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如何成为高效人力资源管理者
第一讲 人力资源在各类型企业中的定位（上）
一、人力资源在企业中的工作和定位
（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者
1．HR的来历
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼
但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态
（二）理性中，战略性的人力资源管理
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。
图1-2 管理者在企业战略中的作用
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。
图1-4 盖洛普公司的 “S”路径
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。
（三）HR部门在企业中的定位
1．定位：业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管-理-员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。
【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。
主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。
企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。
最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。
【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参考答案1-1
2.问题：受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。
【案例】
去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？
老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。
首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。
然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。
第二讲 人力资源在各类型企业中的定位（下）
如何有效地降低内耗
3.对策：分清责任，事先预防
Æ 预防性管理
防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗
【案例】
图1-7 某公司经理指南3
Æ 首问负责人制
以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。
二、人力资源部的四种角色
美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。
如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一部分。
图1-8 HR的四个角色
1．战略伙伴(Strategic partner)
战略伙伴是指：
Æ 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；
Æ 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；
Æ 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
【案例】
诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。
具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。
2.变革的先锋 (Change agent)
正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。
Æ 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；
Æ 然后，在变革的基础上开发新的人员战略；
Æ 第三，多做关于变革的培训；
Æ 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。
3.专业的基础管理 (Effective basics)
专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。
4.员工的主心骨 (Employee champion)
员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。
5.人力资源角色的发展趋势
人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。
图1-9 人力资源管理的四种角色变换
第三讲 四种角色的胜任素质和解决方案
一、胜任素质模型
（一）胜任素质的提出
麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。
（二）胜任素质的含义和内容
胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。
图2-1 冰山素质模型
1.冰山上面
冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。
2.冰山下面
冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括：
Æ 价值观
在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。
Æ 自我定位和需求
招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。
生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。
当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。
图2-2 素质与成功的关系
二、人力资源四种角色的素质模型
（一）通才和专才所需的技能和素质
人力资源头衔分类
Æ 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。
Æ 专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。
通才和专才的特质区别：
Æ 通才：对“人”敏感；
Æ 专才：对“事”敏感。
因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。
（二）四种角色分别需要HR的技能和素质
做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16％。也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19％，是相对重要的；管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？
图2-3 成功人力资源所需的关键素质
1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质
Æ 冰山之上（知识技能方面）
应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。
Æ 冰山之下（软性技巧方面）
要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。
战略伙伴 关键性的胜任素质 1．对业务的敏锐度 2．把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力 3．战略性的选材意识 4．长期发展员工的能力 5．设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力 |
图2-4 战略伙伴所需的素质
2.“变革先锋”角色所需的技能和素质
Æ 冰山之上（知识技能方面）
当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。
Æ 冰山之下（软性技巧方面）
首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。
3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质图2-5 变革先锋所需的素质
Æ 冰山之上（知识技能方面）
做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。
Æ 冰山之下（软性的技巧）
在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。
4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质图2-6 专业基础管理角色所需的素质
Æ 冰山之上（知识技能方面）
要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。
Æ 冰山之下（软性技巧方面）
作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。
【自检2-1】图2-7 员工的主心骨角色所需的素质
为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。
见参考答案2-1
三、获取四种角色所需能力的方法
1.战略伙伴角色能力的获取
作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。
另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进行工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。
2.变革先锋角色能力的获取图3-1 战略伙伴角色能力的获得
变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。
除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续打比赛。
3.专业基础管理角色能力的获取图3-2 变革先锋角色能力的获得
专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。
4.员工主心骨角色能力的获取图3-3 专业基础管理者角色能力获得
这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，此外，还应该接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。
第四讲 四种角色的考核方法图3-4 员工主心骨角色能力的获得
评估人力资源部门的业绩
有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力资源部到底怎么才能被评估呢？
（一）狭义的人力资源部评估
因为人力资源部不是利润中心，而是个成本中心，所以传统上，省钱对它是重要的要求之一。
1.人力资源成本定义
成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源成本，即为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出。
2.人力资源成本控制
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。
3.人力资源成本范围
人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下：
Æ 开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。
Æ 替代成本：内部调动；下岗遣散费。
Æ 使用成本：工资；奖金；福利。
Æ 日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。
这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的成本进行比较。
（二）广义的人事部评估
1.硬性指标评估方法
硬性指标包括成本、组织架构或人力资源产出等事实及相关数据，比如员工流动率。具体方法有：
Æ 外部比较
这是一种横向比照，包括在行业内、地区内进行调查；在小范围内对相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、人力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等。
【自检3-1】
作为培训专员可以搜集竞争对手的哪些资料。
见参考答案3-1
Æ 内部比较
大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。比如，不同的城市，要按照经济发展状况，分成A、B、C、D不同的等级。如果以北京为百分之百的话，到别的消费水平稍微低一点的城市，就要乘以80%，到偏远的地区，乘以60%。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这需要企业有长期积累的相关数据为基础。
Æ 业务目标基准
进行年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度地降低了成本。在每年年度结束的时候，进行人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选一年内最好的流程，明确明年的计划。
2.程序分析法
程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。具体包括以下三个方面：
Æ 对日常管理工作的程序分析
人力资源部日常承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析这些工作所占用的时间分布情况以及费用支出情况。比如，分析招聘流程：招一个人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一个文秘的平均费用，然后根据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个招聘的程序缩短的天数。
对日常管理工作进行程序分析，有助于明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担，为外包做准备。
Æ 对外包的程序分析
随着人力资源职能部门的日趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商，发挥公司人力资源部更重要的规划和发展职能已成为一种趋势。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。
3.内部满意度，定性评估方法
对人力资源部评估还可以通过对内部人员进行内部满意度的调查来进行。这需要搜集数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那里取得反馈。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进行调查。
Æ 调查时需注意的事项
① 不同部门之间的满意度不同
在所有满意度调查里，满意度最低的一项是薪酬满意度，而有两个部门——人力资源部和财务部总是对薪酬满意度相对偏高。因为财务部负责发工资，每天与钱打交道，见怪不怪了，而人力资源部知道薪酬的设计原理。所以，对于满意度调查出现的这种结果，不必大惊小怪。
② 工龄段不可无视
如果公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满意度的调查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。
③ 对外部客户进行调查仅仅对内部客户进行调查是不够的，还要对外部客户的满意度作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的满意度较低。所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户”，还包括人力资源部在外面直接接触到的客户，也就是在招聘面试过程中打过交道，而又由于各种原因没有录取的客户。
④ 一头一尾两个基点
一头是员工满意度调查要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大家去沟通：这次满意度的结果是什么分数，以及公司三个最好的方面和三个最需要改进的方面。然后对日后的改进计划，授权给员工集思广益，并对好的解决方案给予重奖，这就把满意度调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把许诺的改进计划落到实处，并且经常在公司杂志上、网站上跟员工汇报改进状况。这种参与式的管理是留住员工的关键的技能之一。
Æ 调查的内容和作用
员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过对专业的问题设计和量化分析，对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的掌握，其分析结果可以用来指导在组织规划和发展中对人力资源职能进行准确定位。
Æ 调查实施十部曲
① 得到管理层的支持
② 确定计划实施时间等细节问题
③ 制定调查方案
④ HR与管理人员及员工沟通
⑤ 搜集调查资料
⑥ HR或者第三方顾问分析并出报告
⑦ HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果
⑧ HR及管理人员和员工沟通调查结果
⑨ 管理人员和员工共同制定行动计划
⑩ HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
如何成为高效的人力资源管理者
（一）三种招聘战略
1.吸引战略
吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。
Æ 这类常用的薪酬制度包括
① 利润分享计划
② 奖励政策
③ 绩效奖励
④ 附加福利
Æ 管理人员的职责在于
① 严格控制员工数量；
② 多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；
③ 吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系。一般来说，行业的跟随往往采用这种战略。
2.投资战略
投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领先者采用这种战略。
3.参与(培养)战略
参与(培养)战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。在参与(培养)战略之下，公司更注重团队建设、自我管理和授权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。
（二）正确的选择战略
人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的人力资源工作奠定好基础。因为，招聘战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步步是错。
【自检4-1】
回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题：
1.您公司最不成功的人才引进是哪次？
2.解决由此产生的问题花了多长时间？
3.这个错误决策导致的损失是多少？
见参考答案4-1
【案例】
诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客观上决定了二者在北京地区不同的招聘战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投资式的方式，是把新引进的人才一点点从基层培养起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业大学，给竞争对手在培养人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等竞争对手把新员工培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱稍微加高点，就能把对方员工挖过来，直接使用。吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在北京几乎不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深圳总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招应届毕业生，把他们培养出来以后，再到别处的可能性就小。〖JP〗这就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘战略。另外，惠普、微软这些公司适合采取投资战略，进行人才储备，不求短期的回报。
培训战略
阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。
1.培训的第一阶段：离散阶段的战略
当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的部分。
2.培训的第二阶段：整合阶段的战略
当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系,形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。
3.培训的第三阶段：聚焦阶段的战略
面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。
【案例】
惠普每6个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都结束了，你有没有想过未来6个月你想往哪方面发展，想做什么。”第二句话就问：“你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。”第三句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。”
就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的氛围。
绩效管理战略
图4-2 绩效管理中的两个关键问题
Æ 做正确的事比正确的做事更重要
远景加上时间期限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到做正确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻说话，也就是说人事部一定要搜集各种过硬的数据，以事实说话。
【案例】
一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何一个收银员，都可以熟练地背出来：“我们企业战略是十年之内，在全国再开100家店，销售额达到100个亿。”这说明这个公司上传下达，上行下效，员工知道公司做的是什么事，也就能把事正确作对了，业绩也自然不会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足上海，面向全国、走向世界。尽管员工也能“倒背如流”，但是这样的战略不如设定为：几年之内在全国开到多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不加时间期限、没有量的规定性的战略是无用的。
Æ 平衡计分卡
战略计划要有三年小计划，五年中计划，十年长计划。公司或个人、家庭在制定出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面（考评财务、客户、内部流程、学习和成长方面）制定出每天的行动计划，使之与战略相链接。可以说，平衡积分卡是保证绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。
图4-3 平衡计分卡
第六讲 战略伙伴的操作实务（下）
薪酬和福利战略
图4-4 薪酬与福利的构成
薪酬由经济性的投入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种趋势。
当想用薪酬激励一个员工的时候，不光是用钱吸引他，还要用图4-4中右边非经济型的因素来留住他，这也是赫兹伯格的双因素理论。因为钱的东西只是保健的，而非现金的东西是能够激励人的。
所以，薪酬战略是指使得企业薪酬保持在市场中的中间水平，即使有钱的话，也不盲目地涨工资，而是要在非经济性的报酬方面做得更好。
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