薪酬制度设计的程序或步骤

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薪酬制度设计的程序或步骤

　　在现实社会中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。什么样的制度才是有效的呢？以下是小编帮大家整理的薪酬制度设计的程序或步骤，希望对大家有所帮助。

薪酬制度设计的程序或步骤

　　薪酬制度设计的程序或步骤

　　步骤1：分析职位，明确职能

　　确定薪酬，必须先对职位进行分析。所以，要结合企业经营目标，对职位进行分析，明确部门职能和职位关系，从而编写职位说明书。

　　步骤2：评估职位，划分等级

　　对职位进行评估，主要是解决公平性的问题。职位评估的方法很多，包括计分比较法、Hay模式和CRG模式等。科学的职位评估体系，是综合评估各方面因素后，再得出工资级别。一般来说，中小企业的职位等级为11~15级。

　　步骤3：薪酬调查，了解行情

　　在进行薪酬设计时，要参考劳动力市场的薪酬水平，因此进行薪酬调查很重要。而调查的对象，一般是竞争对手或与自己类似的公司，重点关注招聘来源和员工的流失去向。调查的数据包括：职位的薪酬数据、薪酬结构对比、奖金福利状况等。

　　步骤4：定位薪酬，确定薪酬水平

　　对薪酬进行定位，是为了确定企业的薪酬水平，一般来说，可以采取领先或跟随策略。有个专用术语叫25P、50P、75P，即是对100家公司进行薪酬调查，按薪酬水平由低到高进行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。通常来说，中位值较为合适。

　　步骤5：进行薪酬设计

　　以上工作准备就绪后，就可以开始进行薪酬设计了。通常需要考虑三方面要素：职位等级、个人的能力和阅历、个人绩效。与之相对应的工资即是：职位工资、技能工资和绩效工资。

　　步骤6：实施与改善薪酬体系

　　为了切实落实薪酬体系，要对员工做好培训、宣传与沟通，尽量做到让员工满意。而为了使薪酬体系始终适用于企业，对其进行修改与完善也非常必要。

　　薪酬制度的常用制度

　　一、对岗位工资制度的评价

　　“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

　　二、对绩效工资制度的评价

　　绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

　　三、对混合工资制度的评价

　　“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

　　四、对年薪制的评价

　　年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

　　年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

　　第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

　　第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

　　不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

　　薪酬制度的适用要求

　　马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点(兴奋点)，然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

　　根据人力资源管理及咨询经验，将员工分为四种人：

　　经济互济型员工;

　　组织归属型员工;

　　情感交融型员工;

　　理想献身型员工。

　　无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面?这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。

　　由此可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。

　　科学制定

　　企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。

　　制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：

　　(1)确定企业薪酬的原则与策略

　　这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。

　　(2)职位分析

　　职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　(3)职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。

　　(4)市场薪酬调查

　　市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　(5)确定薪酬水平

　　通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。

　　薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。

　　另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。

　　(6)薪酬的实施与修正

　　薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。

　　岗位关系

　　不同的岗位的薪酬制度也有很多不同的地方。

　　营销人员

　　营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的技术要求、回款周期等因素来制订营销人员底薪标准。

　　一、业务员底薪设定：

　　（一）杠杆工资确定：

　　此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低工资。如某企业所在当地最低保障工资为770元，则杠杆工资为770元。

　　此数据每年都需根据政府公布信息予以调整。

　　（二）企业销售类型

　　主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。

　　完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按件数提成方式。

　　MSW系统销售系统之薪酬分析表

　　一、杠杆工资是指当地最低保障工资

　　二、完全自然销售，可以无提成

　　三、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪

　　四、无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍

　　五、技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍

　　六、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍

　　七、电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金

　　八、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润

　　九、签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期

　　十、工程销售可以为工程分红

　　十一、直销，杠杆1-1.5，高提成

　　十二、代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例

　　十三、会议式销售，后续单的递减式

　　十四、高科技、IT，等可以宽带薪酬

　　（二）销售管理人员的底薪设定

　　销售管理人员包括销售经理、销售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比例关系，这个比例关系体现的就是岗位间的价值比例。

　　比如销售员底薪为800元，岗位价值评估得分为200分，销售经理岗位价值评估得分为400分，其岗位价值评估得分比为2倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的2倍，即1600元。

　　高管人员

　　企业与企业之间的竞争靠什么呢。有人说靠财富，靠土地，靠产品，靠营销。其实都不对，经过大量的调研，发现很多企业缺乏核心的竞争力，人力、制度力极度缺乏，也就是说，企业在竞争时现在最缺的就是软实力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的机制，缺用人的方法。

　　而所有的人才竞争中，最核心的又是中高层人才的竞争。企业要有具决策力的、领导力的高层，有敢于担当、敢于要求的中层，这样的公司，才具备抗击竞争的中流砥柱。

　　所有人才机制中，最重要的就是高管人员的机制。一家企业，如果连高管都不投入，不认真，怎么能要求员工投入和认真呢？

　　一、高管人员的特征

　　高管人员多指企业决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。

　　高管人员具备的特征是：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体，　所以其薪酬设定具备以下特点：

　　与企业整体目标实现挂钩

　　侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪主要起保障作用

　　考虑股票、期权、分红等中长期激励

　　对企业盈亏平衡负责

　　个人成就与物质奖励并重

　　二、高管人员的使用

　　高管人员的使用，一方面企业要显示出用人的气度。对于优秀的人才，如果企业不将其挖过来，就会为其它竞争对手所用或自己创业，成为企业的竞争对手，所以企业要显示出用人的气度，招不来也可以合作的形式请过来，甚至可以让他当总经理、董事长。一个真正的企业家要有博大的胸怀，高瞻远瞩的眼光，要站得高，看得远。

　　另一方面，要制订清晰的规则。很多企业，在挖人时做出过多的承诺，最后这些承诺都变成了企业的负担。有家医药代理公司，成立了一个事业部，该事业部总经理带着一批价值一百多万的货加入，要求企业给其10%的股份，老板当时为了吸引人才答应了，但事实上，该事业部销售毛利润大约只有1%，也就是说一百多万的货最多也只能赚几万元；而这个企业该年度的总体销售额将近2个亿，毛利润约为10%，也就是说一年大约赚2000万左右，如果按10%的股份算，这个新加入的事业部总经理可以拿到200万左右，很快就冲抵了带过来的货物价值。最关键的是，企业的总体销售额绝大部分不是由这个新事业部来完成的，也就是说，这个新的事业部总经理坐享了企业的其它收益，这个规则无疑是不合理的。所以，在高管人员正式入职前，必须约定清楚相应的规则，尤其是关于股份、分红的规则一定要说明清晰。

　　在高管人员的使用上，我们往往推荐一种做法，就是划战区。

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