如何管理好教师团队

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如何管理好教师团队

团队管理是一种先进的企业管理模式,运用到中小学校教师队伍建设中,能实现学校发展与教师个人成长的双赢,也是校园管理文化的一种新型表现形式。本文就校长在团队管理中扮演着怎样的角色,校长如何组建和管理教师团队提出了自己的见解。

如何管理好教师团队

团队管理是上世纪五十年代在西方出现的一种企业工作模式,这种模式因其灵活性大、效率高等优点,备受企业组织的推崇。目前,大中企业的团队建设正开展得如火如荼。笔者认为,中小学校借鉴这种先进的企业管理模式,把学校教师组建成一个个工作团队,通过团队管理的方式加强教师队伍的建设,能更有效地提高中小学教师教育教学工作的热情和成效。

一、教师团队的内涵与特点

(一)教师团队,是指一种为了实现学校某一教育教学目标而由相互协作的教师所组成的正式群体

具体来说,教师团队是由一起工作的教研组成员或有共同兴趣爱好的老师组成,彼此沟通、相互信任、通过合作、互补的方式,实现团队共同的教育目标。如将学校的重要教研人员组成“学术团队”、优秀的学科教师组成“教学智囊团队”、学校一帮一教师组成“青蓝团队”、班主任老师组成“爱心团队”、爱读书的老师组成“读书-分享团队”、爱写作的老师组成“随笔共写团队”等。

(二)教师团队的特点

教师团队是由具有很好的人文道德修养和专业知识、技能的教师组成的优秀群体,与其他团队相比有其自身的独特性。

1.团队作用的发挥具有较强的自主能动性和创造性。团队中的每位教师往往是掌握某一领域专门知识和技能的人,在团队工作中,强烈的事业心和责任感促使他们在不断地发挥主观能动性和积极性,从而促进整个团队的创新与发展。

2.团队工作的长效性。教育是一项十年树木,百年树人的事业,教师团队工作的目的是为了促进学生的成长和学校的发展,团队工作成效可影响学生一生,因此教师团队工作具有长效性。

3.教师团队教育价值的自我实现性。教师团队的工作对象是人,工作成果是学生最大限度的发展,因此这种教育价值的自我实现除了获得相应的物质报酬外,对工作对象的情感、精神的回报期待会更高。

二、中小学校实行教师团队管理模式的意义

1.可以实现学校发展与个人成长的双赢。从学校来讲,高效的教师团队可以最大程度地发挥团队的独特优势,更加有效地激励教师,促进学校的发展;从个人的角度来说,个人的力量是有限的,依靠高效教师团队的支撑与帮助,选择与自己志同道合的伙伴并相互扶持,取长补短,能加快个人成长的步伐。

2.教师团队管理是校园管理文化的一种新型表现形式。新的教师团队合作可以打破传统教师以年级组或学科组为单位进行教学与管理,成员以个人意愿的方式参与工作,教师在工作和学习中学会与他人合作,彼此增进感情,体现一种健康、团结、奋进的校园文化。教师团队多种形式,互相补充,共同发展,给学校教育教学工作带来了生机和活力,同时也给学校文化带来新鲜的内容和形式。

三、校长在教师团队管理中的角色地位

(一)团队精神的培养者

团队精神是教师团队建设最重要的内容,校长是团队的核心领导,更是团队精神的首要培养者。

(二)团队信息的沟通者

一个教师团队能否协同一致的向前发展,其前提和基础之一就是沟通,所以校长做好了教师团队的沟通也就做好了团队的管理。

(三)团队士气的激励者

团队目标实现过程中总会有困难与挫折,校长的意气风发、勇气十足,热情洋溢,幽默风趣能感染与激励教师团队的成员。

(四)团队榜样的树立者

校长是团队建设中的角色模范,其价值观念、言行都是团队成员的效仿者,因此校长要树立自己在团队中的榜样,同时也要树立团队中其他优秀教师的榜样。

(五)团队工作的服务者

校长在团队中是服务型领导者,要善于把团队中的各种人才安排在最恰当的位置上,能够倾听成员的困难与需要,为成员的教育教学活动提供切实的帮助和支持。

四、教师团队的组建与管理

(一)校长如何组建优秀的教师团队

第一步:分析教师队伍的现状。校长要找出每位教师优缺点,以优化组合、整体搭配、优势互补为组建原则,考虑教师性别、性格、知识结构、教龄、教学水平等,组建成各种教师团队。第二步:设定教师团队的目标。目标是团队的工作动力,是形成团队精神的关键因素,因此校长要和团队每位成员一起制定和认可教育教学目标,只有这样,才能让教师找到努力的方向。第三步:确立实现团队教育目标的方法及行动。校长要制定好如何建立教师的相互关系和信任,如何激励与引导教师增强责任感,如何帮助教师解决问题等方面的措施。

(二)校长如何管理教师团队

1.强化团队意识,培养团队精神。(1)通过各种活动训练,增强合作意识是培养教师“团队精神”的有效方法。(2)让每位教师参与到适合自己的团队中来,培养全体成员的团体情感。(3)加强沟通和协调,校长可通过Email、博客等途径,鼓励教师相互信任,营造平等、公平的团队氛围,建立和-谐的人际关系。(4)分享团队的工作成果,让成员将团队工作中的所思、所想、所为以文本、图片或图像的形式和大家分享,供大家评论与探讨。

2.创新团队管理的制度。制度是教师团队管理的有力保障,它能规范教师的行为,鼓励团队成员的信心,因此,校长想要充分调动教师团队的积极性和主动性,就要不断地创新团队管理制度,如组建机制、激励机制评价机制等,让团队成员能释放活力,共享成功。

3.遵循“鲍雷夫法则”。校长在教师团队管理中,请牢记由美国管理学家鲍雷夫提出的鲍雷夫法则:最重要的八个字“我承认我犯过错误”,校长承认错误,不仅是一种容人的表现,也是自己的一种反省;最重要的七个字“你干了一件好事”,关心、鼓励教师,这才是团队合作;最重要的六个字“你的看法如何”,让所有教师发表在团队中的感受,参与到团队的决策和管理中,从而更加积极主动地去完成任务;最重要的五个字“我们一起干”,这是校长和团队成员的一种决心,一种态度,有福同享,有难同当;最重要的四个字“不妨试试”,试试就是鼓励教师大胆创新,“不妨”就是不太在意结果,重在参与和成长;最重要的三个字“谢谢您”,把日常生活中习惯性的礼貌用语,变成一种最真诚的心灵表达;最重要的二个字“我们”,校长时刻牢记是在与教师合作,不管什么事情都不要独断专行;最重要的一个字“您”,时刻牢记尊重你的合作伙伴——您而不是你,这是一种尊重的理念表达。

4.管理过程中做到感情与智慧并用。其一,校长在工作中体现出对团队教师的关爱。如校长给团队教师写甜蜜的之言片语,给团队制作附有学校特色的名片,为教师的生日订送蛋糕或温馨短信,节假日第一时间在校门口为教师发送校长亲笔写的贺卡或鲜花等;其二,校长要给自己的工作思考与实践增添燃料:校长每年问一次你自己及你的教师团队这样的问题“我做的哪些事能帮助和支持你们团队的工作?我有哪些做法会妨碍你们团队的发展?有哪些能帮助你们的事我还没有做”等。

教师团队建设及管理2015-10-29 22:11 | #2楼

对于培训学校教师管理团队的建设是从学校还没有建立时就开始的，贯穿整个学校历史，直到你打算关门不再干了为止。要管理好自己教师队伍，特别是里面能力强的优秀老师，完全靠规章制度，靠合同管理和道德约束是不够的。特别是对于中小机构，当你没有太多本钱可以和教师讨价还价时，更是如此，应该注意人性化的东西作为辅助手段。那么要管好自己的教师，让教师们认真努力工作、能配合你的招生和教学思路，并最大程度上防止恶意跳槽或把学生带走，经常使用的有下述办法：

第一：经常性招聘，海选式招聘。

经常性招聘这是什么意思？两个方面：

1.经常性招聘，要在学校运营过程中不断保持自己的后备力量，不仅用来对一线老师造成压力，更可以为自己准备二线老师储备。前面提到过教师这个职业和从业者的一些特点，教师教的时间久了经验丰富些了，几乎都要“翘尾巴”，都会或早或晚的来给你头疼，与其到时被人逼，不如早做准备先逼别人。教师的日常招聘要和现有教师的绩效考核等并列进行，在考核的时间点上不断进行招聘，会给考核期的教师心理上较大压力，让其尾巴别那么容易就翘起来。

2.同时通过经常性招聘，可以最大限度的选拔合适的潜在教师，并和他们建立某种联系。比如说你现在其实并没有空缺，一样可以招聘，如果有好的老师可以私下多交往一些，一旦你的一线教师翘尾巴发飙了，或不靠谱动不动不来上课，那么可以随时找到代课的老师，不至于造成恶劣印象，替补上去的速度快很多。

海选式招聘呢，就是说实际面试的教师数量，远远大于你的空缺数，比如招聘2个教师，可以同时请30个老师来，让他们在同一个时间和地点，相互看到对方，相互造成心理压力；然后把招聘流程分为几个步骤，每一步淘汰一批人，让应聘者亲眼看到自己身边的人被淘汰的过程，留下的人更加珍惜自己的机会，为日后的容易管理埋下伏笔；同时被淘汰的人，不是说就没有机会了，可以给对方两个以后的试讲机会，让他们再次努力准备，当他们感觉自己行的时候再回来尝试几次。

自然你会说，这是有名的大培训学校教师管理的做法，我们是小机构，没有那么大牌，别人不买账啊。对，很可能别人不那么买账，不过没关系，只要你出的价格还算合理，把消息通过合适的渠道传播出去，不必太担心没有人来应聘，名师大腕自然不愿意受辱陪你玩这个，但是大批想做兼职的毕业不久的学生一定会来，咱们中国国最不缺的就是人。如果来的人都素质不高，挑不出合适的怎么办呢？没事儿，你也不一定就是希望通过这一次配齐所有老师，这次不行下次再来，经常反复的做。

第二：打掉其傲气和自信心。

一般做老师久了，会有超高的自信和自尊，傲气较大；而很多新毕业的学生，也学得比较狂妄自大。此时需要采用各种方式来证明：你还差得远，你还需要好好修炼，用你教课，是给你学习和提高自己的机会。具体做法很多，比如：

1.面试中的测试环节，精心设置。

举例来说吧，中国各地的方言很多，导致人们说一个语言时都会或多或少带有某种地方口音（比如一般普通话都不标准）。此时可以根据你那里的实际，找一些最简单的题目，让相关应聘者测试一下，并给他们分析出来他们的基本功都很差。比如招聘英语教师，就让他们先念一下26个英文字母，很多地方的老师对G和J，H等字母的发音都有些问题，很少有能把48个国际音标发得准确的，然后现场马上指出其问题，让其感觉到其实你连这么最基本的东西都不行，还有什么可以骄傲的呢？

2.面试中采用多人轮番法。

就是面对一个老师，让至少两人以上配合轮番提问，一个接一个问题让对方没有太多思考时间。

3.试讲时采用少人盯视法。

老师们较适应下面很多学生听讲的情况，人越多，其实这个课越好讲，最怕的就是下面就三个面无表情的人，很尴尬甚至有时很难堪。面试教师让他们试讲时，最好让他们站在一个较大的空教室讲台上，而台下只有第一排做几个自己的招聘人员，其余座位全是空的。这三个人不要对老师讲课的内容表现出任何兴趣，而是前面放一个表格（随便什么表格都行），边听边在上面写写画画（画个猪头什么的都行），做到表情冷漠，无论台上的老师说什么，都不太有反应。此时教师的感觉会差到极点，本来熟练的东西也会磕磕巴巴，自己思路也容易乱掉。等20分钟时将完毕，恐怕教师自己都不好意思说自己的高手了。

4.样板课对照法。

让老师经过了这一轮，然后再让他们听一遍优秀老师的讲课（可以是自己的，不行就找雇佣军来演戏），也讲这20分钟的内容。因为事先准备充分，现场效果水平当然不一样，让听课的老师们感受一下什么才是好老师，把他们的自信心再次打压一把。

此类办法不再列举，可以有很多很多，经过这些步骤，一般老师都很难再信心爆棚的和你谈薪水、谈待遇了。

第三：人性化的管理方式

教师一般较为感性，多从个人角度进行关心，有时会比规章制度的效果更好，更能维持老师对学校的忠诚度，比如说：

1.教师生病时学校派人去看望，送些水果啊花啊什么的；

2.教师家中有红白事时，学校某级的领导要到场；

3.要在一起玩，定时组织一些小的娱乐活动，吃喝玩乐唱歌打球打牌的；通过一系列的做法让老师感觉找到了队伍，和你们这帮人在一起做事有意思，愿意长期跟随下去。

第四：给与教师自我发展的平台

那么一个教师在你的机构里面怎么能有发展平台呢？举个简单例子：教研组长。教研组长不用领导任命，而是让老师们竞聘，自己上去讲自己的方案和计划，然后让老师们自己投票来决定；将一定的权力和利益放给他们，权力和利益只和工作绩效有关，和老师的学历、年龄、教龄、职称都没什么关系。如果不服，你也上来竞聘。

又比如，满足某些条件的教师可以优先作为你包装推举的“名师”，在你的市场活动中加以宣传，让教师自己慢慢拥有这个圈子里的江湖地位；当然，同时要控制这种地位，不能把资源倾斜于某一个人，造成恶果。

第五：打一巴掌，塞一个糖

打一巴掌的意思就是要严格执行规章制度，对所有人都一样严格，出了问题该怎么办就怎么办；但是老师们很敏感很有自尊，在打完这一巴掌后，要在适当时机用另一种方式再给一个糖，让他们把面子挣回来，并且不记恨你。

第六：来去自由，不要苦苦挽留

当老师有了更好的机会或想自己独立出去干时，一般较难再留下他们。常见的情况不外乎这么几种：以离职为要挟想加薪的，想去待遇更好的竞争机构的，想自己出去干的，因为和学校里面的某人有矛盾无法忍受的。

想加薪的：把他的绩效考核表拿出来，一一对照，看他哪条理由符合，是否有突出的贡献。如果绩效考核没有证明你有特别的地方，你有什么理由来找我加薪？加薪可以，但是要说得出理由，而且这个理由不能是“谁谁谁都怎么怎么样了，我们一起进来的，我也要怎么怎么样”，拿出数据证明给我看。

想去竞争机构的：要和对方机构的老总谈一下，不要相互挖角；或尽可能把他弄到离你目前校区较远的地方，不要从你这里带走学生。不过当对方给的待遇是你不能承受时，你是很难留住他的，此时说什么也没啥大用，不必极力挽留。

想自己单干的：那就赠送他一份开学校的必备资料，如资质的申请、场地的要求、注册资金的要求、办理手续、具体流程和一般的资金估算等，把困难展示在他面前，让他多考虑，心里多犹豫一下；如果可能，他真的是想做一个目前和你没有竞争的项目，可以让他在你机构内部开业，利益分享。当然，牌子什么的都是你的，最后这些还都是你的。

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