管理者职能的案例

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管理者职能的案例

　　管理者是企业中最基层的人物，是最基层的管理者的领导者，是员工的领导者。他是一个管理者，就代表着公司有没有把他自己的想法和管理模式传递下去。下面是小编整理的管理者职能的案例，欢迎阅读与收藏。

　　案例场景

　　小王参加希赛网的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。

　　在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。

　　项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。

　　为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。

　　小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？

　　【问题1】

　　在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因。

　　【问题2】

　　如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该怎么做。

　　【问题3】

　　项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容。

　　案例分析

　　【问题1】

　　本题考查整体把握组织级项目质量管理的能力。此题需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。

　　企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。

　　从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：

　　(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。

　　(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。

　　(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。

　　(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。

　　除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。

　　从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：

　　(1)这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。

　　(2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。

　　(3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。

　　由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。

　　所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。

　　由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。

　　【问题2】

　　本题考查在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力，需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。

　　如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施：

　　(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。

　　(2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。

　　(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。

　　(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个常见问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。

　　(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。

　　(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。

　　【问题3】

　　本题考查进行组织级项目质量管理的能力，需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容。

　　企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：

　　(1)决策阶段的质量管理

　　主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。

　　(2)项目实施前的质量管理

　　①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。

　　②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。

　　③审阅进度计划和实施方案。

　　④对项目实施要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。

　　⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。

　　⑥协助完善质量保证体系。

　　⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。

　　⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。

　　⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。

　　⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。

　　⑩准备好担保和保险工作。

　　⑩签订发动员预付款支付证书。

　　⑩全面检查开工条件。

　　(3)项目实施中的质量管理

　　①参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。

　　②参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。

　　③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。

　　④对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。

　　⑤跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。

　　⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。

　　(4)项目完成后的质量管理

　　①监督检查项目测试情况。

　　②协助项目组完成项目验收。

　　③监督检查系统安装、试运行。

　　④进行项目实施后审计。

　　⑤总结项目实施的经验和教训。

　　管理职能：指挥

　　这里摆设着古董的工艺品，悬挂着一幅幅油画，像一座艺术的殿堂；这里可以看到小鸟栖息在小“树林”里，热带鱼游荡在水中，喷泉不断涌出清澈的水，到处都是郁郁葱葱的花草树木；这里有小广场、餐厅、邮局、银行、商亭、图书馆和仓库等等，酷似一小城市。青年建筑设计师亚里以独出心裁的创造性构思，在一个600平方米的旧摄影棚里建造起一座整洁漂亮、丰富多彩的“小城市”。不过，这里已不再是电影摄影棚。而是芬兰一家拥有2500名职工的索尔清洁服务公司总部的办公所在地。

　　公司部经理莉萨女士和公司普通员工一样，身穿杏黄色制服裙装，胸前挂一个小身份卡。这位个头不高，貌不惊人的中年妇女却神采奕奕，非常精干。她说：“为了创造最佳工作环境，给职工提更多的方便，今年初公司在筹划修建新的总部办公大楼时，动员总部的70余名职工献计策。职工们按照自己想像中未来的工作环境大胆地提出了1200条建议。根据这些不同寻常的建议”，建筑师亚里仅用了五周时间就把职工的梦想变成了现实。

　　在这里，传统的办公用具和办公方式已被淘汰。这时没有单间的办公室，没有固定的隔墙和门窗，也没有人们所熟悉的书桌书柜、秘书工作台和普通电话，取而代之的是十几张形状各异的计算机工作台、数十部移动电话和配有电视、组合音响以及沙发茶几等充满家庭生活气氛的客厅设备。这座看上去有些奢侈豪华的办公大楼，由于设计建造观念的彻底更新，光是设备购置费和同步装修费就比传统的办公大楼节省了2/3的原料。莉萨女士说：“公司总部采取弹性工作时间，不论是平时还是周末和节假日，总部办公大楼24小时对职工开放，职工可以在家办公也可以在总部上班。总之，每个人都可以根据自己的情况和兴趣选择工作时间的地点。”为此，公司为每名职工配备了一台便携式电脑和一部移动电话。在家中办公时，通过电话线路把电脑与总部计算机联网以便随时可以工作。即使在公司总部上班，各人也没有固定的办公桌椅。在这座漂亮的的办公楼里，到处都有计算机的接口插座，哪里有空位就可以把电脑摆在哪里办公。不论职位高低都没有秘书，一切都需自己动手。传真机、计算机、复印机等现代化办公设备面向所有职工敞开使用，缺少什么办公用品可到“小商亭”式的文具室里自取。唯一属于个人专用的是公司为每名职工配备的红色大帆布包——“流动办公桌”，这里面装的资料用具才属个人所有。

　　在公司总部上班的职工已摆脱了以往那种单调乏味的工作方式。坐得时间长了，可到立式工作台前站着办公；累了可在“客厅”里听音乐，或到“小林区”观赏小动物；饿了可到“小餐厅”里吃一份快乐餐或唱杯咖啡；乏了还可到健身房的游艺室，职工每天的工作时间不受任何限制，总部的工作人员既不必请病事假，也没有加班之说。职工孩子生病或家中有争事无需请假，随时随地都可以去干自己的事，被耽搁的工作可以晚上或星期天完成。一位从事电脑程序编辑的64岁太太在公司已任职38年，医生证明她患有慢性疾病可以长期病休，但她没有一天离开自己的工作岗位。她说：“公司的工作气氛这么好，为什么要呆在家闲着呢？” 如此轻松自由舒适的工作环境和工作方式，对公司的经营有什么影响呢？莉萨女士说：“创造一个宽松、理想的工作环境，目的是为了激励职工创造性地发挥主观能动性。每一名职工都有本能的进取精神，公司注重每个人渴望的事业上获得成功的原望，提供每个人发挥自己最大的才能创造机会。”公司给职工更多的独立性和权力，不仅没有消极怠工的现象，反而使职工心情舒畅，更加勤奋工作。莉萨女士强调，提供人才舒适的工作环境，改进僵化的工作方式，加上严格的质量管理制度，保证了公司的信誉和经济效益。索尔公司的年营业额逐年上升。1991析的营业额比1990年增加了10%，达1.87亿芬兰马克，预计今年将达到1.95亿芬兰马克。

　　索尔清洁服务公司在芬兰全国同行业800多家公司中排行第二，在全国21个城市设有服务点。经营业务主要包括出租清洁织物、提供洗涤服务、清洁服务以及垃圾处理等项目。服务对象包括医院、制药厂、食品厂、商店、公司企业办公机构以及仓库、机场和地铁车站等公共设施，在全芬兰有1000多个客户点。其特点是工作分散、独立性强，服务质量难以用硬指标衡量。常常是一个人在没有任何监督的情况下单独完成任务。莉萨女士认为：“没有不好的职工，只有能力差的领导。只有领导者能成功地进行有效的组织管理，每名职工都会积极主动发挥自己的才干。”多年来公司已积累了丰富的企业质量管理经验，1991年该公司荣获芬兰全国质量奖。

　　质量管理的根本目标就是要满足顾客的要求。只有顾客满意，公司才能获得最好的经济效益。目前，索尔公司共有104个质量小组，由客户代表、清洁工和领班组成。这些小组每月召开会议讨论质量问题。公司还向客户发送服务跟踪表，由顾客每月填写对服务工作是否戌到满意以及要求、希望和建议。在表格的下端有五个有喜有怒的脸谱，脸谱上的表情从大笑到愤怒分别表示满意、较满意、一般、不太满意和不满意。顾客可在相应的脸谱上打上记号，表明自己的态度。据统计，3/4的顾客对索尔公司的服务感到满意，近1/4的顾客比较满意，只有个别顾客表示还不太满意。索尔公司的总经理直接领导全公司170名领班。每名领班负责的工作相当于一个公司。从制定计划、招揽客户、现场指导到制作账单。发放工资等所有大小事务都由领班一个人完成。所初，领班要根据头一年的赢利情况制定出保证服务质量的全年工作计划。其中主要包括完成全年营业额的总体工作指标以及每名清洁工的工作指标，索尔公司采取“成果领导方式”，由清洁工和领班自定工作指标，公司监督指标完成情况，并根据工作成果向职工付酬。为此，每名职工都把工作指标定得很高，一般都超过公司确定的指标。领班根据顾客填写的服务跟踪表每月向总部递交一份经营状况和质量方面的书面报告，以便公司监督检查工作，莉萨女士说：“来总部上班的职工越少越好，说明他们都到现场指导工作去了。他们不应该老呆在办公室里靠写纸条去指导工作，而应该深入到下面去。” 由于采取“成果领导方式”，索尔公司向职工付酬不看工时，只看工作成果。职工的工资由两部分组成：固定工资加弹性工资。职工每月的工资收入都在变化。如果没有完成当月工作指标就拿不到弹性工资。如果完成或超额完成指标，在固定工资基础上加10%-30%的弹性工资。同时，公司还鼓励职工积极参与公司的事务，职工随时都可向公司提出合理化建议。今年职工提出的建议已达两万条，这些建议一旦被采纳则根据其取得的经济效益给予奖励。谈到今后的奋斗目标时，莉萨女士表示：“服务行业是变化更新较快的行业。随着信息社会的发展，客户的需求在不断地变化，必须提高职工的素质，掌握先进的技术。为此，公司每年将营业额的1%，即200万芬兰马克用于职工的教育培训，使公司不断适应社会发展的需要。”索尔的拉丁文意思为“太阳”，索尔公司名副其实，既温暖了顾客之心，又为职工带来了光明。

　　思考题：

　　1.索尔的管理模式有哪些特点？它与传统的管理方式比较有哪些创新？

　　2.西方目前有许多公司推行信任式管理，有些公司取消了员工上班打卡的制度，还有的公司采取了员工在家上班的工作形式，索尔公司就是其中一个典型。索尔的管理模式中有哪些在中国现阶段的企业中还比较难实行？

　　3.成功应用索尔以“成果领导方式”为基础的弹性工作模式需要具备哪些基本条件？

　　案例十五、“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

　　“王业震现象”

　　1982年11月，46岁的高级工程师王业震任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。

　　新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验锐意改革。

　　该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计划有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问及计划经营科科、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某反映工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

　　经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量总是外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。” “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。

　　一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批语或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。” 忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟，王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委例会。王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功云彩，要更新管理观念的和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。”厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！” 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。

　　在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化。他不无感慨的说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”

　　“步鑫生现象”

　　从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐迩的新闻人物。步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁疑的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。至1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出劲头。慢吞吞磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今在要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超15分钟。办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3位副厂长平均年龄36岁，最年轻的只是25岁，中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强，有个学徒工工作肯干、能干，进厂半年就被破格提升为车间副主任。

　　进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫行先是不为所动。继而办起了一个领带车间，最后终于作出兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，19万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也不出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另外一厂家的领带，又使海盐厂平白员失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大名牌的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌；此刻不仅没有“当然”地赶超美国名牌，而且即使是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。 1985年入秋，步鑫生选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。 “我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”

　　思考题：

　　1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。

　　2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

　　3.什么是授权？授权有何必要性？如何恰当地授权？

　　4.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？

　　管理者的职能包括哪些？

　　一、制定战略

　　管理者的首要职责之一是制定公司的战略。这包括为公司设定长期和短期目标，并确定实现这些目标所需的战略和计划。制定战略需要管理者具备一定的市场洞察力和商业敏锐度，同时也需要对公司内部资源和能力有深入的了解。

　　二、组织管理

　　组织管理是管理者的另一个重要职能。这包括制定组织结构和流程，确定各部门的职责和权责，建立绩效评估体系，以及监督员工的工作表现。一个高效的组织结构可以提高生产力和效率，使企业在市场竞争中保持竞争优势。

　　三、领导员工

　　正如《经理人参阅：企业管理实务》所示，作为领导者，管理者需要激励和指导员工，鼓励他们追求个人和公司的目标，并确保员工能够充分发挥自己的潜力。这需要管理者具备良好的沟通能力和领导能力，以及与员工建立良好的工作关系的能力。

　　四、制定预算和财务管理

　　管理者需要负责制定公司的预算，管理公司的财务和会计事务，并确保公司遵守财务法规。这包括评估公司的财务风险和机会，制定资本预算和财务计划，以及监督公司的财务状况和报告。

　　五、市场营销

　　市场营销是管理者另一个重要职能。这包括市场调研，制定市场战略和计划，推广产品和服务，以及与客户建立良好的关系。市场营销可以帮助公司获得更多的客户和业务机会，提高销售额和市场份额。

　　六、创新和改进

　　管理者需要持续推动公司的创新和改进。这包括推动新产品和服务的开发，提高生产效率和效益，以及改进客户体验和服务质量。管理者需要鼓励员工提出新的想法和创新，并采用最佳实践和技术来提高公司的绩效。

　　七、人力资源管理

　　管理者需要管理和发展公司的人力资源。这包括招聘、培训和发展员工，管理绩效和薪酬，以及制定员工福利和奖励计划。人力资源管理可以帮助公司吸引和保留高素质的人才，提高员工满意度和绩效。

　　八、风险管理

　　管理者需要识别、评估和管理公司面临的各种风险。这包括市场风险、财务风险、法律风险和经营风险等。管理者需要制定风险管理策略，确保公司能够应对各种风险，并保护公司的利益和声誉。

　　九、战略合作与资源整合

　　管理者需要积极推动战略合作和资源整合。这包括与其他公司建立战略合作关系，共享资源和技术，以及推动公司的合并和收购等战略行动。战略合作和资源整合可以帮助公司拓展业务范围和提高市场地位，同时也可以带来更多的机会和收益。

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