企业如何培养岗位专家

相关推荐

企业如何培养岗位专家

近期，公司举办了一次劳动技能竞赛，比赛间隙，我和车间主任谈起了目前人员流失与员工培训等问题。招人难，员工流失率高已成为很多企业人力资源工作的难点，劳动力市场已从原有的工厂挑工人的资方市场转变为工人挑工厂的劳方市场，而玉环这个以制造业为主的地区，更加不可避免地出现这样的问题。人员流动率过高会给企业带来招聘、培训等的一系列成本问题，进而造成效率降低；工作质量，产品质量不能得到保证，从而使企业的声誉受损。

企业如何培养岗位专家

我所在的单位——浙江山河实业有限公司是一家专业生产家用发电机与水泵的中型企业，公司有十五年的历史，现有员工近一千人。但因为公司内部管理、生产不均衡等原因致使员工的流动性很大，从2017年8月到2017年7月，一年间，我们公司新进员762人，离职员工高达792（其中大部分是试用期间离职员工），相当于公司生产员工整个换了一次，过多过快地流动使得目前公司员工的知识文化和技能积累相对来说比较困难。就拿公司的冲压车间来说吧，因为工作的特殊性，小冲床岗位的人员流动率较高，车间主任每天都叫苦不迭，因为他除了负责车间日常事务的管理外，还要负责本属于冲床工职责的其他专业性操作。每天大量的额外工作占用了他大部分的工作时间，造成了其对员工的岗位技能培训无暇顾及，也就无法将他所掌握的知识技能传授给更多的员工，更没有时间将各类知识积淀下来。这就导致了老员工离职后主要专业技能无法得到传承，而新员工进来以后，只能掌握部分工作内容要领，难以担当大任。继而车间主任等留下来的老一辈就越来越忙，越来越累，无法继续为自己充电。

这样的结果就像乔伊纳在他的《第-四-代管理》所说的那样，即使已经让员工参与到改进工作方法中来，所有的改进也仅仅是员工个人知识技能的增加，没

有为其他员工所共享；员工在工作中花了许多时间和精力学习如何更好的工作，离开时却把他学到的东西带走了。每一个岗位上的新员工都要重复他的前任的学习过程，众多员工的个人学习曲线就像在同一条基准线上画出来的眼睫毛，公司整体能力始终徘徊在一个较低水准上。如下图所示：

眼睫毛式学习曲线图（仿自乔伊纳《第-四-代管理》）但在如些频繁的人员流动情况下，我们怎样才能将那些被带走的知识留下来，把企业的知识进行积累，并将员工培训成为企业的岗位专家呢？

一、首先我们看看最新对专家的定义

所谓专家，就是指在特定领域中具有专业知识的人，他们能够有效地思考和处理该领域的问题，能识别新手注意不到的信息特征和有意义的信息模式。专家对自己获得的大量知识进行了有序化组织；专家的知识是“情景化”了的，在相同或相似的情景出现时，能够快速提知识；专家虽然谙熟自己领域的知识，但不一定保证他们能够教会别人；专家应付新情景的时候能够借助旧的情景知识灵活应付。

西方决策理论学派的创始人之一，诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在研究人的认识过程时，也发现了类似原理。西蒙为编制用计算机下国际象棋的程序，专门对棋手下棋时的运思情况进行了研究。他发现顶级大师能够辨认和回想出大约5万种棋子在棋盘上的不同排列方式，而与每种排列方式相关的是棋子可能的进攻与防守策略信息。西蒙总结说，“专家们看到的模式来自他对类似情景的记忆。”他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，这些

“模式”帮助人们产生“专业判断”、“直觉”、“本能”、“预感”和“内心的声音”，用西蒙的话说，它们就象一群“老朋友”，随时会告诉你，在面对实际情况的时候该怎么办。也就是说“专家”就是记忆中“老朋友”很多的人，遇到问题的时候，“老朋友”就会帮忙。 “专家”的构成元素是处理问题的“模式”，一个领域的专家就是拥有这个领域里的“模式语言”体系的人（把一个领域中的“套路”链接成一个网络），由此我们推断出人人有可能成为专家。

二、模式与模式语言

模式其实就是解决某一类问题的方法-论，只要是一再重复出现的事物，就可能存在某种模式，我们把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，我们可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需在重复相同的工作。美国著名建筑学家C·亚历山大《在建筑的永恒之道》与《建筑模式语言》书中提出来的建筑和城市设计概念，指出最基本的模式语言由三个主要部分组成，分别是：

1．这个“模式”适用于什么环境条件；

2．这个“模式”能够解决什么问题；

3．解决问题的方案是什么。

模式语言中的每一个模式都是一种以故事体表达的一种正式化语言，其优越性在于既能够描述各种容易编码的显性知识，也能通过故事化的叙述案例记录和传达存在于员工头脑中的隐性知识（因为提供了故事诠释上的弹性而防止了整理编码过程中隐性知识的流失），同时，其结构化的格式可以方便检索和管理，使企业内知识共享和转移更加流畅。

三、岗位专家的形成就需要一点一滴积累“模式”

培养一名岗位专家，首先须先为每一位员工确定一个自己的主题，我们常说合适的人做适合的事。什么是适合，也就是你喜欢干什么，和你能干什么，与

企业需求你干什么，这三者相结合。成为一个岗位专家的前提是“合适”。

下来的解决各种问题的经验，进行识别，整理汇总，并按照特定格式撰写成模式，建立个别的模式语言，并不断地积累形成模式语言库。当发现问题时，人们可以先到模式语言库中寻找解决的方法。如果是个新的问题，我们又可以建立一个新的模式，加入到模式语言库中。在岗工作的员工，在他们的记忆中积累的模式越来越多，也说是他们脑袋的“老朋友”越来越多的时候，他们对于信息的处理能力、判断力、解决问题的能力就高于一般新的员工，他们很自然就会成为这个岗位的专家，当遇到问题时这些“专家”们都会大量运用其惯用的模式，而不会一切从头创造新方案（麦肯西名言是“不要重新发明轮子”）。

也因为有模式语言库存在，也就不怕老员工走时带走他学到的东西，新员工直接就可以借助模式语言库进行学习。从而达到我们希望的可积累的学习方式，也就是每一个岗位的新员工都能在老员工离开的地方作为起点，使企业的知识不断地积累更新。

很多企业在人力资源的政策中，减少人力资源的流动的解决办法就是给员工一定的培训，在员工学习的同时，企业也在学习，达到企业与员工共同进步的目标。我们也希望通过以上的方式来留住我们好的员工，留住我们专家们，使企业知识能够得到更好地积累与传承。

【企业如何培养岗位专家】相关文章：

培养良好驾驶习惯专家教您开车如何省油03-20