北电网络破产带给我们的内控管理反思

北电网络破产带给我们的内控管理反思

创办于1895年，曾经是世界上排名前三的通信设备公司。在2000年，北电的收入达到303亿美元，那时的北电控制了全球光纤设备市场的43%，几乎是市场份额仅为15%的第二名朗讯的3倍，其技术和产品服务于150多个国家和地区。 在2017年1月14日，北电网路以及旗下子公司同时在美国和加拿大申请破产保护（北电2017年第三季营收锐减14%，亏损达34亿美元，2017年1月13日纽约证券交易所（NYSE）收盘价已跌至0.32美元）。

北电网络破产之路分析

在20世纪末期，由于互联网的兴起，全球发起一轮网络升级的热潮，北电所掌握的10G容量光纤技术脱颖而出，此时的北电完全被技术优势冲昏了头脑，大量生产和囤积了接近40亿美金的产品设备和相关的原材料，但是随之而来爆发了全球性的IT产业危机，使得 2000年纳斯达克股指开始暴跌，并极速形成崩盘局面。

互联网泡沫破灭后，倒闭的企业是不会从北电仓库中提走自己订购的产品，许多存活下来的电信运营商宁愿支付违约金，也要放弃自己的订货。因为计划不当，北电当时总价值超过40亿美元的产品积压下来，造成了极大的损失，这也成就了历史上因为投机而形成的最大过剩之一。

这是北电遭受的第一次重大打击。当然，受影响的不仅是北电，还有其他电信行业的企业，整个电信业进入一个寒冷的冬天。电信业发展面临窘境，这个窘境只是刚刚开始，之后的运营商投资变得非常理性，盲目投资大大减少，这使得电信设备供应商的日子越来越不好过。这也是北电后来多次转型失败的外部原因。 但是在此之后，北电却又将大量人力和物力急急地投入到了新一代大容量传输设备的研发当中，认为市场复苏之后，运营商就会大规模升级网络。其实当时全球刚刚经过一轮光网络的升级，10G网络铺完成之后，网络上的业务还没有应

用起来。在业务没有发展起来的情况下，运营商当然是不会感觉到网络的容量不够，所以也不会急着扩容。所以，北电的“前瞻性技术”并不被运营商所接纳。

北电的失误不仅表现在对技术市场的“钝”，它对客户的需求也有些“钝”。

内控反思：客户真正需要什么，企业内部如何有效平衡市场需求和内部供应的矛盾，销售计划与市场同步了吗？

市场计划和销售策略不合理，导致采购生产安排不合理，产品研发方向不符合市场要求，给企业经营带来灾难性的后果。

华远智和成都的解决方案：通过在销售体系内市场计划流程的建立和优化，以科学客观的预测方法-论和计划决策流程，优化企业运作管理过程中研发-销售-生产-售后的配合协调，以“集成”和“计划”的思路拉通各个环节，使得企业在满足市场需求的基础上，生产库存结构的最优化配比，产品研发的合理投入。

“控制成本，精细化运营”不论对于跨国公司还是中小企业都有非常重要的意义，但是长久以来很多公司的各个职能部门都形成了“各自为战”的运作模式，许多重要信息无法在各个职能部门之间实现共享和有效传递，市场预测和备货模式完全依靠个人工作经验或者年初的预算，研发一味追求“最新”而忽略客户需求，面对灵活多变的市场情况缺乏及时的应对策略和有效的组织运作管理，导致企业运营中难免出现“供不应求”或者“供大于求”的尴尬情况，对于出现的风险不能事前进行预防管理，各个职能部门的反应速度跟不上市场的变化。

我们提出的“市场计划”流程设计思路正是应对以上问题，使得市场信息可以有效的转化成为企业内部生产、研发运作的输入源头，通过多级的计划审核制度和滚动监控，杜绝产品研发、生产、采购中可能出现的与销售和市场脱节的问题，本着服务销售，精细化内部运作的模式拉通各个运作环节，使得销售计划、生产计划、采购计划、研发计划可以“集成”。

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