最新管理名词解释

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最新管理名词解释

1、管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。

2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。

3、管理职能：是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。

4、计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。

5、组织职能：是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。

6、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。

7、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。

8、管理者：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

9、社会组织：所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。一般指具有法人资格的群体。 10、管理环境：管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。

11、管理机制：所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理

12、管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。

13、经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。

14、行政方法：是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。 15、法律方法：是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。

16、社会学心理学方法：是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。

17、霍桑试验：1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素的影响。

18、管理科学：管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果广泛地应用于管理中来，建立一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论体系。

19、行为科学：就是运用多学科知识研究人类行为产生、发展、变化规律，引导和控制人的行为，以调动人的积极性的科学

20、系统管理理论：是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。

21、权变理论：认为不存在无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同的具体条件，探索与采用不同的、最适宜的管理方案、模式和办法

22、企业再造：为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)作根本的重新思考与彻底翻新

23、组织文化：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和

24、计划职能：广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

25、企业的一般环境是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。对企业经营影响较大的一般环境主要有：经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等

26、企业的任务环境：是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境 27、价值链分析：就是对企业各种经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的创造能力

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28、鱼刺图法：鱼刺图法是由日本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。该图以所要分析的问题为鱼的主干；然后在鱼的骨干的两侧画出若干鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或影响因素，并予标出。根据需要，鱼刺上还可以生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或因素。这种方法将多层次、复杂的原因或因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。

29、创意：创意是创造性思维的成果，是创新在计划职能中的体现，是决定计划价值的核心要素。是指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。

30、决策：决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。 31、确定型决策：指每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案 32、风险型决策：指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策

33、不确定型决策：指决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策 34、头脑风暴法：又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。

35、决策树：这是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

36、目标：目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。

37、组织职能：组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

38、组织结构：组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。 39、部门划分：部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。

40、管理幅度：管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少

41、管理层次：管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能

42、事业部制：事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。

43、制度规范：制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。

44、人力资源管理：在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发

45、人员分工：人员分工是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。科学合理的分工，可以优化劳动组织，提高劳动效率；同时，也可以提高员工对工作的满足感，进而提高其工作积极性

46、人员组合：人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限度地调动组织内各种人员的工作积极性，更好地实现管理的目标

47、人员考核：人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。

48、执行力：执行力是相对于决策而言的，是一种管理者实现组织战略、目标、任务的能力。从管理职能的角度看，它大致类似于除计划与决策能力之外的组织、领导与控制能力。

49、管理方格理论：管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式。因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。

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50、权变理论：权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示：有效领导=F(领导者，被领导者，环境

51、“途径—目标”理论：加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯把期望理论与领导行为四分图结合起来，建立了“途径—目标”理论。这一理论致力于研究领导者如何影响追随者对其工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。这一理论的基本模式是：分析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。

52、授权：授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。

53、指挥：主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。从实际管理过程上看，具体体现为事前准备工作的安排与组织、目标任务的部署与指派、所需资源的分配与落实，实施过程中的指导与激励、对实施过程中出现矛盾进行调度与协调等工作环节与行为。

54、激励：激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

55、期望理论：美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是：激发力量=效价×期望值

56、公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间的比较及对激励的影响。认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。

57、工作丰富化：指让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作，通过提高其工作的层次，使职工获得一种成就感，使其渴望得到尊重与自我实现的需要得到满足。

58、沟通：沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。

59、交际形象：交际形象是指管理者在人际交往过程中，在交际对象心目中所形成的综合化、系统化印象。交际形象决定着交际双方的喜欢与吸引程度，决定着交际双方在交际中的态度与行为，进而影响着交际目标的实现。 60、工作协调：工作协调是指通过各种管理与沟通手段，解决组织运行中的各种矛盾，使经营管理活动平衡、有效地运行和稳定发展的管理行为。

61、群体：群体是指为了达到共同的目标，能够直接交往沟通的、相互作用的、由若干人组成的集合体。

62、心理冲突：是指在群体内部存在两种互不相容或相互排斥的对立状态，造成失衡、矛盾的群体心理

63、心理和-谐：是指群体成员之间在认识、情感、态度、行为等方面趋同，形成和-谐一致的群体心理

64、群体的规范：是指在群体中形成的行为标准。它对群体中的每个成员都具有指导约束作用。其作用主要表现为使其成员认识的标准化和行为的一致性。

65、群体压力：是指群体中的个别成员发现自己的行为和意见与群体不一致或与群体大多数人有分歧时而产生的一种心理压力。群体压力的作用，主要是迫使个别成员使其态度和行为与群体或多数成员保持一致。这种作用是通过群体规范和群体舆-论表现出来的。

66、群体凝聚力：群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，即成员之间的亲和力

67、团队：团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，和-谐合作的一种扁平型组织形式

68、控制系统：控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划分为控制对象和控制主体两个子系统

69、战略要点：战略要点是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。通过控制战略要点，就能准确识别相关受控子系统的实际状态。 70、预算：预算是各类管理者最基本的一种控制工具。预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。 71、绩效：绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程度。是评价组织、个人与管理最核心的指标。

72、市场控制：市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。在企业内部的管理中，将市场机制引进来，直接使用市场竞争的一些指标对企业内部部门或个人进行评价；模拟市场交易机制，使企业内各部门之间提供产品或服务的过程转换为以市场价格为媒介的市场交易行为。

73、社群控制：社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。

74、全面质量管理：全面质量管理（简称TQC）是六十年代初美国的菲根鲍姆（A·V·Feigen5aum）首先提出来的。这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理

与控制的科学管理方法。对产品或服务质量进行控制，并进而对为之服务的工作质量及全体人员进行控制，是管理控制中极为重要的内容。

75、目标管理：所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

76、企业：一般是指在社会化大生产条件下，从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织。

最新管理思潮名词解释(一)2017-04-09 06:56 | #2楼

企业再造（re-engineering）

也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（james champy）在其「企业再造」（reengineering the corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。

企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

价值管理（value management）

在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯．布兰佳（ken blanchard）在「价值管理」（managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（gung ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（core beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质漨意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

学习型组织（learning organization）

学习型组织（learning organization），美国学者彼得．圣吉（peter m. senge）在「第五项修炼」（the fifth discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

一、建立共同愿景（building shared vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

二、团队学习（team learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

三、改变心智模式（improve mental models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

四、自我超越（personal mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

五、系统思考（system thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

知识管理（km, knowledge management）

知识管理（km, knowledge management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。

远景（vision）

远景（vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

人力资源管理（hrm, human resource management）

人力资源管理（hrm, human resource management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。

所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、漨足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

全球运筹管理（global logistics management）

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（global logistics management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。

全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环統，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。

企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

外包（outsourcing）

所谓外包（outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。

另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青瞐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

企业资源规划（enterprise resource planning）

在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用erp企业资源规划（enterprise resource planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。

何谓erp？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用erp，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。

顾客关系管理（crm, customer relationship management）

顾客关系管理（crm, customer relationship management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以漨足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。

crm的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的crm软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。

crm能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。

crm的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。

电子商务（electronic commerce）

在网路新经济时代，电子商务（electronic commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。

所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。

俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（electronic commerce）、企业资源规划（erp, enterprise resource planning）、顾客关系管理（crm, customer relationship management）、供应链管理（scm, supply chain management）、知识管理（km, knowledge management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。

企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。

标竿管理（be-nc-hm-ar-king）

标竿管理（be-nc-hm-ar-king），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表琭」（best practice）或「足为楷模」（exemplary practices），或「出类拔萃」（business excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。

标竿管理通常包括标准标竿管理（standards be-nc-hm-ar-king）、流程标竿管理（process be-nc-hm-ar-king）、结果标竿管理（results be-nc-hm-ar-king），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

企业流程再造（bpr）

企业流程再造（bpr, business process re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 reconstruction、restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在michael hammer 和 james champy于1993年出版的经典性的著作「reengineering the corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（fundamental）、彻底（radical）、显著（dramatic）和流程（process）。

企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

其特色为：

一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

二、放弃陈旧的管理做法和程序。

三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

高绩效组织（high performance organization）

高绩效组织（high performance organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

财务资讯共享管理（open-book management）

财务资讯共享管理（open-book management），源自于john p. stack在「春田再制公司」（springfield remanufacturing）的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。

公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。

经营结果取向管理（rbm）

经营结果取向管理（rbm, results-based management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。

经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。

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