领导者与管理者的区别与联系

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领导者与管理者的区别与联系

　　在企业正常运营的过程中，企业时刻需要领导者与管理者，那么他们有什么区别呢？下面是小编帮大家整理的领导者与管理者的区别与联系，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

领导者与管理者的区别与联系

　　领导者与管理者的区别与联系

　　未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的，但经过一段时间的学习和课外阅读之后，发现二者其实既有联系又有区别。

　　关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题，但通过一段时间的学习和课外阅读，我越发对这个问题感到好奇，通过查阅资料，发现二者其实既有区别又有联系。

　　一、概念：

　　领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。

　　管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

　　“管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”

　　二、联系：

　　领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。

　　三、区别：

　　对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”领导者和管理者有着如下区别：

　　1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

　　2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

　　(1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

　　(2) “领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

　　(3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

　　(4) 一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

　　3、在工作侧重点方面：

　　(1) 领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

　　(2) 虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

　　(3) 领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

　　(4) “领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”

　　4、在工作方法方面：

　　(1) 领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

　　(2) 领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”

　　综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。

　　如何成为优秀的领导者

　　1.明确自己的立场

　　我与新晋领导者合作时，会提出五个问题，帮助他们发展我所说的个人领导力品牌。

　　作为领导者和同事，你最重视的三项价值观是什么？

　　你是如何在自己的职业生涯中实现这三项价值观的？

　　这三项对推动成功有怎样的重要意义？

　　你如何向新招的员工描述自己的领导理念和方法？

　　一名团队成员会如何描述你的领导理念和方法？

　　花些时间仔细思考你的答案。跳出那些几乎所有领导者都会说的基本概念——比如多样性、平等与包容的重要意义，以及持续关注客户需求——并且要尽量具体。你要创造出一套只属于自己的叙述，吸纳其他人的观点，融入个人经历，使之变得生动。

　　帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲尔茨（Pam Fields）有着极其清晰的领导力品牌。“为我工作的人都知道，他们每个人都很重要，而我是他们的后盾，”她告诉我，“我总是会为他们承担风险。”数据管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告诉团队，“我们是彼此的分包商”，强调互相负责的重要性和对他人时间的尊重。

　　无论你对自己领导力品牌的定义是什么，都一定要保持一致：在每次互动中表现一致。你的团队会寻找迹象证明你为人稳定——不会为个人利益或因为受到胁迫而放弃自己的价值观。

　　2.磨练你的决策能力

　　随着晋升，你遇到的问题会愈发困难和复杂，还要对自己的决定负起更大的责任。你将不得不做出更多的直觉判断，因为更加棘手的问题所能依凭的数据往往更少。你会下赌注，而且必须适应不知能否获得回报的情况。有很多决策框架可以用，不过我发现以下准则是最有用的。

　　在团队中倾听所有的声音。这意味着要创造一个鼓励辩论的环境，员工不必担心踩到别人的地雷。华纳兄弟探索频道的美国网络集团董事长兼首席内容官凯瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）开展“积淀”会议。“我把大约25个人带进一个房间，讨论未来六个月的所有项目，每个人都会提出许多想法，”她说，“规则是你必须忘记自己的职务头衔。我不希望只有营销人员在讨论营销。”要积极询问和理解每个人意见背后的原因，并且允许其他人都这样做。

　　看看能映出丑陋一面的镜子。组织最大的一块绊脚石，是不愿意完全坦诚地面对自己面临的困难。如果人们对需要变革的原因没有统一的认识，就不可能推动变革。“你可以有一群极其聪明的人，但他们可能会在错误的轨道上浪费大量精力。”销售软件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是说。要抵挡住一味给公司喝彩的诱惑。讨论初期要尽可能地保持以事实为基础，好让每个人都明白不能保持现状。要有勇气直面组织目前所处的现实位置。软件公司Galvanize前CEO洛里·舒尔茨（Laurie Schultz）说：“你必须照照‘丑陋的镜子’，跟‘美丽的镜子’映出的东西对比。两者一起对照才能真正引导变革。”

　　当心“逻辑盒子”。我碰到过几次，感觉完全可以确定某个决策十分正确，事后却大拍脑门不知道自己当时怎么想的。回溯自己的思维步骤时，我意识到了问题所在：自己的决策框架从根本上就是有缺陷的。我认为这种情况就是受困于一个错误的“逻辑盒子”。领导者的职责有一部分是检验员工的想法之下的预设，免得他们陷入这种逻辑盒子。他们是否完全明白自己需要解决什么问题？他们是否仔细考虑过所有可能的后果？

　　仔细倾听——但要负责。近些年来领导者得到的最一致的信息之一是，员工希望被倾听。他们希望在公司政策中获得发言权甚至投票权。这意味着倾听已经成为对领导者至关重要的一项技能。“你必须到员工所在的地方去见他们，”高管猎头公司罗盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）说，“员工会追随倾听多于发言的领导者。”但员工也期待领导者坚决果断，特别是在危机期间。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）说：“我在大流行期间了解到，员工真的很看重方向性的指导——不是微观管理，而是指明方向。规范性的指导可以帮助员工更快地得到正确的结果。”

　　解释具体情况。果断行动很重要，把你的想法解释清楚也很重要。员工理解了你下达某项指令的原因以及这条指令如何顺应大局，才会更愿意依照指令开展行动。你的思考过程可以为他们的决策提供参考。“员工每天要做出千万个微小的决定，”Analog Devices公司执行副总裁、全球业务部门总裁格雷戈里·布赖恩特（Gregory Bryant）说，“如果你不给他们解释具体情况，这就很成问题。你必须十分了解愿景和战略，把这些与人们的日常工作联系起来。”

　　3.为团队设置合适的业绩目标

　　这是领导力行为中最难平衡的一种。期望值定得太高，员工会失去积极性；定得太低，就无法达到必要的变革速度。员工渴望可预测性，要靠你来决定节奏并按需调整。科技公司Ping Identity的CEO安德烈·杜兰德（Andre Durand）说，领导就是要对期望值不断进行微调，“就像一个很大的混音版，你要不断努力保持组织平衡。你控制不了外部环境，事物总是在变化——这就意味着你要不断调整平衡”。他说，设置雄心万丈、不切实际的目标，会招致不满和情感上的怠慢——而当公司实际表现超出预期，“会出现另一种喧嚣。”作为领导者，“你要把握住公司的情绪状况”。

　　4.学会分隔

　　你的工作是为团队设置节奏，也需要为自己设置节奏。当你面对紧张的截止期限、人际问题、危机和要用更少的资源做成更多事情的压力，保持自己的节奏是很难的。用来思考的时间可能会变得十分稀缺，除非你在一定程度上进行分隔。可参考以下策略。

　　始终关注最重要的事物。如果问题堆积起来，人会很想列出所有需要关注的问题，在混乱中寻求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈贝尔（Dave Goebel）说：“一下子列出12件所谓最重要的事情是没用的，你需要分出轻重缓急，并将清单上的事控制在五件以下。要想实现你的战略中最重要的部分，这点至关重要。”

　　别被卷进其他人的问题。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整体局面。因此，如果有人想把自己的问题留给你，或者只为了见面或提升自己的重要性而要求开会，你要做好回绝的准备。必要的会议要尽量缩短时间，以免影响你的日程安排。“人们希望你能理解他们的问题，并且会试图把你卷进去，”三一学院（Trinity College）院长若阿纳·贝尔热-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）说，“但作为领导者，你通常必须站在别人的个人问题以外，看清全局，为组织整体做出最好的决定。”

　　委托与求助。你可能很想自己独力承担一切。毕竟你能走到现在的位置，部分原因可能就是你拥有强烈的自主权和责任意识。但自己承担所有挑战并不是领导——员工通常都希望投身其中。“领导力最重要的一种表现就是向他人寻求帮助，”帕姆·菲尔茨（Pam Fields）说，“而不是自己披上超人的斗篷，认为自己可以飞来飞去、靠自己的力量保护一切。”

　　让自己休息一下。可以肯定，你对自己要求很高，想把所有事情都做好。可是，领导者的能力是有限的。领导过软件公司Veracode和信息管理公司铁山（Iron Mountain）的资深领导者鲍勃·布伦南（Bob Brennan）说：“我听到第一次当上CEO的人苛待自己，就会对他们说，‘如果你用对自己讲话的那种方式去跟朋友说话，你就没朋友了——所以别再那样对待自己了。’学习曲线的一部分是，工作不应该包含自我鞭笞。尽管领导者的工作包括帮助他人成功，但你不必为他们最终是否成功负责任。如果你不得不让某个人离开，那就这样做吧。你让无法承担重任的人离开，团队会更加敬重你。”

　　始终要问对组织最好的是什么。面对困难的决定，特别是关于人的问题，自然会想从多个角度去研究。但如果过度担心可能的后果，你可能会动弹不得。“对组织最好的是什么”，这个简单的问题可以帮助你保持必要的高度，说清楚自己的想法。“我照镜子的时候，重要的是‘从中期和长期来看，我们现在正在做的事情是绝对正确的吗’这个问题，”软件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克莱因（Christian Klein）说，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在为所有利益相关者做正确的事。”

　　5.建立自我觉知

　　你的一言一行都会产生非常大的影响。员工会密切观察你，为你的每一个手势、每一句不经意的评论赋予意义。鲁本·马克（Reuben Mark）担任高露洁CEO时，让助理记录自己去过的楼层，以免哪个部门觉得受轻视。他说：“这种小事很重要。”

　　控制自己的情绪。自我觉知包括意识到自己的感受，并在一个很狭窄的情绪范围内行动。你希望员工专心做自己的工作，而不是耗费精力解读你的心情。偶尔吐露自己有难办的事或者不顺利是可以的，但表露真我并不意味着实时分享每一种感受。曾带领斯沃琪（Swatch）等六家公司东山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）说：“你经常需要演戏。这是一门艺术。”

　　了解自己的触发要素。自我觉知也包括明确自己的触发要素：可能激发过度反应的压力时刻。这可能需要你挖掘一下自己早年的经历。每个人都有情绪上的疤痕，特定情况会让我们想起造成伤痕的经历，有时会让我们做出事后会后悔的反应。坦诚地面对自己的触发要素，是与之拉开一定的情感距离、控制自己反应的第一步。

　　发现自己的盲点。你还需要自我觉知来弥补自己以为的领导方式和团队对你的看法之间的差异。360度评估等结构性的反馈机制和坦诚直言的知己都可以帮助你。但你也需要自己去寻找盲点。要不断征求意见：“你需要我多做什么、少做什么，或者换一种方式才能更好地帮助你？”人们给出回应时，你要表示感谢，并让他们知道自己对你的启迪或在你身上促成的行为转变。

　　6.为自己创作个人叙述

　　不只是领导者，我们每个人都可能会迷失在自己讲述的人生故事里。人们会在这方面落入几个常见的陷阱。如果能意识到这些陷阱，你就能更好地指导别人——而且你自己也能成为更好的领导者。

　　不要因为害怕失败而停下来。要习惯想到失败、摆脱恐惧，也需要重构失败的含义。身在可能失败的高风险位置，意味着你已经做成了一些有意义的大事。“没有当蠢货的机会，就没有真正成为英雄的机会，”客户互动软件公司AnswerDash联合创始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）说，“如果接受这两种可能性，你或许更能看清当下的本质，少一些恐惧。这样你就能表现得稍微好一点。”

　　要有勇气，果断出手。要像没有什么可失去一样做好自己的工作。领导者就是这样做的。

　　选择自己对自己讲的故事。莱拉·贾纳（Leila Janah）的那句话我一直记得。莱拉领导着反贫困社会企业Samasource和护肤品公司LXMI，直到2020年去世。她对我讲述了自己童年经历的父母离婚、动荡、种族偏见和阶级偏见，说她从来没有任由逆境阻碍。“现实只是原材料，”她说，“你所有的背景，坏的经历和好的经历，全都由你自己来决定每天如何对待。”这意味着你在叙述自己的人生故事时要有意识地选择重点。

　　领导力课程就在你身边。要尽量多学习，并且安排时间反思自己的发现。这是领导力中必不可少的部分。这个角色的强度——遇到的问题种类之多、及早发现各种规律的需求以及工作量之大——对人类的要求跟对机器学习一样。不断寻找潜在的经验教训，正是一跃成为领导者、在这个职位上蓬勃发展的关键。

　　如何成为优秀的管理者？

　　一、掌控情绪，在冷静中催生智慧

　　管理学家梅比尔说，有一个宁静的心情，才能完全控制你的情绪，有一种沉着的精神，才能把握你的自我。一个能够包容别人冒犯的领导者，不仅可以化解攻击和冲突，避免两败俱伤，更能赢得周围人对领导者的尊重与佩服，对于树立自己的形象具有不可低估的作用。

　　领导者要培养高度镇定的心理素质，首先要在危机中保持冷静。“沧海横流，方显出英雄本色”，危机是领导者大显身手的舞台。危机可以锻炼人，也可以毁灭人。工作中的危机和个人的危机，都是对领导者的考验。而且，越是在危机中，“政敌”也就越容易出现。领导者在此时更是慌乱不得。尽晓危难于心，镇静袒露于态，这是危机中需要的领导品格。

　　其次，要全局在胸，增强理智，不为情绪所干扰。大家熟知一句话：小不忍则乱大谋。领导做工作时，涉及到的都是具体的人，而且常常处于矛盾的焦点。领导者要站得高看得远，不做情绪的奴隶。以怒制怒，以怨报怨，不仅无助于化解矛盾，反而酿酒成醋。不如退而结网，“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，耐心细致，情理结合地去解开“疙瘩”。

　　再次，要有雅量，不可“迁怒”。一个志在成就事业的人，必须具有雅量。在现实生活中，上下之间，班子内部，因工作发生磕磕碰碰在所难免，若相互谦让一下，便会“海阔天空”“烟消云散”，甚至结下深厚友谊。要做到遇事讲雅量，就要学会宽容人、体谅人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好时，不能拿下属当“出气筒”。

　　二、敢于担当，勇于与下属共同承担责任

　　大多数领导者在处理员工乃至自己的失误和错误的时候，总是会想出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累。却不知，你既然身为他人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，最起码是犯了监督不力和用人不当的错误。还有些领导者，即使知道是自己的错误也不愿承认。为了掩饰自己的无能或刻意树立自己的权威，甚至将自己的错误转嫁给下属。

　　作为一名领导者和管理者，要认识到，下属虽然为你做事，但下属也是人，不是你的奴隶。既然是人，就会追求成就感，也会怕办错事，丢了饭碗。趋利避害是所有人的人性体现。因此，作为领导者，当下属办砸了事、犯了错，要主动承担责任为其开脱，并鼓励他重新振作起来，千万不能将其一棍子打死，或采取落井下石的态度。

　　如果领导者和管理者敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，就能够使上下级之间建立起互相信赖、互相支持的融洽关系。倘若下属偶有过失，管理者就把他当做“替罪羊”，而自己却不承担丝毫责任，那么，长此以往，就没有下属会愿意追随这样的领导。

　　从某种意义上来说，用人艺术，就体现在领导者向下属委派任务时，如何在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙地选择一个令双方都感到满意的度。

　　三、公正无私，做事公正才能得到维护

　　在对制度、纪律和对下属的评价把握上，公正是最基本的要求。任何一个机构，都必须有严明的制度和纪律，否则就无法有效地开展工作。关于制度的重要性，管理学家讲过这么一个故事：

　　有7个人住在一起，他们每天都分吃一桶粥，麻烦的是粥每天都是不够吃的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮换一个人。结果一周下来，他们只有一天是饱的，就是轮到自己分粥的那天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。但强权就会产生腐败，分粥者有了权力，其他人就开始纷纷拉拢贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气，结果还是分不平均。再后来，他们又组成二人分粥委员会和四人评议委员会，但他们常常相互攻讦，扯皮不止，粥吃到嘴里都凉了。最后，有人出了个主意：还是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完之后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每个人都会尽量分得平均。大家从此快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　　同样的7个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个组织如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。一项集体行为要想取得预期结果，必须有合适的制度，制度是组织存在和发展的保障。制定和推行一个公平、公开、公正的制度是管理者必须思考的问题。组织的制度建设是一个长期的系统工程。那么，应该如何健全管理制度呢？

　　首先，制度要公正无私。制度一经公布，即对组织内部任何人都具有约束力，高级管理人员也不能例外。

　　其次，制定的制度要客观可行。要针对组织或企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图好看，无法贯彻落实，到头来就会落个“画虎不成反类犬”的结局。

　　再次，制定了制度就要严格执行。制度制定出来就必须严格遵守，并且要做到在制度面前人人平等，所有人和所有事情都要严格依照制度的规定来执行。有制度而不遵守和依据，其危害会更严重。

　　四、同甘共苦，“站着指挥”不如“干着指挥”

　　身为管理者如果仅仅是“站着指挥”，慢慢地与下属就会产生一种无形的距离，甚至一道鸿沟，指挥就会失去威力，甚至会完全失灵。特别是“调摆”任务不大的领导者更不能“站着指挥”。试想，一个几十人甚至几个人的单位，那里的“小萝卜头”管理者也仅仅是发号施令，不亲自动手，下属会拥护他、亲近他吗？

　　“干着指挥”对下属的影响，在两种情况下力量最大：一种是在领导者担子最重的时候能选择最艰苦的工作与下属一起干。这道理不言自明。

　　另一种是能参加一些平常的劳动，比如：打扫卫生、装订文件、整理报纸等，或者一些突击性的活动。从分工来说，这些活当然属于下属工作人员，但你绝对不要认为与自己无关。当你有时间的时候或者“就势”帮助下属做一下这些事情，你会给下属一种自重感，使他们感到你看重他的工作，尊重他的人格。同时，你又会给下属一种亲切感，使他们感到你是一位没有“架子”、平易近人的领导而愿意在你的手下工作。反过来，如果机械地看待自己与下属的分工，本来有空，一些突击性的活动也不参加，甚至一些“举手之劳”也懒得动手，下属就会觉得你高高在上、不近人情，在你手下工作没有什么盼头。即使目前仍在你的手下工作，也可能只是暂时性地混着日子，等待跳槽时机。

　　五、严格要求，自律才能自强

　　一个人只有拥有较强的自律能力，才能出色地完成工作。事实上，要真正做到自律也并不是一件非常困难的事情。

　　首先，你应该弄明白自己在哪方面的自控能力较差，然后再有意识地锻炼自己。比如说，当你思想上出现惰性时，你应该时刻提醒、告诉自己，这样只会让自己在舒服中“死去”，我必须努力、加油！久而久之，当你有了惰性时，就会在心里无形中产生了一种抵抗力。

　　其次，分辨主次轻重，主动控制自己的情绪，将行动的主动权掌握在自己手中，让事情向积极的方向发展。比如说，有些人脾气暴躁，容易发怒，遇事不够冷静，那么，他可以培养一个习惯，就是在生气发怒之前暂停5分钟。这样，他就能在这5分钟的时间里冷静思考、权衡利弊，不让事情因为自己的冲动而变得不可收拾。

　　最后，你可以试着让自己的行动更加规律化、积极化，使自己经常处于主动地位，从而达到很好的自律效果。

　　自律是出色工作的前提，也是一个优秀者首先必须具备的因素。无论你处在职业生涯的哪个阶段，自律都是你通向优秀的最佳途径。

　　作为一名没有人管的管理者来说，你就是领头羊、就是标杆，你的行为和行动就是下属的行为和行动风向标，将会直接影响到企业的生存与发展。因此，作为管理者，你只有做到严于律己，才能顶得住各种诱惑，才能起到模范带头作用，才能让你的团队走向优秀，才能让你的企业发展壮大。

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