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目标绩效考核方案
第一章 总则
第一条 适用范围
本办法适用于公司)的所有部门及所属人员。
第二条 考核目的
(一)基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。
(二)建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。
(三)通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。
第三条 考核原则
(一)与公司战略目标相匹配。
(二)以提高各部门及员工绩效为导向。
(三)定性与定量考核相结合。
(四)多角度考核。
(五)公平、公正、公开。
(六)实行月度考核、季度考核（市场部）、年度考核。
(七)实行部门/人员双重考核。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
(一)薪酬分配
(二)职务晋升
(三)岗位调动
(四员工培训
第五条 考核结果
考核表分值100分，考核结果有优（90-100分）、良（80-90分）、中（70-80分）、差（70分以下）四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员工分为优、良、中、差四等(由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级)。
月度考核结果直接影响本月度的浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。
第二章 考核的组织管理
第六条 薪酬考核管理委员会及职责
薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、 第1页 共10页
副总经理、行政经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。
薪酬考核管理委员会承担以下职责：
(一)考核管理办法及相关制度修订的审批。
(二)直接受理中层管理人员的考核申诉。
(三)处理一般员工的考核申诉。
(四)综合权衡及调节整体考核结果。
（五）建立健全绩效考核申诉渠道，以更好地监督考核过程。
第七条 公司行政部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
(一)修订各部门及员工考核管理办法。
(二)对各项考核工作进行培训与指导。
(三)对考核过程进行监督与检查。
(四)对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚。
(五)协调、处理考核，申诉的具体工作。
(六)汇总统计公司各部门及人员考核评分结果。
(七)为公司各部门及员工建立考核档案，作为部门职能变更、薪酬调整、职务升降，岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第八条 各部门负责人的职责
(一)负责本部门考核工作的整体组织实施。
(二)负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。
(三)负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。
(四)负责协调处理本部门员工的考核申诉。
第三章 考核方法
第九条 考核周期
考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。
第十条 考核维度
考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效(包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核)、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，工作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效：包括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核，工作周报绩效考核体现各部门本职工作任务完成的状况，每周各项工作都要时间效率控制考核。质量定检绩效考核是体现项目点质量管理控制的绩效。目标管理绩效考核反映本部门及岗位主要工作的完成落实情况。
(二)工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。
(三)工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。 第十一条 绩效指标设立的要求
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(一)可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。
(二)重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该项指标。
(三)可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。
(四)一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。 第十二条 绩效指标的设立
(一)期初，由直接上级或公司分管领导根据公司相关要求、被考核部门的职能及员工个人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核部门及员工当期工作计划和考核指标，报上一级分管领导或管理部门审批后实施。
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导批准后，方可生效。
第十三条 绩效指标的权重
权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。
第十四条 考核记录
考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可以在被考核部门及员工有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。
第十五条 考核总体操作程序
绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况，通过加权计算绩效考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：
部门/个人月度考核：
管理人员绩效考核得分= 工作周报绩效考核（50%）+质量定检绩效考核（20%）+目标管理绩效考核（30%）
环境绿化部绩效考核得分= 工作周报绩效考核（30%）+质量定检绩效考核（50%）+目标管理绩效考核（20%）
注：见附件1：各部门（岗位）目标绩效考评表。
部门/个人季度考核：
季度绩效考核得分=季度月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10% 第3页 共10页
部门/个人年度考核：
年度绩效考核得分=全年月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10% 注：工作能力、工作态度具体内容分别见附件工作能力考评表、附件工作态度考评表 第十六条 年度强制分布
公司每年都要对部门及员工进行“优”，“良”，“中”，“差”的评分，具体做法是将所有部门及全部员工个人的最终年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和一般员工的考核将分别进行。
(一)部门“优”、“良”、“中”、“差”的比例由行政部提出建议并报薪酬考核管理委员会通过后确定，原则上“优”的比例不应超过公司部门总数的50%，“差”不应超过10%。
(二)个人“优”、“良”、“中”、“差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最终平衡、调整、确定后由公司行政部备案。原则上公司范围内个人“优”的比例不应超过公司总人数的10%；而“差”作为考核等级中的特殊情况来确定。需要特别强调的是，由于个人原因对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，应直接被评定为“差”，但评定者必须将详细的理由向行政部和该员工本人解释清楚。
第十七条 制定员工绩效改进计划
年度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》(见附件4)，提出对绩效改进的意见。
第四章 月度考核
月度考核对象为除市场部以外的人员。
第十八条 月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
(一)启动考核
行政部在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。
(二)确定绩效目标
在月初3日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务，考核标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论确定后填写《月度工作计划》(见附件5)，作为本月的工作指导和考核依据。工作周报为月度工作计划的具体展开落实，部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
(三)收集资料，考核绩效
月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间的详细数据资料并进行书面自我评估，提交部门负责人。部门负责人根据资料和平时掌握的第一手情况，确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值计算各项指标得分。
(四)统计汇总考核结果
行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核结果统计表》，汇总考核结果。工作周报绩效考核数据行政部提供；2.质量定检表考核数据质量经理提供；3.目标管理绩效考核数据行政部提供。
(五)核定考核结果
考核结果由行政部审核，报公司总经理审批。
第五章 季度考核
第十九条 季度考核流程
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季度考核流程适用于市场部，包括以下几个步骤：
(一)启动考核
办公室在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。
(二)确定绩效目标
在本季度第一个月月初的5日以内，按月度考核流程的步骤确定绩效目标。
(三)收集资料，考核绩效
季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的《月度工作计划》的总结，提交行政部进行初步分析，报公司分管领导。
(四)统计汇总考核结果
行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核结果统计表》，汇总考核结果。
(五)核定考核结果
公司副总经理、部门正职的考核结果由总经理核定。
(六)考核结果反馈
公司分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门，双方就考核结果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被考核部门的意见并进行必要记录。
(七)季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响本季度的季度浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。
第六章 年度考核
第二十条 年度考核范围
年度考核对象为公司所有部门及人员。
第二十一条 年度考核流程
(一)各部门负责人在每年元月1～10日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。
(二)各部门在完成对个人评分的基础上，每年元月1～12日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分。
(三)行政部在每年元月1～15日汇总各部门的评分。
(四)公司领导在每年元月1～18日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。
(五)行政部在每年元月1～20日汇总各部门负责人被考核的评分。
(六)行政部在每年元月25日前把考核结果报总经理审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
(四)直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，确定被考核部门/人员下一步改进及接受培训的计划，制定具体改进措施。
(五)行政部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第二十二条 年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
(一)职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象或技术发展对象。
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对年度考核为“差”的员工应给予降级处理。对连续两年考核为“差”的员工或连续三年考核为“中”的员工应进行待岗处理直至解除劳动合同。 (二)工资等级升降
年度考核为“优、良、中、差”的员工，在薪酬等级中分别自动加减分，此分值直接影响员工岗位和技能的等级晋升和降级。 (三)发放效益年薪
组织根据不同的考核结果对应的不同的考核系数决定效益年终奖的发放。
(四)培训
年度考核为“优”的员工优先列为培训的对象。考核为“差”的员工，由行政部会同部门负责人对其进行有针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。其中技术培训的方案由相应部门负责，具体实施由办公室执行。
第七章 申诉及其处理
第二十三条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政部申诉(行政部员工直接向主管申诉受理的公司主管领导提出，中层管理人员直接向总经理提出)。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由行政部负责调查并提出建议。 第二十四条 提交申诉
员工以书面形式向行政部提交申诉书(其中行政部员工直接以书面形式向主管申诉受理的公司主管领导提交申诉书，中层管理人员直接以书面形式向总经理提交申诉书)，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由(见附件7)。 第二十五条 申诉受理
(一)行政部接到员工申诉后(行政部员工的申诉接受人为主管申诉受理的公司主管领导)，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二)对受理的申诉事件，首先由行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。
(三)申诉处理答复：行政部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；行政部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，答复最迟不得超过35个工作日。薪酬考核管理委员会的答复为最终答复。
(四)如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇，使得考核不具公平、公正性，组织将从严考核其直接上级，该考核由薪酬考核管理委员会直接执行。
第八章 附则
第二十六条 考核过程文件
考核评分表、统计表等考核过程文件应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十七条 考核强调事项
(一)考绩不是为了制造部门间、员工间的差距，而是实事求是地进行部门优势互补、资源共享，实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； (二)考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； (三)考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； (四)考绩自始至终应以公正为原则，绝不允许营私舞弊。
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第二十八条 本办法由行政部修订并负责解释。
本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律无效。 第二十九条 本办法自颁布之日起实施。
公司整体目标绩效考核方案
一、 公司整体方案的说明
二、 公司整体考核规定
三、 公司整体考核办法
四、 公司整体考核管理流程图
五、 公司整体考核管理标准
六、 公司整体考核依据和细则
一、关于整体方案的说明
长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
(一)考核是组织的系统行为。具有以下性质：
1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。
2、 公平性。
3、 公正性。真正作到奖优罚劣。
4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
(二)本方案设计坚持以下原则：
1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标;
2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督;
3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力;
4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
(三)该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
(四)作为一个体系，该方案由以下部分组成：
——考核办法;
——考核流程;
——考核标准;
——考核制度;
——考核依据和考核细则——
强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等;
任务目标考核：《目标管理责任书》。
(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：
——销售公司考核方案;
——生产基地考核方案;
——职能部门考核方案;
——劳动纪律考核方案;
——动静态工资发放方案;
各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、公司整体考核若干规定
为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。
一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。
二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。
四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。
七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。
八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行(生产部须同步完成对基地的考核)。
九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。
十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。
十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。
三、考核办法
考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：
一、销售公司的考核办法
销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度;销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度;
二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度;生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度;
三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下：
职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚
企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100×0.05+出厂合格率×100×0.05
四、各类考核当月兑现，每季平衡。
五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度(标准工资减工资实发)由人力资源部统一管理。
目标绩效考核方案
一、总则
1. 目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标，
使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力；
2. 人员范围：总部各部门、各地市埸。
3. 基本原则：
（1） 主线明确，重点突出，简洁实用；
（2） 及时、公开、公平、公正的原则。
二、绩效目标制定的原则：
1. 绩效指标必须是具体的
2. 绩效指标必须是可以衡量的.
3. 绩效指标必须是可以达到的.
4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察.
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限.
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
三、岗位类别及薪资构成比例
1. 参加考核人员的岗位类别如下：
（1） 管理人员
（2） 行政人员
（3） 财务人员
（4） 销售人员
（5） 技术人员
（6） 参与考核人员的薪资构成如下：
薪资总额 = 固定薪资 ＋绩效考核薪资（分定量考核及定性考核）
（1） 固定薪资：包括员工的基本薪资、岗位薪资、工龄薪资，不以企业经营效益及个人
绩效的变化而改变，每月固定发放；
（2） 定量考核：根据不同的岗位与职级确定定量考核薪资基数，计算方式根据业务部门
与非业务部门的不同有区别（参见各部门具体定量考核方案）
（3） 定性考核：工作态度，专业技能。关键任务完成情况。
（4） 年中奖与年终奖：根据考评结果，一年发放14个月薪资或其他。
（5） 对一段时间的考核结果，进行综合评估，可对职员进行职位及薪资基数的升降调整。
如：一年内连续10个月考评分在90分以上的，下年度，工资上调两个基准。
连续两年10个月考评分都在90分以上，并且有相关管理能力的，职位晋升一级。
等其应用，可灵活开发。
2. 根据不同的岗位类别，其薪资构成的比例关系如下表：
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根据岗位类别的不同，对定量及定性考核的比例进行区分如下表：
根据各部门的工作性质由各部门主客制作相应的KPI指标，由相关负责人每月___日前对本部职员上月工作进行绩效评估。而后报领导审核，及财务发放绩效工资。
或(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。
员工绩效工资=绩效工资总额×（实际考核分数/100）
年中奖和年终奖可根据前6个月或整年的绩效奖金的百分比进行发放。这样即于每个员工的工作表现进行了挂钩。优于按14个月薪水发放。
五、考核日期安排
1. 绩效考核时，各部门在考核期结束后的次月2日前须将已评分的考核表按部门统一交至
行政管理中心，行政管理中心在考核期次月5日前对所有的考核成绩进行整理后送呈核定者核定，并于7日前返回至行政管理中心薪资作业人员制订薪资报表，于9日前交计财务中心；
2. 如遇节假日，以上日期往后顺延；
3. 绩效考核评定后，员工个人成绩在部门范围公开，但不公布具体的绩效薪资额度。
六、考核面谈及绩效改进
为了帮助员工改进工作，促进部门业绩提升，从而提高公司的整体业绩，在绩效考核结果公布以后，各部门负责人有必要组织对本部门的员工进行考核面谈及进行绩效改进工作：
1. 考核面谈：主要就是要指出下属在工作中的缺点，肯定优点，并拟定出针对缺点的改进
计划和下期工作要项；
2. 绩效改进：就被考核者的工作弱项进行讨论，提出相应改进计划要点。
七、考核结果的申诉处理
1. 员工对个人的考核结果如有异议，应首先通过与考核者沟通的方式解决；无法解决时，
员工有权向行政管理中心或越级提出申诉，并提交相关材料；行政管理中心的申诉机构为总经理，董事长。
2. 申诉时间为考核期次月15号前，逾期不予以受理；申诉的调查答复时间为考核期次月
月底前；
3. 原则上不接受匿名申诉或举报，但会对申诉者进行保密，确保申诉者的正当权益；
4. 对于发现在考核过程中弄虚作假、徇私舞弊的部门或人员，公司将根据《人事管理制度》
相关规定进行严厉处罚。
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