人力资源如何创业

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人力资源如何创业

创业是一种长期存在的社会现象，只是在社会发展初期人们并不知道他们在从事创业活动。随着社会变化他们被称为“企业家”。企业家一词源于法语，最初的含义是“承担”，最早见于16世纪，指的是参与军事征战的人18世纪初，法国人又将该词用于从事探险活动的人。1755年，法国经济学家坎特龙在其著作一般商业之性质中，首次将企业定义为承担某种风险的活动。从此可以看出，创业需要承担一定的风险，创业者需要有足够的勇气以及坚定的信念。在经济学看来，风险与收益是并存的。创业的成功大多都伴随着丰厚的回报。

创业管理的研究先后经历了从关注谁是创业者、创业者干什么，发展到研究创业活动的一般过程和行为规律；从关注个体创业到公司创业、社会创业；从关注创业活动本身，到注影响创业活动的内外部环境要素，形成了创业研究的基本框架。从已有文献看，创业研究可以在个体、群体、组织、行业和社会等多个层面展开。

人们最早关注的是个体创业，但自Mille对公司创业做出定义之后，开始受到理论界和实业界的广泛关注。目前对ＣＥ的研究成果集中在以下几方面：关于公司创业本质。如Burgelman认为公司创业是企业借助新的资源组合实现多元化发展的过程；Spann 等人把公司创业视为公司内部各单位在开发新产品、创造新市场、采用新技术方面所展现的能力；Dess 则认为公司创业是公司借助内部创新或合资合作在现有组织基础上产生新业务，并通过战略革新带动的组织变革。关于公司创业类型。Guth和Ginsberg认为公司创业分为创新性的风险投机和战略更新两种类型；Zahra 提出公司创业的三种类型；战略更新、创新与公司风险投机。

Antoncic 等将内创业维度划分为4个方面：新风险事业，这是内创业最显著的特征，它强调公司进入与当前产品、市场有关的新业务领域；创新，这一维度主要指产品，服务和技术创新，包括新产品开发、产品改进和新的生产方法与程序；自我革新，它强调转型组织通过革新组织核心理念来实现公司的新战略或组织变革，包括业务重组，组织再造和系统创新；领先行动，该维度指组织在关键业务领域如新产品开发，试图领导竞争而非追随竞争者的态势，包括主动、冒险、战略进攻、大胆规划等活动。

人力资源规划与配置一般认为，人力资源管理的起点是职位分析，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成后续具体的现代人力资源管理工作。在知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，创业型企业中具备创新、冒险意识的员

工越来愈多，创新的不确定性、不连续性使得企业根本无法确定创业型员工的具体专职岗位并为其制定职位说明书。笔者认为，对内部创业型企业来讲，人力资源管理工作的起点不应该是职位分析，而是基于公司战略的人力资源规划。

人力资源规划可以分为战略计划和战术计划。战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划。其中，人力资源的预测是重要的一个环节。企业应该根据战略规划以及内外部环境的分析，对未来发展所需的人才作适当预测。在快速变化的市场和技术面前，人力资源的战略计划应该迅速、及时反应市场和技术变化对人力资源的需求。一般而言，作为战略计划，时间范围是3-5年，计划的制定也是滚动的，即每年做一个3-5 年的计划。现在看来，这种频率已经显得太慢了，对技术型公司来讲更是如此。在快速的技术更新和替代面前，战略计划的制定频率应该更短些。创业型公司的多样化人才培育

对更多的企业来讲，创新不仅仅是需要一个天才CEO 或者一个强大的实验室，而是需要众多潜才。创新无所不需，产品、服务、流程、管理、文化乃至社会、政策。公司只要发现、网罗或者塑造这样的潜才，就可能缩短创造奇迹的路径。因为他们身上具备了创新的某个或某些因子，只要将他们合理地组织起来，成长和奇迹就会随后而至。战术计划的任务首要就是网罗、发现潜才。

潜才可能来自于外部，也可能来自于企业内部那些所谓的“另类员工”。企业可以通过战术计划的招聘环节提供外部来源。在创新和冒险越来越成为创业的重要因素的情况下，如何招聘到“合适的人才”成为招聘主管的头疼问题。人们常说美国人具有高创新率的原因之一是它具有一个非常多元化的人口结构。事实上，任何一个组织都不可避免地具有多样性。斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授在其所著的《奇怪的想法》一书中曾提出一系列方法来发展多样性。他的第一个怪方法是雇用那些让感到不愉快，甚至不讨你喜欢的人。假定这项工作或者这个团队需要创造力，那么你认为某位求职者适合这项工作的理由是“我喜欢他”或者“她真像我们”，就可以成为拒绝这位求职者的理由。萨顿同时建议企业雇用那些他们用不着的人，至少是现在还用不着的人。乍听起来这简直是匪夷所思的想法。但是如果这些受雇者不是去重复其原来的角色，他们更有可能为公司带来某些新东西。

作为创业型公司，仅仅把思考的重点放在创新体制和创新制度方面的意义是有限的。创新的主体是人，人之所以能够创新，是因为人们有着思考的差异性。这种差异性表现在个体方面就是有别于他人的另类思考，表现在群体方面就是思考的多样性。从组织层面考虑，为了实现创新，首先就要谋求来自员工的多样性思考。吕峰（2015）认为，如果这样，有关创新的问题就可以从“如何使人们更愿意创新”变为“如何建设一支多元的人力资源队伍，使得他们在一起时，自然而然地就能创新”。并提出了考虑人力资源的多样化建设应该注意的三个问题，即地理来源多样化、学历多元化和年龄多元化。

应该明确的是，基于公司创业的人力资源管理策略必须建立在鼓励创新、创业、个人成功和组织成功的文化氛围里。创业型企业的文化必须是鼓励创业、创新的。康宁公司“星期五下午的实验”和3M 公司的“15％法则”与“私酿酒”可以作为公司鼓励创新的文化的典范。康宁公司的科学家们每周五下午（10% 的工作时间）都可以自由探索“疯狂的想法”。3M公司的15％法则是指研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告。“私酿酒”的含义则是：隐瞒上司，秘密进行研究。现任3M全球总裁的狄西门说：“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品”。

这种“无需任何策略的迈向未来的策略”正是3M保持创新精神的独特过人之处，这种连最高领导层都无法事先窥知的自由豁达的企业氛围正是公司焕发活力及不断成长的源泉。

创业初期的人力资源创业2017-01-06 21:13 | #2楼

一、创业初期的人力资源规划

1．创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面(包含技术、生产、营销等几个主要方面)以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。

2 企业需要开展什么业务?需要成立哪些机构或部门?需要配备什么样的人才?需要配备多少这样的人才?需要的人才的来源在哪里?如何才能引进这样的人才?如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用?企业在人才方面所做的预算是多少?一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的?企业的薪酬福利制度是怎样的?如果创业初期老板们能够把这些问题思考清楚，能够“系统性”地把这些问题归纳到一起来处理，笔者相信是很容易找到答案的。

3．从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的是，企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人。

4 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准。要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。

二、新公司的组织设计

1．精干原则。这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够：生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门(包含办公室在内)，其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责即可。

2 垂直管理原则。大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。

3．独立原则。独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属。

4．扁平化原则。本着效率原则，中小企业的组织设计，其管理层级能够尽量缩减最好。一般设置4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达。或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度就会很慢，甚至导致指令失真。

三、创业初期的人力资源制度

一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键性的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢?

1 基本的薪酬分配制度。

2．考勤制度。

3．人员招聘制度(不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来)。

4．奖惩制度。

人力资源制度一定要结合企业的实际情况来制定，而不是到网上下载一堆东西来凑数。尤其是薪酬制度，一定要花时间和精力来制定，要确实能够起到激励员工的作用。

四、创业初期的人才队伍建设

1．公司的高层管理团队建设。需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。

2．公司的基层管理团队建设。有两样东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是

可以培养的，关键是要选对人。

3．公司的员工队伍建设。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对员工的付出要给予合理的回报。各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。

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