和变更。

　　5.21 负责组织技术人员、预算人员明确建设单位供料范围(如外墙面砖、瓦、窗等材料),并及时准确的提供材料采购计划。

　　5.22 负责分包队伍配套费收取工作,并及时返到公司财务部。

　　5.23 选定砌筑队伍、抹灰队伍,确定进场时间及施工范围并安排施工。

　　5.24 主体施工完毕、项目经理(工长)督促技术负责人必须与质量监督站沟通主体验收和实体检测工作,负责实体检测全过程的准备实施工作,由技术质检人员办理报验手续,违者负激励200元/次。

　　5.25 实体检验的质量控制。

　　5.26 列新T艺、薪壬支术、薪材料的初欢痤朔一D畅趱肜只人?另监护,防止出瑚质量问题。

　　6.装饰工程

　　6.1组织各相关专业分包队伍进场签定合同,提供相应的材料。

　　6.2检查装饰用材料是否与计划进场数量一致。

　　6.3外墙面砖施工时,督促协助放线人员对外墙、阴阳角、窗口进行测量,保证按微机排活尺寸,不留小于l/3砖。

　　6.4项目经理(工长)必须组织项目部人员对砌筑情况、抹灰情况和各专业分包队施工情况进行定期联检,发现问题及时制定出整改方案,组织验收并做好整改验收记录,违者负激励100元/次。

　　6.5经常给抹灰队与砌筑队班组长及搅拌机手开会,并安排专人负责后台砂浆的配合比避免浪费材料。

　　6.6协调各专业工种合理使用机械设备垂直运输设备等。

　　6.7编制每周的施工进度计划,能直观的观察各项工作是否按计划进行避免拖延工期。

　　6.8督促技术人员与专业分包队技术人员沟通,并按照省标准按时上报内业资料。

　　6.9按照现场实际要求,剩余设备、材料需外运的必须事先提出计划,并提前通知车队。

　　6.10 教育现场所有工人做好成品保护并设立标记。

　　6.11 项目经理(工长)组织项目部人员要执行"三检"制、控制产品质量。

　　6.12 应当对易发生质量问题的薄弱环节设质量控制点,对其加强跟踪检查发现问题及时整改,对达不到质量标准的坚决返工处理,并对责任人进行相应的处罚。

　　6.13 负责组织专业分包队必须按技术方案、工艺流程、施工组织设计实施。有利于提高质量,加快进度,降低成本。

　　6.14 工程装饰阶段项目经理(工长)必须组织实施工程''样板",以样板开路并做好标识。

　　6.15 项目经理(工长)要对各分包单位施工过程及质量、安全进行指导检查施工。

　　6.16 对申挺魍旺:程项目音暖做仓慨方案、槲申报,并做出详细俯蚴。

　　6.17 对各阶段工程验收,项目部必须协调有关部门沟通及时报验。

　　6.18 由项目部负责结构、优质工程的质量预控管理并组织实施;

　　7.竣工验收

　　7.1工程达到竣工验收条件时,项目经理(工长)必须组织项目部主要管理者和各专业分包队伍进行联检,对工程内外业进行竣工初验,通知总公司各部门进行工程验收后,再向建设单位报竣工验收报告,由建设单位组织各职能部门进行工程验收。

　　7.2工程竣工后项目经理(工长)组织向建设单位移交工程内业和外业工程。

　　7.3项目经理(工长)必须负责做好工程的售后服务,回访维修工作。

　　7.4项目经理(工长)要对外分包队伍的结算事项等进行全面的审核,要与现场实际相符,对仓库领用的工具及材料是否有罚款审核后,要在结算书上签字。

　　7.5做好竣工工程验收、整改通知单回执的落实工作。

　　7.6对甲方提供的材料,竣工时及时对帐和多余材料的返回工作。

　　7.7工程竣工后及时做好机械设备的退场工作。

　　7.8项目经理在竣工前必须督促建设单位办理竣工验收手续。

　　8.记工员管理制度

　　8.1每月5日之前必须把所在工地的管理者、力工及特殊工种的出勤、伙食费报到公司财务部。迟报一天负激励50元。

　　8.2记工员必须每天认真做好力工及特殊工种的考勤记录,每天大帐填写完F要及时上墙,便于查看。

　　8.3每

　　月末记工员要认真和力工及特殊工种核对工日天数,如发现不符,及时沟通,一经上报到公司,一律按出勤汇总表核算,事后不予更改。

　　8.4记工员每月统计完工人工作天数,字迹清晰地抄写在工地出勤汇总表上,如有缺勤等其它情况,须标明原因,汇总表填写完,必须写明填写人,由项目经理或工长签字确认后方可上报。

　　8.5记工员要做到不漏报、虚报工数,如有违反者,一经发现,要严肃处理;并扣除记工员当月工资。

　　8.6填写工票时,须注明出发工地、到达工地,工人姓名、工种名称、工日天数。经项目经理确认签字后,由公司总经理审批后上报经营部。

　　8.7对于外分包对使用的力工工数,记工员也需要每月认真记录,不要和本工地的出勤记录到一起,要用独立的记工笔记本记外分包对工数待年底一并交到财务对帐并核算。

　　8.8记工员必须协助工长管理工人工作任务的安排,对于工作人数、工作量及工作时间等不合理的安排,要及时向工长、项目经理、总经理汇报。

　　9.材料采购管理

　　9.1原材料或零配件的采购:

　　(1)原材料或零配件的请购,先由项目部根据工程的需要提出请购计划,并同保管员进行沟通,将材料明细账记录的库存数量同项目部需要的数量进行比较,避免积压材料,工程所需的数量超过材料保管账记录的库存数量,或库存数量已达到最低库存量时,填写"材料采购单"。

　　(2)填好后的"材料采购单"由项目部负责人签字同意采购,采购人员审查采购单上的请求是否合理,并根据市场行情进行采购,对所需资金的估算,经主管领导审批后交采购部办理。

　　(3)采购部门应将采购过的请料单交财务部统一管理。

　　9.2采购员必须按采购计划进行采购,对生产厂家、规格、型号、价格进行对比、产品质量必须达到国家、施工验收规范标准规定进行采购。

　　9.3在采购的过程中严把质量关,如所采购的主材部分出现质量问题,应及时调换或退货。

　　9.4急需性物品的采购。

　　(1)急需性物品的采购通常由使用者直接提出。

　　(2)请购单上需要对采购的目的、用途解释清楚,经主管领导同意后方可办理。事后补填"材料采购单"。

　　9.5采购员违反规定的处理办法:采购员在采购工作中,如有损害公司利益及公司形象的,对采购员负激励200元,直至开除或送公安机关处理。

　　9.6采购材料时,采购员必须所取相关的质量证明文件,交付现场技术人员。

　　10.保管员管理制度

　　10.1 入库单的内容要标明时间、车号、材料名称、规格、计量单位、金额等;统一计量单位,吨(T)、米(m)、千克(kg)等;一式多联的入库单要注明几页,特殊情况必须注明。钢材、水泥、砂子、碎石等主要材料各用一本入库单分别记录。准确注明所在工程全称。

　　10.2 进、出现场的各种周转材料,进场直接入库的材料,保管员必须清点数量后,方可入库,没有进行清点的材料不允许直接使用。直接进入现场落地材料,收料员、保管员必须同时清点数量,方可入库,如果发现实际清点的数量同材料采购单不符,当时提出异议,上报公司财务部,财务部将追查原因。同时财务部将对入库的各种周转材料的数量进行抽查,发现保管员、收料员不认真履行此制度,负激励50元。

　　10.3 数量较多的周转材料进、出现场,各工程的项目经理派人员帮助装、卸车时,保管员、收料员应将装、卸车的工人人数记在入库单上,并注明起止时间,由项目经理签字。

　　10.4 各项目部保管员在验收自购材料时,先审核材料单是否有领导审批。据此验收所购材料是否超数量采购,审核无误后,开入库单,特殊情况除外。

　　10.5 出库单的填写

　　(1)砂子、水泥、碎石、钢材等每月20日库存盘点,以工程形象进度为本月实际消耗的数量,由保管员签字后,经项目经理审批,报财务部。

　　(2)外分包工程领用的材料及时开出库单,由外分包负责人签字,保管员根据出库单,登记保管账。同时将出库单给成本会计。

　　(3)临时借用能返还的材料、工具等不开出库单,保管员自作记载。如果丢失或损坏,按价赔偿,然后将扣款明细表7日内上报公司经营部。

　　(4)各工地管理者领取劳保用品、各种工具时,需要签字,以便配合保管员工作,用完后要及时返还,如不返还按该类商品同等价格在工资中扣除。

　　10.6 购入的材料一次性用在工程上的,及时开出库单,由经办人、项目经理签字,填写入库单记保管账。有些需保管员证明确认发生的修理费用等不入库单,只要开具便笺签字证明即可。

　　10.7 设备、工具由于破损不能使用,在保管帐上应有数量,保管员不能擅自减少该设备的数量,每月盘点库存时,清理各种材料,提交报废单,由保管员签字,项目经理批准后报公司,公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,经主管领导审核签字后方可开出库单注明报废,冲减保管账。

　　10.8 保管员将处理废旧材料的现金及票据及时返到财务部,并办理交接手续。

　　10.9 各工地所有的废钢筋头、废铁丝一律不允许私自处理、变卖,如保管员发现有违反规定的现象,要立即上报公司领导。公司核实情况后,将非法所得现金收回,并对违反规定的当事人,负激励当月工资。

　　10.10保管账与成本会计材料账类别、科目要一致。成本会计数量与保管帐相符。根据入库单记账,字迹清晰,按账薄要求填写,每月

　　20日结账盘点库存,结出收发材料的月计数、余额数。做到账实相符、账表相符、账证相符。如果不符每项负激励10元。

　　10.11保管员将剩余闲置的设备、周转材料的数量及时汇报给设备部与财务部,便于掌握情况统一管理,充分发挥固定资产、设备、周转材料的利用率,降低成本,避免浪费。

　　10.12财务部每月到各项目部检查及征求意见一次,检查内容,保管账、库存材料盘点表,进行实际库存与入库量审核,及时解决保管员在工作中出现的具体问题。

　　11.收料员管理制度

　　11.1 收料员开具的收料单字迹要清晰、工整、不能勾抹,按收料单的格式要求填写,如果开错不能撕掉,注明作废原因,重新开据一张。将收料单的第二联交给供货单位,第三联交给成本会计。用完的收料单存根定期及时返到成本会计,由成本会计送交财务部存档。

　　11.2 有发货票的材料,按发货票内容认真抄写在收料单上。如果是建设单位(甲方)提供的材料必须在收料单上详细标明。收料员每漏写一笔票据,负激励l0元。

　　11.3 收料员必须及时将收料单转给保管员,保管员根据收料单验明实物后,开入库单,将收料单和入库单附在一起,记账后交给成本会计。

　　11.4 收料员每天填写"进现场材料日报表"将当天所收的各种材料品种和数量报送项目经理,以便项目经理掌握实际使用情况,收料时必须有记录,按项目经理提供的数量接收。

　　11.5 收料员在验收材料时,对材料的数量、质量、规格等要认真审核,对于多报、虚报材料数量的供货单要及时上报领导。不勒、拿、卡、要供货单位的钱财和物品,不接受供货单位的贿赂。违者负激励200元,如果发现收料员为供货单位少收材料多开收料单,有损坏公司利益的行为,由此造成的经济损失,由收料员赔偿。情节严重的公司将追究当事人的法律责任。

　　11.6 收料员应向供货单位索要材料合格证。

　　12.固定资产、机械设备管理制度

　　12.1 建立固定资产卡片,进行内部编号,由设备部、财务部进行全面、系统登记,统一管理。

　　12.2 固定资产的折旧标准由财务部根据公司实际情况统一制定。

　　12.3 固定资产的日常维护和修理由其使用部门负责,设备部以定期和不定期方式进行检查,管理部门有权向使用部门提出检修建议,并要求其限期进行检修。

　　12.4 定期盘点及时清查出不能继续使用的废旧设备、材料,填写"报废申请单",由项目经理、保管员签字递交相关部门。公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,并签字,经主管领导审批同意后,方可报废。

　　12.5 每年l2月31日前对固定资产进行盘点。

公司项目管理制度4

　　一、内部管理部分

　　(一)管理构架

　　1、组织机构图

　　2、各部门职能及各岗位职责

　　3、员工情况

　　1)员工构成，其中管理人员占;学历构成(特别是管理人员)

　　2)各部门骨干基本情况

　　(二)内部管理制度

　　1、公司管理形式(总经理负责制;总公司与各管理处关系，自负盈亏)

　　2、行政人事制度

　　1)员工培训制度(察看年度培训计划，了解公司培训重点)

　　2)员工考核、奖惩制度

　　3)员工档案的管理

　　3、档案管理

　　1)工程档案的管理(图纸资料、设备档案)

　　2)小区基本档案资料(竣工验收资料、各项审批文件)

　　3)档案借阅制度

　　4)业主资料的管理(保密性)

　　5、财务制度

　　1)收费标准的制定、申报、审批

　　2)押金的处理

　　3)财务收支预算、决算、分析

　　4)日常财务帐务处理

　　5)定期向业主委员会及全体业主公布财务收支状况

　　6、采购及库存管理

　　1)采购内容的制定和审批

　　2)库存的有效控制及及时补充

　　3)库存的帐务处理

　　4)库房安全管理制度

　　7、公文管理制度

　　1)外来文件管理

　　2)内部文件往来

　　3)收发登记

　　4)通告管理制度

　　8、工程管理制度

　　1)分包方的评选标准管理(资质、工程款预算、信誉等)

　　2)签订合同

　　3)工程进度及质量检查及其记录

　　4)工程验收制度

　　5)整改制度

　　9、办公设备的管理

　　1)台帐

　　2)领用

　　3)报废

　　10、合同管理

　　11、形象识别系统的使用办法

　　12、公司工会设置、福利制度及企业文化建设

　　(三)公众管理制度

　　1、业委会章程

　　2、管理维修公约

　　3、卫生公约

　　4、装修管理规定

　　5、停车场管理规定

　　6、治安管理规定

　　7、园林、绿化管理规定

　　二、小区基本概况(组织小区接管验收工作)

　　(一)概况

　　1、管理面积、楼宇概况、居住人口、业主构成等

　　2、设备设施情况

　　1)消防设施

　　2)配电设备

　　3)电梯设备

　　4)给排水设备

　　5)计量设备

　　6)人防设施

　　7)有无智能化设施

　　3、竣工验收情况(有无影响物业服务质量的设计问题)

　　(二)物业管理方式

　　(三)业主委员会概况

　　1、章程、成立时间、人员构成、与业主委员会的关系

　　2、业主委员会曾行使过的权利(是否能有效的行使其权力)

　　3、业主委员会的建立、换届、选举制度

　　4、与业主委员会签订的.《物业服务协议》的内容、时限

　　(四)小区内部环境

　　1、绿化率

　　2、停车场位情况及其管理

　　3、公共设施的养护、维修情况

　　4、业主对小区环境的满意度

　　5、管理用房的使用情况

　　6、经营用房的使用情况

　　1)合同

　　2)月租

　　3)经营内容

　　7、小区配套设施是否齐全

　　(五)小区外部环境

　　1、与地方各管理部门的关系

　　2、周边交通、环境、可持续发展情况

　　3、周边物业及其物业管理情况(未来是否存在竞争)

　　三、各项物业服务管理流程

　　(一)入住管理

　　1、入住手续

　　2、房屋档案的建立(一户一档)

　　3、空房管理(定期检查制度)

　　4、空房的使用制度

　　5、空房钥匙管理

　　(二)收费管理

　　1、物业费的收取

　　1)缴费通知单的发放

　　2)收费期

　　3)费用明细

　　4)业主费用查询

　　2、代收代缴费用的收取(水、电、煤气、电视等)

　　1)缴费通知单的发放

　　2)收费期

　　3)费用明细

　　4)业主费用查询

　　(三)清洁消杀管理

　　1、清洁消杀设备、用料管理

　　2、清洁消杀操作规程及服务标准

　　3、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　3)整改

　　(四)保安管理

　　1、保安员情况

　　2、排班制度

　　3、巡视频次及其记录

　　1)公共区域巡视

　　2)楼内巡视

　　4、保安队员文明服务、着装要求

　　5、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　3)整改

　　6、监控中心管理

　　1)监控记录

　　2)录像带管理

　　7、访客管理

　　1)出入登记记录

　　(五)绿化管理

　　1、小区绿化美化标准

　　2、花木养护工作计划及实施的管理(新增、补种、更换)

　　3、检查制度

　　1)检查频率、方式(抽查)

　　2)检查记录

　　2)整改

　　(六)业主投诉处理

　　1、投诉的界定

　　2、投诉登记制度

　　3、投诉的处理

　　1)及时性

　　2)准确性

　　3)向业主反馈结果

　　4、投诉率的统计(对集中的投诉问题应责任到人、限期整改、专人追踪、反馈结果)

　　1)及时率

　　2)处理率

　　(七)业主意见调查

　　1、调查频率、比例、范围、内容

　　2、《意见调查表》的发放与回收制度

　　3、意见调查统计

　　1)图表统计

　　2)调查报告

　　3)向全体业主公布调查结果

　　4)预防与纠正措施

　　(八)社区文化管理

　　1、与业主委员会的定期沟通制度

　　2、专人负责

　　3、定期举办社区文化活动

　　(九)消防制度

　　1、消防设备设施的维修、养护制度及其检查记录

　　2、消防器材配置的管理

　　1)台帐

　　2)更新记录

　　3)检测记录

　　3、定期消防演习制度

　　4、消防宣传标识的安放

　　(十)装修管理

　　1、装修手续的办理

　　1)装修备案申请表

　　2)装修协议

　　3)装修保证金制度

　　2、施工人员登记制度、出入管理

　　3、装修的巡视检查及其记录

　　4、装修工程的验收

　　5、违章的处罚及整改制度

　　(十一)停车场(位)的管理

　　1、停车场管理制度

　　2、停车场进出记录

　　3、临时停车收费制度

　　(十二)维修服务制度

　　1、24小时值班制度

　　2、接受报修，填写《报修维修单》

　　3、维修到场时限

　　4、维修服务收费标准的制定

　　5、业主确认制度

　　6、维修回访制度

　　1)频率

　　2)比例

　　3)整改

　　7、维修及时率、返修率的统计制度

　　(十三)便民服务项目

　　四、公司iso9001质量体系了解

　　(一)质量手册

　　(二)程序文件

　　(三)作业指导书

　　(四) 质量体系运作状况

公司项目管理制度5

　　1.0 目的

　　通过对各辖区的绿化环境实施全面指导和监督管理，为住户创造最佳的生活环境。

　　2.0 范围

　　适用于公司管辖项目的绿化工作。

　　3.0职责

　　3.1清洁绿化部负责制定绿化工作程序、标准和检查验收标准。

　　3.2质管部每月(季)对各管理处进行绿化检查。

　　3.3管理处负责对日常绿化的维护并对各分包方进行监督。

　　4.0程序

　　4.1绿化工每天要对管辖区内的园林景观及花草树木进行保养、修剪和整形。

　　4.2根据花草树木的长势，按照绿化工作程序，绿化工要对生长不良、肥力不充足的花木适量施肥，提供花木正常生长发育所需的营养。

　　4.3清洁绿化部负责制定绿化工作程序、检查和验收标准，并定期对绿化工作人员进行行业务知识的培训、考核。

　　4.4清洁绿化部要根据花木病害发生规律，制定预防管理措施，防止病虫害的`发生。

　　4.5管理处在日常生活和管理中要对本管辖区的绿化进行维护，要制止一切对绿化植物、绿化设施的破坏行为。

　　4.6质管部在每月(季)检查中要对花木造型美观定期修剪，防止病虫害等情况进行检查，根据问题对管理提出要求，并限期纠正绿化中存在的不合格项。

　　4.7在台风暴雨来临时，管理处要对易吹折的树木做好预防措施，防止在台风暴雨期间花木遭受损害。

　　5.0相关文件和记录

　　《清洁绿化管理手册》

公司项目管理制度6

　　严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。

　　服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

　　努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

　　领会了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

　　按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

　　确保工班的.人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

　　对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺安全生产文明施工等）要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

　　认真按质量体系要求，做好自检复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

　　及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。

　　负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

　　在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

　　有责任和义务推荐一班及施工人员。

　　积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

　　关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。

　　施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

　　每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。

　　及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理制度7

　　1、目的:

　　为适应公司的不断发展和规模化经营的需要，规范和加强项目品质管理，创建物业管理精品，树立xx(nj公司)物业品牌，依据iso9001:20xx质量管理体系、《xx物业管理有限公司服务质量考核标准》制订本办法。

　　2、适用范围:

　　本办法适用于物业管理有限公司物业管理在管项目、新拓展的委托管理项目、物业管理顾问项目。

　　(项目是指:商场、商城、写字楼、综合写字楼、商住搂、封闭式居民小区、别墅区、工业厂房、政府、院校、部队、医院进行社会化管理的物业等)

　　3、组织机构及工作职责

　　3.1.1、报告上级:公司总经理/副总

　　3.1.2、督促下级:品质主任、培训主任、项目负责人

　　3.1.3、联系部门:项目支持及项目监督职能部门经理、质量监督员(部门主管)

　　3.2、工作职责、权限

　　3.2.1、工作职责

　　3.2.1.1、每周向公司总经理/副总经理汇报项目管理情况

　　3.2.1.2、负责iso9001:20xx质量管理体系文件的`管理，物业管理图书、资料管理

　　3.2.1.3、负责项目管理档案的建立

　　3.2.1.4、负责项目组织机构，岗位设置审核

　　3.2.1.5、负责项目重大机电设备维护更新，采购及行政费用审核

　　3.2.1.6、负责公司vis标识系统归口管理

　　3.2.1.7、负责项目日常管理监督、检查工作

　　3.2.1.8、处理项目突发事件、业主重大投诉

　　3.2.1.9、负责公司二级培训的实施，三级培训的检查指导

　　3.2.2.0、负责项目季度、年度检查考核工作

　　3.2、工作权限

　　3.2.2.1、iso9001:20xx质量管理体系检查、监督权，公司图书、资料管理权

　　3.2.2.2、项目管理档案检查、监督权

　　3.2.2.3、项目主任、主管提名权，组织机构、岗位设置审核权

　　3.2.2.4、重大机电设备维护、更新，预算内月度、年度采购及行政费用审核权

　　3.2.2.5、公司vis标识系统使用审核权

　　3.2.2.6、项目日常管理检查权，日常业务审核权

　　3.2.2.7、项目突发事件、业主重大投诉处理建议权

　　3.2.2.8、项目三级培训的检查、指导权

　　3.2.2.9、项目季度、年度考核权，奖金发放审核权

　　4.工作程序

　　4.1.1.1、汇报工作

　　项目负责人日常业务请示汇报→品质培训部经理处理并定期报告→总经理/副总经理

　　4.1.1.2、iso9001:20xx

　　企管部检查→品质主任汇总→品质培训部经理审核→总经理/副总经理审定

　　4.1.1.3、项目组织机构、岗位设置

　　项目负责人→品质培训部经理审核/行政与人力资源部审核→总经理/副总经理审批

　　4.1.1.4、项目管理档案

　　项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理审定

　　4.1.1.5、采购

　　项目负责人→品质培训部经理汇总审核→提交计划财务部审核、组织、评审→总经理/副总经理审批

　　4.1.1.6、vis管理

　　项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理审批

　　4.1.1.7、日常工作管理检查

　　企业管理培训部组织→品质培训部经理主持→报告总经理/副总经理

　　4.1.1.8、突发事件、重大投诉处理

　　值班经理→项目负责人→品质培训部经理→总经理/副总经理

　　4.1.1.9、培训

　　项目负责人→培训主任→品质培训部经理→总经理/副总经理

　　4.1.2.0、年度、季度考核

　　项目负责人→品质培训部经理/行政与人力资源部/计划财务部审核→总经理/副总经理审批

公司项目管理制度8

　　一、总则

　　为了进一步完善xx有限公司（以下简称“公司”）在大队各二级企业的内部管理机制，提高公司适应激烈的市场竞争能力，大力拓展公司在地灾工程施工行业的市场份额，努力完成大队制订的各项经营目标，特制订本管理制度。

　　二、资质使用费用

　　向大队内使用公司资质中标的各二级企业收取项目中标金额的1.0%作为公司的资质维护费用。

　　三、招投标、签定及管理

　　根据合作人提供的工程概况及相关信息资料，若需组织我公司技术人员进行招投标工作及对合作项目进行现场实地考察，由资质使用部门向公司总经理，调配相关部门专业人员，费用由合作人负责（按1500元/人次计取，差旅费、住宿费以实际发生费用为准）。资质使用部门与业主进行合同洽谈，经大队经管办审批后，正式与业主签定“施工合同”。

　　公司与业主签定合同后七日内，由资质使用部门参照本管理办法负责与合作人签定“劳务分包合同；严禁将工程再进行转让、分包。

　　中标项目工程款必须汇入公司基本账户，公司再根据合作人编制的工程进度申请书支付工程款（合作人公司提供相应金额的增值税专用发票），并对合作人在施工过程中的资金使用情况进行监督管理。

　　资质使用部门根据大队规定将合同原件一份上交大队财务科存档、一份交大队经管办存档，其他部门备留复印件。

　　四、资质使用部门权利及义务

　　（一）工程质量管理

　　1、严格执行国家有关建筑工程规范和标准，严格执行公司的质量管理制度及施工质量规范、标准。并应严格按审定的施工图进行施工。

　　2、资质使用部门应主动配合当地行政主管部门的'质量检查，以及建设、监理、设计等现场监督和指导；主动接受大队有关职能部门的检查、指导。

　　3、根据合同要求，资质使用部门制定项目质量目标计划，成立质量管理领导小组，落实质量管理责任制度。

　　4、资质使用部门监督合作人严格按图施工，抓好施工工艺流程、质量标准和施工图等技术交底工作，对重点质量疑难问题要组织相关人员进行技术攻关。严格按照施工工艺流程和质量标准进行施工，确保工程质量达到合同相关要求。

　　5、资质使用部门开展全员、全方位、全过程的质量管理工作。

　　6、资质使用部门应建立和健全项目质量控制体系，严格控制工程施工前、施工过程中、完工后的相关质量。

　　7、资质使用部门应派施工员做好施工现场的质量检查，按程序重点检查隐蔽工程，做到资料手续健全。

　　9、资质使用部门做好竣工前的各项准备工作，确保竣工验收一次通过。

　　（二）及文明施工管理

　　1、资质使用部门要求合作人严格执行国家及地方政府有关法律、法规，严格执行大队有关安全生产的规章制度，制订质量、安全生产目标。

　　2、坚持“预防为主，安全第一”的方针，落实安全生产责任制度，编制安全生产计划，成立质量、安全管理领导小组，责任到人。

　　3、抓好安全教育，坚持安全例会制度，落实安全培训，特殊工种必须持证上岗。

　　4、严格执行安全操作规程，落实安全技术措施，抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作，做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。

　　5、坚持例行安全检查制度，从“查思想、查制度、查现场、查隐患、查事故处理”着手，抓好日检、周检、月检及施工过程中的隐检等相关安全检查工作，做好安全记录并建立安全台帐。

　　6、按公司以往现场的范本落实“七牌一图”，划分工作、生活区域，做好“二报”（即当日完成工作情况和次日）以及各种警示牌、指示牌、宣传牌等工作和消防工作。

　　7、实施临时水电设施专人管理制度，执行统一工人着装、持证上岗进入施工现场的管理制度。

　　8、保持施工现场清洁，做好各项文明施工的具体工作。

　　（三）工程施工进度管理

　　1、根据公司与业主合同所要求的工期安排编制施工进度计划总表。

　　2、根据施工进度计划总表，科学合理的编制分部、分项工程施工进度计划。

　　3、根据施工进度计划总表编制旬、月、季施工进度计划、劳动力安排计划、资金计划、材料采购计划等。

　　5、严格按进度计划检查工程实际进展情况，对延误和滞后的单项施工进度计划要进行及时修订，并提出加快施工进度的措施，保证按合同要求完成该项工程。

　　五、技术资料及档案信息化管理

　　合作项目的工程资料由资质使用部门联通合作人完成，需配合大队档案室做好工程资料的积累、整理和归档工作。归档资料必须及时、真实、完整、整理成册并建立电子文档格式作为公司留底存档、并提交业主单位、勘查设计单位、监理单位。

　　六、施工队伍及工人工资管理

　　（一）合作人应严格遵守《劳动法》、《合同法》等相关法律以及地方政府的相关法规，并严格执行公司对施工队伍的有关管理制度。

　　（二）及时按规定办理施工队伍及工人的相关保险事宜。

　　（三）加强用工管理，办好进场人员的用工审批，做到身份证、暂住证和特殊工种操作证等证件齐全。

　　（四）坚持对施工队伍及工人进行安全教育、质量教育、文明施工教育以及加强成品保护意识等的教育。

　　（五）严格执行按时并如实发放工人工资的管理办法，不得欠发、拖发工人工资，公司将对欠发、拖发工人工资的行为进行严惩和重罚。

　　七、保修及维修管理

　　（一）保修期以国家规定和《合同》有关条款为准，并按施工合同所签保修金额作为保修金，待保修期满后结清，不计利息。

　　（二）资质使用部门连同合作人负责保修期内的工程质量维修（属正常原因造成），保修期外维修，公司和资质使用部门协商确认维修单位进行维修，并收取建设单位维修成本。

　　（三）若合作人在保修期内不按业主要求进行维修，业主举报至公司，公司责令资质使用部门组织专人进行维修。同时公司将按维修实际费用加倍扣罚合作人的保修金。

公司项目管理制度9

　　一、目的

　　规范管理处物业管理服务的监督和检查工作，确保提供服务的质量能满足业主的要求。

　　二、适用范围

　　适用于所有物业管理处属下人员服务质量的内部检查。

　　三、职责

　　1、管理处各岗位人员负责辖区各项工作的日检。

　　2、各区域主管负责分管工作的旬检。

　　3、管理处主任负责组织管理处每月工作的月检。

　　四、工作规程

　　1、日常管理

　　(1)管理处每日按要求对责任区至少进行一次巡视和检查，具体检查内容包括:

　　a、公用设施是否保持正常使用功能;

　　b、辖区内各装修施工队有无违章作业现象;

　　c、有无私占用、使用公共场地现象;

　　d、辖区及楼宇内环境是否保持清洁、卫生;

　　e、园区绿化植物完好情况。

　　小区主任根据栋数、人员配置及工作侧重点情况合理分工巡楼任务、(包括主任、管理员、机电、收款员、保安队长)。管理员每日将巡检结果记录在日巡楼记录表、小区卫生情况检查表、小区绿化情况检查表内。

　　对检查中发现的不合格项，管理员应及时向管理处主任反映，由相关部门人员按规定进行处理。

　　(2)、工程机电维护

　　机电人员每日对设备的`运行状况进行巡视和记录，工程机电主管对其进行检查后签名，对记录或检查中发现的问题应及时分析原因，并采取相应的纠正措施进行处理。

　　(3)、保安

　　保安队长每日对保安员工作进行检查，将检查如实记录在《保安一日工作记录表》内。对发现的不合格项应及时采取纠正措施，并按有关规定进行处理。

　　2、旬检

　　各区域主任、机电组长、保安队长每旬分别对各范围内工作进行一次全面检查，并在对应记录表上作出相应的小结和评价。

　　3、月检

　　(1)、管理处主任会同机电主管每月最后一周周末组织相关人员对机电设备房进行检评，以设备的保养完好及设备和房屋的清洁为主要评比内容，并进行设备的运行、保养、维修等考评记录。

　　(2)、管理处主任会同保安大队根据《保安员考核规程》对保安队进行月检，并在《保安工作月检表》上作出相应记录、评价。

　　(3)、管理处主任会同质管部每月底对管理员的纪律、工作实绩等方面进行评价打分，并进行管理人员考核评比记录。

　　4、对返工或返修后的服务过程由检查人员按标准要求重新验证并做记录。

　　5、记录的归档和保存

　　(1)、日检旬检记录由管理处各岗位负责归档和保存，保存期限为1年。

　　(2)、月检记录由部门主管负责归档和保存，保存期限为3年。

　　五、相关记录

　　1、《日巡楼记录表》

　　2、《小区卫生情况检查表》

　　3、《小区绿化情况检查表》

　　4、《设备运行记录表》

　　5、《设备保养记录表》

　　6、《设备维修记录表》

　　7、《一日工作记录表》

　　8、《保安工作月检表》

　　9、管理人员考核评比记录

公司项目管理制度10

　　第一章总则

　　1.1目的

　　为规范（下简称“公司”）在建项目的项目监理管理，明确在工程管理过程中与监理的职责和工作流程，进而提高质量、进度、安全、投资等方面的管理水平，特制定本制度。

　　1.2依据

　　本制度依据《监理合同范本》等相关管理制度编制。

　　1.3适用范围

　　本制度适用于所有工程项目。

　　本制度与其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。

　　本制度的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。

　　第二章建设单位与监理单位的职责划分

　　2.1建设单位的职责

　　（1）负责协调开、竣工政府手续的办理。

　　（2）负责选定施工单位及材料供应商。

　　（3）负责将施工图纸、设计变更下发到承包商，负责与设计单位的联系。

　　（4）负责对施工组织设计、深化图纸的`最终审批。

　　（5）负责向施工单位发出开、完工指令、工程的暂停及复工通知。

　　（6）负责总体工期控制，包括对总体进度提前、延长的审批及最终确认。

　　（7）负责对已完工程节点的形象进度、变更及签证的工程量的最终

公司项目管理制度11

　　一、负责管理处各项款费的收取工作;在业务上接受财务部门的指导和监督，保证做到日清月结，账表相符，钱据相符，对拖欠款费应及时催收，使费用收缴率达到规定标准以上。

　　二、熟悉管辖区内的单元户数、面积，以及管理费、水电费等收费标准的计算方法，收缴各种管理费并开具发票及收据，做好收费的统计、核算、流入工作，做到及时，准确无误，不重不漏。

　　三、严格执行收费制度，对缴费情况随时进行统计，定期向主任汇报;对拖欠款费的`业主，及时以电话联系、上门催收等方式使拖欠款尽早收回。

　　四、熟练计算机运用和操作，做好现金日记帐和台帐。

　　五、负责管理处固定资产和物资的登记工作。

　　六、负责做好考勤工作，核实各班组上交考勤和加班记录，并上报项目区域。

　　七、完成上级分派的其他工作任务。

公司项目管理制度12

　　一、档案的建立。

　　1.1档案的建立按下列流程建立：收集--整理--分类--编号--登记--输入电脑--入柜--利用--检查

　　1.2明确建档内容，实行系统收集、集中管理。

　　1.2.1房屋档案：包括本物业的设计、施工文件、资料、图纸、工程竣工验收资料等;

　　1.2.2设备设施档案：包括各种设施设备的'线路图纸、使用说明书、购入使用时间、使用许可证、年检合格证、维修保养合同及维修保养记录等;

　　1.2.3业主档案：包括业主入住时所填写的"业主概况表"、"业主公约"、"入住契约"、"前期服务协议"、"接房登记表"等。

　　1.2.4文秘档案：包括业主公约、商家公约、业委会决议、物管政策法规、市区房管局的文件以及对本物业进行管理的各项规章制度等;

　　1.2.5员工档案：包括员工供职申请表、简历、身份证复印件、上岗证、学历证复印件、职称证复印件、工作变动记录、奖惩记录等;

　　1.2.6财务档案：包括各种帐簿、会计记帐凭证、财务报表、纳税报表、维修基金使用的预算、计划、业委会批准使用的文件等。

　　1.3建档要求：制度化、标准化、电脑化。

　　二、档案管理

　　2.1为避免档案的损坏、遗失，使重要档案能永久保存，而又方便经常使用，对使用频率较高的档案实办公室对原始档案进行严密管理，并保存复印件。

　　2.2档案管理要求：

　　2.2.1进行标准化的档案管理。

　　2.2.2采用多种形式的信息储存方式，如电脑磁盘、胶卷、照片、图表等，并采用适当的保存方法。

　　2.2.3加强保密意识培养，确保档案在使用过程中的安全、不丢失、不泄密。

　　2.2.4实行档案管理手段的现代化，运用计算机检索手段，开发多媒体信息查询系统。

　　2.2.5坚持档案资料收集的系统化。

　　2.2.6作到档案分类科学化。档案按内容分类，逐一编号，登记造册，编辑目录，按工作部门分柜保存。

　　2.2.7实行档案管理工作检查经常化。每季度对档案文件的形成、积累、整理、归类要进行一次全面的检查。

公司项目管理制度13

　　随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

　　一、项目评审委员会

　　1. 成员

　　殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

　　2. 职责

　　(1) 项目的选择

　　(2) 立项

　　(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员)

　　(4) 项目总进程的监控

　　(5) 项目的最终审核

　　3. 权利

　　(1) 项目经理的任命

　　(2) 项目监理的任命

　　4. 义务

　　(1) 为项目部协调各种关系

　　(2) 为项目部提供各种支持和保障

　　(3) 为项目提供所需的文件和资料

　　二、项目来源

　　1. 公司业务合同

　　2. 公司客户需求

　　3. 市场需求

　　三、项目经理

　　1. 任期

　　项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

　　(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)

　　(3) 提交该项目的可行性报告

　　(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

　　(5) 采用科学的.管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

　　(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

　　(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。

　　(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

　　3. 权利

　　(1) 项目的经营决策和设计指挥权。

　　(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

　　(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

　　(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

　　(5) 有项目所需物资的采购权。

　　4. 义务

　　(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

　　(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

　　(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

　　四、项目监理

　　1. 任期

　　项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

　　(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

　　(3) 对项目进行风险预测

　　(4) 为优化项目管理提出合理化建议。

　　(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

　　(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

　　3. 权利

　　(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

　　(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

　　(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

　　(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

　　4. 义务

　　(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

　　(2) 负责与合同中的各部门沟通。

　　(3) 对该项目提供各种支持。

　　(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。

　　五、项目进程中各部门的工作汇报流程

　　1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

　　2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：

　　(1) 项目进展情况

　　(2) 需要解决的问题

　　(3) 解决问题的方案

　　3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

　　4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

公司项目管理制度14

　　第一章总则

　　第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。

　　第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。

　　第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，

　　(一)投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；

　　(二)投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；

　　(三)投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。

　　第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。

　　第二章信息化项目管理职责划分

　　第五条运营改善部职责

　　(一)全面负责信息化项目的组织实施工作。

　　(二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。

　　(三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。

　　(四)负责信息化项目合同的签订工作。

　　(五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。

　　(六)负责信息化项目资料的归档。

　　(七)负责组织项目实施后评价工作。

　　(八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。

　　第六条信息化项目申请单位职责

　　(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。

　　(二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

　　(三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

　　第七条信息化项目其他涉及单位职责

　　(一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

　　(二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

　　第八条计财部职责

　　(一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

　　(二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。

　　(三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。

　　(四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。

　　第九条设备部职责

　　（一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

　　（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。

　　第十条党群工作部职责：参加有关招投标工作并对招投标过程进行监督，做好项目宣传工作。

　　第十一条人力资源部职责：负责项目培训组织与考核工作。

　　第十二条后勤部职责：负责项目实施后勤保障工作。

　　第十三条业务项目组职责

　　（一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

　　（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。

　　（三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认

　　（四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。

　　（五）负责组织项目阶段性验收工作。

　　（六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。

　　（七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。

　　（八）负责协调解决项目实施过程中各种后勤保障问题。

　　（九）负责项目资金计划提报工作。

　　第三章信息化项目立项、招标

　　第十四条运营改善部依据《公司项目管理制度》和信息化年度计划分别开展信息化项目立项请示、审批、上报工作。

　　第十五条项目审批通过后，由计财部进行项目立项，由运营改善部、项目申请单位依据《中华人民共和国招投标法》以及上级部门要求组织项目招标；涉及企业核心机密的信息化项目依据国家有关规定处理。

　　第十六条对于需要招标的信息化项目，由运营改善部编制招标技术文件，并组织发标工作。

　　第十七条招标过程中把握的原则，投标人应具备信息化项目实施能力与资质，公开招标投标人不得少于3家；邀请招标投标人不得少于3家，其他招标方式按照国家相关规定执行。

　　第十八条自招标文件开始发出之日到投标人提交投标文件截至时间控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

　　第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5人以上的单数。

　　第二十条评标委员会在党群工作部监督下完成对投标文件的综合评定后，提出综合评标意见，确定候选单位，公布评标结果。

　　第二十一条项目实施方确定后，运营改善部经请示主管经理后签订项目实施合同。

　　第二十二条对于客户化开发的系统，项目实施合同须明确界定源代码归公司所有。

　　第二十三条项目实施合同签订前项目实施方须提供详细的《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》，该说明书包含且不仅限于：

　　（一）项目实施范围

　　（二）项目实施前提条件

　　（三）项目进度安排

　　（四）项目团队结构、人员分工管理

　　（五）项目支持服务与质量保证

　　（六）项目变更管理

　　（七）项目验收要求

　　第四章信息化项目实施准备

　　第二十四条信息化项目合同签订后，运营改善部、项目申请单位组织召开项目启动会，建立业务项目组，业务项目组成员应包括：

　　（一）信息化项目申请单位主管领导为业务项目经理；

　　（二）运营改善部主管领导为业务项目副经理；

　　（三）涉及单位主管领导为业务项目副经理；

　　（四）申请单位、涉及单位以及运营改善部骨干专业为组员；

　　（五）项目维护相关人员为组员；

　　（六）运营改善部项目管理相关专业为组员；

　　（七）项目实施包含硬件采购以及网络铺设的业务项目组组员还包括运营改善部相关硬件专业以及硬件涉及单位相关专业。

　　第二十五条对于重大信息化项目要求业务项目组成员脱产进行项目建设。

　　第二十六条业务项目组及项目实施方办公环境安全保密措施由运营改善部安全专业组织设计。

　　第二十七条项目实施方撰写《公司XX信息化项目项目实施章程》，并向业务项目组汇报确认，该章程包含且不仅限于：

　　（一）项目整体概述

　　（二）项目组织机构

　　（三）项目实施里程碑计划

　　（四）项目实施策略及方法论

　　（五）项目文档管理

　　（六）项目问题管理

　　（七）项目计划管理

　　（八）项目保密管理

　　第五章信息化项目需求调研

　　第二十八条由项目实施方按照《公司XX信息化项目XX周双周滚动计划》（模板见附件一）牵头组织业务需求调研工作，调研确定的业务流程图由项目实施方绘制，业务流程图必须经过业务项目组确认。

　　第二十九条需求调研过程中牵涉到跨部门、跨专业的业务问题由业务项目组综合组织讨论确认。

　　第三十条业务问题讨论过程中形成的结论采用《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布（模板见附件二）。

　　第三十一条项目实施方综合整理需求调研情况，形成详细的《公司XX信息化项目需求规格说明书》，该说明书应包含且不仅限于：

　　（一）需求范围

　　（二）业务流程

　　（三）功能需求

　　（四）性能需求

　　（五）运行需求

　　第三十二条《公司XX信息化项目需求规格说明书》必需经过业务项目组讨论确认，并由涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导审核签字认可。

　　第六章信息化项目设计

　　第三十三条项目实施方在确认的《公司XX信息化项目需求规格说明书》的基础上，对该信息化项目进行概要设计和详细设计，制定《公司XX信息化项目概要设计说明书》和《公司XX信息化项目详细设计说明书》。《公司XX信息化项目概要设计说明书》包含且不仅限于：

　　（一）项目概述

　　（二）需求描述

　　（三）架构描述

　　（四）业务组件定义

　　《公司XX信息化项目详细设计说明书》包含且不仅限于：

　　（一）项目概述

　　（二）数据设计

　　（三）组件设计

　　（四）用户接口设计

　　（五）事务类型及其管理

　　（六）错误处理

　　（七）限制、局限、约束

　　第三十四条《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》应符合公司的整体信息化发展规划需要，满足长期规划，强调标准统一与业务系统间的纵向贯通与横向集成。

　　第七章信息化项目开发管理

　　第三十五条信息化项目开发应满足信息系统安全保护等级要求。

　　第三十六条信息化项目开发过程中，项目实施方面临的各种业务问题通过专题会、协调会方式讨论研究解决，讨论形成的方案通过《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布。

　　第三十七条对于项目实施过程中涉及使用的软、硬件工具由项目实施方负责进行培训。

　　第三十八条项目实施牵涉到与第三方系统接口的，由业务项目组协调第三方系统供应商共同协商解决。

　　第三十九条项目实施牵涉有硬件购置或者网络铺设的，由业务项目组相关硬件专业组织对设备进行到货验收和安装调试验收。

　　第八章信息化项目测试管理

　　第四十条在完成信息化项目的各项功能后，由项目实施方进行内部测试，内部测试完成后由业务项目组与项目实施方制定该项目的用户系统测试方案，并组织系统功能测试。测试情况通过《公司XX信息化项目测试报告》以及《公司XX信息化项目问题跟踪表》(模板见附三)进行发布。《公司XX信息化项目测试报告》应包含且不仅限于：

　　（一）测试概述

　　（二）测试环境

　　（三）测试过程

　　（四）测试结果

　　（五）测试评价

　　第四十一条对于测试中发现的各种问题，由项目实施方详细记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划，对于测试中业务提出的变更需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第九章信息化项目权限收集与配置

　　第四十二条信息化项目用户测试的同时，由项目实施方设计系统权限收集模板，由业务项目组下发用户单位进行权限收集以及权限模板的填写。

　　第四十三条业务项目组收集各单位用户权限收集模板，汇总转交项目实施方，由项目实施方进行用户权限批导入，导入完成后由业务项目组通知用户权限测试。

　　第十章信息化项目培训管理

　　第四十四条项目实施方制定系统操作手册，并编制项目培训计划，大型和重大信息化项目由人力资源部组织系统培训，一般信息化项目由运营改善部与项目申请单位组织系统培训，系统培训后由培训组织方组织考核，对于考核不合格者不允许上岗操作。

　　第四十五条用户培训中所提的问题由项目实施方记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划；对于用户所提的'需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第十一章信息化项目上线及试运行管理

　　第四十六条信息化项目完成既定的设计、开发、测试、培训任务后由项目实施方编写《公司XX信息化项目上线策略》，该策略包含且不仅限于：

　　（一）上线组织体系及职责

　　（二）上线业务范围

　　（三）上线准备工作情况

　　（四）上线时间及工作安排

　　（五）上线支持流程及问题处理

　　（六）上线应急预案

　　（七）人员联络方式

　　（八）后勤保障措施

　　第四十七条由项目实施方设计期初数据导入模板，由业务项目组组织期初数据收集，由项目实施方清空生产机数据后导入期初数据，并锁定生产机。

　　第四十八条系统上线试运行前，由项目实施方解锁生产机，由项目业务组通知涉及单位系统上线试运行。试运行期间，项目实施方7*24小时支持系统业务开展，试运行问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》跟踪处理，各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

　　第十二章信息化项目验收及后评价管理

　　第四十九条依据项目实施合同，业务项目组与项目实施方分阶段共同组织项目验收工作，项目验收分软件验收和硬件验收。

　　第五十条项目软件验收材料由项目实施方准备，准备材料包含且不仅限于：

　　项目启动阶段：《公司XX信息化项目实施章程》、《公司XX信息化项目里程碑计划》、《公司XX信息化项目组织机构及通讯录》。

　　项目需求阶段：《公司XX信息化项目需求规格说明书》。

　　项目上线阶段：《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》、《公司XX信息化项目数据接口文档》、《公司XX信息化项目培训计划》、《公司XX信息化项目测试报告》、《公司XX信息化项目上线策略》、《公司XX信息化项目问题跟踪表》。

　　项目终验阶段：《公司XX信息化项目实施总结》、《公司XX信息化项目双周滚动计划》、《公司XX信息化项目会议纪要》。

　　第五十一条项目软件验收过程中，首先由项目实施方向业务项目组兼职文档员提交项目验收材料以及《公司XX信息化项目验收报告》（模板见附件四），经项目组审核通过后，由项目实施方持《公司XX信息化项目验收报告》按照项目涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导先后顺序签字确认验收，对于不具备验收条件的由项目实施方依据审核意见进行整改。

　　第五十二条项目硬件验收由业务项目组以及项目实施方共同组织，首先项目实施方提交所有随硬件采购的软件及授权，经业务项目组硬件专业核实无误后由项目实施方持《公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告》（模板见附件五）到业务项目组硬件专业以及业务项目经理处签字确认验收。对于公司自采的项目硬件，由业务项目组组织相关专业与供应商进行到货验收。设备安装、保存在项目涉及单位管辖区域的，由项目涉及单位负责设备的保管。

　　第五十三条项目最终验收前，由项目实施方与项目维护方做好项目维护交接，交接完成后，由业务项目组组织对项目实施情况与《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》中KPI指标进行审定验收。

　　第五十四条项目阶段性验收后，由业务项目组依据合同向计财部提出项目资金计划，由计财部安排项目资金。

　　第五十五条项目最终验收后由运营改善部组织项目涉及单位依据《公司项目管理制度》要求进行项目评价。

　　第十三章信息化项目需求变更

　　第五十六条对于已经确认的需求，后续系统设计、开发、测试过程中因业务、技术等各方面原因需要变更的，由变更方提出《公司XX信息化项目需求变更申请表》，经过变更方领导签字后提交业务项目组综合评审确认，确认无误后由业务项目经理签字后提交给项目实施方。

　　第五十七条项目实施方收到需求变更申请后，进行技术、成本、计划的评估，评估可行的，由项目实施方项目经理签字确认生效，同时更改与该需求变更所涉及的所有验收文档。

　　第五十八条对于项目实施方评估有异议的需求变更申请，由项目实施方组织相关项目实施人员与业务项目组综合讨论协商解决。

　　第十四章信息化项目文档管理

　　第五十九条所有信息化项目文档按照《公司文件体系管理制度》要求编制、管理。

　　第六十条项目实施方提供给业务项目组的文档必须经过项目实施方项目经理签字确认。

　　第六十一条所有项目公开发布文档必须经过业务项目经理签字确认，并由业务项目组兼职文档员整理收集。

　　第六十二条项目最终验收后由业务项目组兼职文档员将所有项目过程文档提交运营改善部项目管理专业归档保存。