知识型员工的管理思想

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知识型员工最怕管理高手

知识型员工的管理思想

对于企业而言，随着发展越来越重视管理，逐步从业务要效益过渡到向管理要效益，可见管理很重要。但我们究竟如何看待管理呢?为何企业在创业阶段并不重视管理，反而重视个人魅力与执着的精神呢？我们看那些成功的企业，其初创阶段都不强调管理，甚至于管理上比较混乱，形成一种混乱的高效。这种观察并非表明管理不重要，而是说管理在企业发展的不同阶段的作用不同。

单一企业发展不仅具有阶段性，而且企业的历史也具有阶段性，不同行业的企业也具有不同的特征，因此对管理的需求也不同。前面谈到的创业阶段与企业发展壮大阶段对管里的认识与要求不同就是这个道理，这其实与企业的复杂度有关。

对于行业而言，大的方面看，制造业的管理要比服务业更加精细和流程化，服务业的管理则要体现更多的灵活性。当然，这些仅仅是一种较粗的划分，对于不同的产业门类都会有自己不同的管理特点。

同时，对于不同的员工也要有不同的管理方式。从企业和社会发展来看，员工的地位总体是在提高，员工的知识水平也在不断提升。对于知识型员工如何管理已经成为了企业管理的一个重要课题。

知识型员工往往受过良好的教育，他们对事物具有自己的看法和自己的观点，他们不希望被机械的对待，希望获得更多的尊重。从社会的影响来看，知识型员工受西方现代观念的影响较深，崇尚自由与平等的氛围，更希望参与和沟通。尤其在互联网大潮的影响下，知识型员工更渴望信息透明。因此，在这种背景下，管理不能再用传统的模式，更应该体现透明和授权，尊重员工的地位和角色，更多体现其主观能动性。

虽然知识型员工有这样的管理要求，但对企业管理者而言，尤其是职能管理而言，其往往过于强调控制，尤其是把对资源的控制作为一种权力，希望可以牢牢把握在手中。很多职能管理者认为其手里的资源属于公司，必须由公司控制，是公司实现管理承诺的手段。这其实是一种高高在上的管理思路，适合与基层管理成熟度不高的机械型组织，或者适合流程化的生产性产业。对于服务行业，对于知识型员工而言，这种管理思想将十分有害。进一步分析，什么是公司，公司的资源要由公司控制不代表是由职能部门控制，而应形成在不同职级管理者间的合理流动。

我们对于知识型员工的管理具有不同的思考，那么，我们再从实践中进行考察，我们可以看到，在咨询、高科技等企业中，职能管理部门的的地位往往不高，其管理者的层级一般，主要是一种服务的性质，其中体现最明显的可能是办公室和人力资源部门，在很多企业往往合并为人事行政部。

当然，我也有一种观点，什么是职能，对知识型员工的管理，什么职能应该强，什么职能应该弱呢?首先，一些与业务相关职能的管理应该强化，但这种强化应该体现分级管理的要求，实现对业务的有效管理与指导，这一般指运营管理部门。而对于行政和人力资源等的管理职责则更多体现一种放权的思路，相关部门只要强化政策制定与运行监督，并做好事务性服务即可。

这里强调了一系列知识型员工的管理，从我们是更加尊重员工的个性和能力出发，其本质是人的问题。那么，从另外一个角度看，管理者也是人，必然有自己的人格特征与行为诉求。

对知识型员工的管理而言，职能管理者应该更多体现一种服务的意识，在此基础上才是管理的能力。对于管理者而言，越是能力高的管理者，往往更倾向于学术化，希望设计一个复杂又完美的管理体系，并在自己的一手掌控下可以顺利运行。其实知识型员工最怕这样的管理者，因为他们往往在管理者的言语上说不过这些管理高手，甚至于无法听懂其管理术语。

对于知识型员工为主的企业而言，管理弱的原因也在于如此，因为弱一些的危害可能相对于过于强势的所谓管理高手而言对组织的伤害并不大。因此，大部分这类企业的很多职能管理部门很弱，既有历史原因，也有着现实的需要。

但这种弱并非常态，企业还是需要更高的管理高手，这样的高手并非强调自己控制，而是维持企业管理的一种生态平衡，让管理工具与企业资源在企业的不同层级间可以合理流动。这种才是真正的高手，一般是给予充分授权，信任知识型员工，鼓励其在管理的各领域综合发展，同时通过这种政策不断引导各项管理走向合适的轨道。

也就是说，对于知识型员工而言，管理不应过多的强调科学，而应该更多的体现其艺术性，让科学穿上艺术的外衣，让科学不是一种权威，而是各级管理者都可以理解和使用的工具。

如何管理和激励知识型员工2015-10-28 18:48 | #2楼

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在智力密集型企业（如：广告公司、策划公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、设计机构等）表现得尤为突出。智力密集型企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，是智力密集型企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

一、知识型员工的创造性

（一）工作具有创造性。知识型员工从事创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

（二）工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人难以窥视和控制。

（三）工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些团队完成的工作，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给测量个人绩效带来了困难。

二、知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，智力密集型企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

（一）较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。

（二）独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

（三）流动意愿强。在智力密集型企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业难以拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为智力密集型行业的普遍现象。

三、管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部合理的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了企业不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

（一）营造相互尊重及和-谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的效率和效果进行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使企业采用强制手段，限制了人的行动，但企业难以控制其思维和工作成果。因此，企业应突破传统企业的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。

（三）形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，对知识型员工进行管理的一项重要任务就是要丰富激励手段，实现激励体系的多-维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。目前不少智力密集型企业已经在尝试风险同担，利益共享的激励机制，如合伙人制。

（四）知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体――个人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。

（五）物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非经济方面的努力。

（六）为员工提供学习、培训机会。知识型员工的薪水和生活一般是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

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