如何设计一个企业的薪酬制度

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如何设计一个企业的薪酬制度

　　鉴于高新企业出现的很多新特征,传统的薪酬制度已难以适应高新企业管理的需要,对已有的薪酬管理制度进行创新成为必然。这是爱尚网小编整理的如何设计一个企业的薪酬制度，希望你能从中得到感悟!

如何设计一个企业的薪酬制度

　　如何设计一个企业的薪酬制度

　　薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略:

　　市场领先策略

　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平

　　市场协调策略

　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平;

　　市场追随策略

　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

　　薪酬设计的工资比例

　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照: 普通员工:基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 中基层管理:基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 高层管理:基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 销售人员:基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员:基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

　　薪酬制度留住核心员工

　　员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性倾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

　　1、关注核心人才

　　薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

　　首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

　　其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

　　最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

　　岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

　　2、激励关键行为

　　不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

　　刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

　　二、薪酬公平性—参照系的选择

　　员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

　　很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

　　为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

　　2、内部公平导向

　　内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

　　注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

　　组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

　　不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

　　薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

　　如何设计一个企业的薪酬制度

　　一、企业薪酬管理的作用及目标

　　1.1企业薪酬管理的作用

　　当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念，有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现，薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆，薪酬制度作为连接企业和员工之间的联系纽带，已经成为企业发展动向和引导员工行为的一个强有力信号。在从企业对员工的薪酬管理表现中，可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性，在企业发展中必须对薪酬管理有一个明确的制度，通过员工薪资管理水平，对薪酬制度作出合理的评价，以便更有效地实施财政预算、优化企业管理，促进企业平稳发展，提高企业经济效益。

　　1.2企业薪酬管理的目标

　　有效的薪酬管理必须具有明确的目标，薪酬管理制度应该最大限度地同企业经营战略相匹配，以促进企业的经营战略得以更加顺利地实施。薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度，薪酬管理目标同样要体现在对人才的激励上，以适应不断的人才竞争，企业同时要加强各个部门的薪酬结构管理，给予员工政策上的支持，让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。

　　二、我国企业薪酬管理存在的问题

　　2.1企业薪资管理体制认识不足

　　人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平，人力资源管理面对的是全体员工，而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度，合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理，有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理，企业不仅要重视上层和中层管理人员的管理和薪酬，也要注重基础员工的薪酬制度，公平合理的薪酬制度能够让企业员工的自我价值得到满足，直接影响了企业人才的吸引和留用。

　　2.2薪酬管理体制与企业发展协调度不够

　　许多企业激励员工都是以报酬为标准，生产中盲目追求快捷，用加班加点等手段来提高产品生产量，量定报酬，这种以眼前效益为中心的经营，使企业职工面临着巨大的压力，职工的效益仅能反映到一定时期内，到了后期还会出现疲态，由此造成的产品质量问题也最终阻碍着企业经济的发展。

　　市场竞争是一个企业发展过程中不得不面对的问题，一个企业要想不断创新技术，开拓行业市场，挖掘市场人才和实现效益经营，就必须拥有一个好的人力资源管理体系，但是薪酬制度不健全会严重阻碍企业各个方面协调发展，企业要发展就必须要有生态薪酬管理制度，而企业薪酬管理制度在某种程度上体现着企业发展效益，具有重要作用，高效薪酬管理能够提升企业管理进而达到高效益生产。

　　2.3企业薪酬结构不合理

　　企业管理制度是促进企业和员工共同发展制定的基本制度，在未来的企业薪酬管理制度中，薪酬结构是以员工在岗位上的绩效工资为主要形式的薪酬结构制度，对员工的职位工作内容进行综合评价，实施合理的奖惩制度。

　　企业的薪酬结构复杂、薪酬制度的标准设置不规范、概念模糊，都会导致员工的利益得不到充分的保障，很多企业的薪酬结构呈现着两极分化的趋势，难以达到薪酬管理公平性，实现薪酬制度的有效实施，而薪酬结构的公平感也就是薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬结构和进行薪酬管理要考虑的首要因素。

　　三、优化企业薪酬管理的对策

　　3.1加强现代化的薪酬管理制度的认识

　　企业应明确了解现代薪酬管理体系，在实践中不断探索，根据发展所需吸取经验，优化企业薪酬管理体系。在工业发展的早期阶段，工人受生活的压迫而被动努力工作，工厂以计件的形式给工人计算薪酬，工人的积极性非常低，为了发挥企业对员工的激励性作用，固定工资制度被工厂使用，工人的工作时间和工作量开始有一定的标准，为了激励工人企业采用了高薪资提高劳动力，将薪酬与员工表现相结合，把企业的效益与员工的利益挂钩，这在一定程度上激发了员工工作的积极性。

　　随着社会的快速发展，我国国民工作机会越来越平等，个人素质越来越高，对企业的选择性更广泛，企业对员工的要求也越来越严格，因此加强薪酬管理水平，以此共同满足企业和员工的需求，良好的企业人力资源管理需要考虑为员工的发展和价值着想，现代化的企业管理制度要充分激发企业员工的自主性、积极性和创造性，实现薪酬制度柔性管理。薪酬管理制度不再是以企业员工对企业的贡献率和企业对员工工资报酬等比例交换，企业应更加体现“以人为本”的管理理念。

　　3.2采用宽带薪酬，加强创新薪酬管理

　　宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较小的工资范围，将工资的等级分成几类，同时扩大薪酬的浮动范围，从而减少等级制度，满足员工对工资上升的需求，薪酬幅度上升空间大，对员工的激励作用也加大了，在这种制度下，员工的凝聚力也得到了加强，有利于增强员工对企业的归属感。

　　现代化企业对知识和技术的要求越来越高，这种模式下企业要根据自身发展需要，有根据地使用宽带薪酬制度，如果企业对当前的薪酬满意程度较高，而且跟同行业薪酬比例相差不大时，也不需要完全使用这种制度。其次，宽带薪酬需要相对宽松的工作氛围，对员工的自由限制不高，鼓励员工技术创新，同时也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后，带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战，需要企业管理人员具有创新的管理理念，从企业发展的现状出发，以适应新的管理理念。

　　3.3优化企业薪酬管理结构

　　企业在进行薪酬管理制度的制定过程中，应该针对员工本身的需求和企业本身发展的需要来对薪酬因素进行调整，对原有薪酬结构进行转变，为更好地执行政策提供参考，人力资源管理部门在管理中还应强化自身意识，及时深入各部门掌握职工对报酬的满意值并通过职工生产效益为职工提供比较满意的报酬制度。薪酬管理制度的建立应以公正，平等为前提，力求使每个职工都能得到成长与锻炼，以园丁绩效考核为手段，落实奖励制度调动员工工作积极性，对于工作中表现不够主动的员工要及时查找原因、鼓励他们成长；企业建立薪酬管理制度要根据个人薪酬情况进行相应团队奖励，好的团队效益可以增进企业和员工沟通与协作，提高工作效益。

　　正确合理的薪酬管理是保证企业顺利运转的关键之一，如果企业在薪酬管理中没有体现好以上几个方面，那么很容易会使企业处于不利地位，甚至是危机之中。未来企业应该重视薪酬管理改革，提高人力资源管理水平，合理运用人才市场资源，建立科学有效的激励机制，注重员工的内在需求，合理设计内在薪酬管理制度，为企业的发展提供良好的人才竞争力。

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