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雀巢对员工的管理理念
雀巢的来源：1867年，瑞士籍化学师亨利·雀巢先生率先发明了世界第一种婴儿食品牛奶麦片。一天，一位当医生的朋友带来一个早产了一个月的婴儿。他吃不下东西，身体极度虚弱，因而被遗弃了。亨利·雀巢先生收留了这个孩子，喂他吃自己开发的牛奶麦片。小生命获救了。这个好消息很快在当地传开来，被妈妈、助产士和医生们所知晓。后来，雀巢的“神奇产品”传到世界各地并大受欢迎，成为帮助孩子健康成长的优质食品，引领他们走向美好生活。
亨利·雀巢(Henri Nestlé)先生是德国人，“Nestlé”在德语里的意思是“小小鸟巢”。直到现在，雀巢的所有产品仍在使用这个名称作为公司标志 吸收人才的宗旨：
管理培训生项目是一个为期两年的在职培训项目。两年内，你将有机会被安排到不同的项目和岗位上，并得到持续的培训与发展，之后根据表现、兴趣和公司的业务需求确定具体负责的工作。
雀巢始终坚信人的因素第一。因此，我们提供的不仅仅是一份工作，也是一个长期的职业生涯发展，不仅仅是一份理想的职业，更是一个可预见的光明的未来。加入雀巢的每一位员工都在为建立和打造雀巢的未来——为我们的消费者、同事和自己创造更高品质的生活而努力着。
一个公司的长远而成功的发展，有赖于吸引，保留并培养那些能确保公司持续稳定成长的员工的能力。雀巢公司的宗旨是聘用在个人态度和专业技能上均能与公司建
立起长期稳定关系的员工。因此，考核这些专业人员的发展潜力成为公司招募员工的最根本标准。每一个加入雀巢公司的新成员都将融入一个高品质的企业文化中，
那就是对企业的全心投入，保持不断进取的意识以及时刻谦逊的态度。
在大中华区，雀巢公司坚信：“人的因素第一”，并致力于对员工的招募，培训和发展。如果您具备出众的积极进取态度，强大的自我驱动力和对成功无限的渴望和追求，请通过网站与我们联系，一旦有适合的工作机会，我们将期待与您面谈。
人才的招聘：
我们的管理培训生分属于不同的职能部门。两年内，管理培训生将有机会被安排在本部门以及相关部门不同的项目和岗位上进行轮岗。这样的轮岗让管理培训生有机会在较短时间内对所在部门乃至整个公司的运作有一个全面的了解，从底层做起的实战经验将为未来更大的发展打下坚实的基础，不断变化的工作内容和环境也促使管理培训生迅速从学生成长为一个成熟专业的社会新鲜人。两年之后，根据管理培训生个人表现、兴趣以及公司的业务需求确定具体职位，通常来说管理培训生会被任命一个主任级别的职位。
我们不断努力，希望提供给管理培训生的不仅仅是一份工作，也是一个长期的职业发展；不仅仅是一份有着光明前景的职业，更是一个不断创造价值、实现自我的过程。加入雀巢的每一位员工都在为建立和打造雀巢的未来——为我们的消费者、同事和自己创造营养、健康和幸福生活——而努力着。 人才培训：
支柱一：态度、思维和领导力
从雀巢开始使雀巢新员工尽快了解雀巢的历史，文化，管理和领导的原则，业务原则，行为规范，制度政策，公司的蓝图及10年路线图.帮助员工适应变革并加速融入雀巢团队和文化。
有效的领导技巧课程帮助新提升的主管经理们全面掌握管理者的基本技巧及雀巢管理者的领导力框架要素，更快地适应角色转换，从而持续激励和保持创业精神以及在有效领导技巧的基础上带领团队创造卓越的绩效。
每日辅导我们提倡从整体分析的角度帮助员工学习和发展，通过辅导技巧的学习并鼓励将辅导运用在每日的工作中，在组织内部推行辅导的文化，最终达到率领团队完成业绩指标的同时，提高团队成员能力的双重目的，从而帮助业务和员工加速成长。
支柱二：管理发展
学员通过参加雀巢中国管理发展培训课程的10个模块的学习，能够更全面地了解雀巢公司的业务，增加对不同职能部门的专业知识和技能的了解，开阔视野，为承担更多、范围更广的管理职责做准备。第四批雀巢中国管理发展培训人员已经于2015年8月毕业。 第六批90名雀巢中国管理发展培训人员则于2015年10月开始了第一模块的学习。 支柱三：专业核心能力与技巧
覆盖所有业务和职能部门，包括： 市场营销培训：亚大非区拓展需求项目; 高效的营销力等课程，通过高度系统化的以技巧为核心的培训学习， 通过“回到根本”及“雀巢模式的实践”，加强学员对经典营销理论中的4P及高效营销的理解.能让学员全面系统地了解雀巢模式的市场营销方法， 使学员掌握高效的营销技巧和知识，从而在工作中能够卓越表现并在市场上取胜。
销售培训：为干货、水、餐饮服务和冰淇淋部门开设基础的销售最佳技巧（BEST）及卓越销售技巧；针对大客户管理人员开设了全面系统的客户管理最佳实践、卓越谈判技巧，理论和实际演练的密切结合，使大客户管理人员掌握全面的客户管理的技巧和方法。
经销商管理最佳实践；卓越品类管理；基础通路行销；非财务人员的财务及控制；如何创造价值；培训销售培训师；等针对市场变化，业务发展人员发展需要等培训为为生意和人员发展提供了强有力的支持。
人力资源方面培训有:人力资源管理 –人力发展指南；人力资源：产业关系培训；高级面试技巧培训 - 目标选材培训；有效的面试技巧培训以及人力资源 – 薪酬与福利等；“关注营养”是雀巢公司每位员工的份内之事，在公司内部建立可持续的营养培训机制，是雀巢追求成广为认可的“营养、健康、幸福生活”的领先公司过程中的关键要素。NQ（营养智商）培训使雀巢员工了解和掌握营养知识，并充满信心地将之应用于实际工作。NQ雀巢营养培训，它分为基础课程，高级课程和专业课程
技术方面：亚大非区卫生工程研讨会、包装安全研讨会、SHE研讨会；基础生产技术研讨会；技术培训师培训：培养工厂内部培训员，提高他们在生产、工程、安全、卫生、质量管理、财务和人力资源等方面的培训技能，加强这些方面的培训效果。
微软应用程序培训 ，为员工提供全面的电脑技能培训。 管理理念：
1. 跨国企业和它的批评：作为一家跨国企业的主管，他的目光不能仅仅局限在自己所属的这个行业，对于社会各个领域的变动，他都必须十分敏感。如果你不这样做的话，那么，迟早会出现问题，正如雀巢公司在婴儿食品和转基因食品上曾出现的和今天依然存在的问题。
秩序自由主义就是要通过“在秩序中思考”来代替“在发展中思考”。在秩序自由主义的制度下，国家的作用就是要为经济领域中的自由竞争创造前提，并保证它能够正常运转，来保障个人的自由。
对于企业来讲，他们必须通过存在和透明来建立信任资本，因为信任不是一蹴而就的。对于企业，他们所应该致力的是言行一致、谨慎建立的地位，并要做好准备，灵活行事或学习灵活行事。信任也来源于勇气，这种勇气就是直言不讳并且最好承担招致非议的危险。失败的时候，公开承认自己错误的能力也可使信任感加强。
2.优质食品，美好生活：发达国家所消耗的食品中有80％至90％是以工业化方式加工生产出来的，而人们为购买食品所支付的钱中，只有平均20％会回到农业中。
3.作为典范的菲律宾雀巢：1、是长期的、良好完整的品牌交流；2、是严格的管理，管理层中既要有富有经验的前辈，也要有主力；3、就是积极性极高的员工；4、包装大小；5、在销售中不断强化品牌形象。
4. 权利之源：以权力为目标意味着，受到鼓励的不是企业获得的效益，而是企业的存在和它能施加的影响，特别是公司领导层的影响；而以市场为目标则意味着，一家企业能够使资产增值，无论这种增值是通过实物或知识产品的生产，还是通过服务创造的，而且它是和其他人一起在市场的竞争中所得以实现的。
以权力为目标的企业大多数情况下以国有企业的形式出现在那些限制市场的国家中。英国、法国的汽车工业、德国的煤炭开采业，当然还有欧盟的整个农业都属于这种情况。 对我而言，直觉是一种对于信息具有创造性的利用。他们并不是靠着纯客观的分析方法工作，而是收集信息，他们到处与人交谈，阅读报纸。他们具备把所接收到的信息进行整合的能力，而正是从这种整合出的信息产生了他们的前瞻性。
为了使自己既不因小事而浪费时间，又不失去已经赢得的优势，所以长期的正确定义核心能力是特别重要的。
公司拥有何种程度的社会责任感对公司形象是有很大影响的，也就是说，光夸夸其谈是没有用的，必须脚踏实地地做实事。 在食品业，良好的品牌本身就是财富与价值，对于一个像雀巢这样的企业来说，它比大楼和机器要重要的多。
各地的人们都很喜欢吃麦当劳，就像喜欢喝可口可乐一样，但是说起咖啡大家的口味就各异了，就连欧洲人对咖啡的口味要求也不是一样的。 人们必须要认识到，保持并维持竞争才是避免权力集中最重要的手段。
跨国公司对员工的管理理念
进入20世纪90年代以来，随着信息技术的高速发展和经济全球化的加快，众多跨国公司的内部信息交流渠道通畅，管理协调手段日益先进，跨国公司的组织结构也在日益地变“扁”和变“瘦”。从地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展。
这种组织结构是跨国公司依靠现代信息技术实施管理，减少企业经营的不确定性和风险，建立精干高效的运营体系，实行全球化经营战略的一种组织创新。 变“扁”、变“瘦”都是信息化的结果，其目的是为了更快更好更省地面向市场和顾客，它意味着企业单元拥有更多的自主权，一般来说，具体的决策责任下放到组织下部，上层领导者来把握策略方向，各企业单元只要了解总公司经营战略，在方针制定上与总公司保持一致，而无须事事向上级汇报。
1．精干高效的组织管理系统
跨国公司这一组织结构的变化是其全球化经营战略的需要，跨国公司的全球经营，需要发达的公司治理结构；日趋激烈的全球竞争，需要灵活的战略管理机制。近年来，跨国公司致力于克服传统的过分庞杂、多层次、高集权的金字塔式管理模式弊端，组建灵活精干的组织结构与高效运行机制，以便确保和提高企业竞争力。
跨国公司这一组织结构的变化是其全球化经营战略的需要，跨国公司的全球经营，需要发达的公司治理结构；日趋激烈的全球竞争，需要灵活的战略管理机制。近年来，跨国公司致力于克服传统的过分庞杂、多层次、高集权的金字塔式管理模式弊端，组建灵活精干的组织结构与高效运行机制，以便确保和提高企业竞争力。以雀巢公司为例，雀巢公司董事会下设的董事委员会、薪酬委员会、审计委员会分别由3-4名相关董事组成。其中由董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的董事委员会是有机协调董事会、经理层、监事会等工作的组织机构，开会议事次数较多，为高效推进企业协调运行提供灵活的组织保障。如今，雀巢集团创始人家族成员，作为股东主要享受相应收益权，但既不是董事会成员，也不任重要经营管理职务 。
2．市场运营高速的信息化战略
信息技术已经成为跨国公司有效协调日益庞大的合作企业和客户群，进行市场运营的重要手段。据国际数据公司(IDC)2001年11月份的研究表明，世界各国公司通过互联网购买的商品和服务的贸易额到2015年可达到4.3万亿美元，亚太地区的贸易额在2000年到2015年的平均年增长率可达到109%。从这一数字可以看出，全球企业的网络信息化程度在迅速加深。跨国公司实施网络化战略进行市场营销，加速了对市场的快速反映和决策，从某种意义上说，企业市场运营的速度取决于网络化程度的高低。因此，跨国公司不惜代价，纷纷加大对信息技术设备的投入。
3．海纳百川的国际化人才竞争战略
企业的竞争是人才的竞争，随着跨国公司全球竞争的加剧，跨国公司的人才战略也发生了变化，网罗全球优秀人才已成为跨国公司重要的人才战略。无论是跨国公司的高层管理人员，还是全球性优秀的科研人才都已进入了跨国公司搜寻的视野当中。
1）企业高管人员的国际化。过去，跨国公司为了加强对公司的控制，高层管理人员通常都是由母国产生，其海外公司也都是由母国委派，现在，管理层吸纳国际化人才已成为主流。在跨国公司的最高决策层已不乏其他国籍的优秀管理人才；在其海外子公司，随着跨国公司本土化战略的实施，运用当地的管理人才已成为主流。
（2）企业科研人才的国际化。近年来，跨国公司除通过优厚的待遇直接聘用各国（各地区）的高级专门人才外，还大量在海外高科技人员密集区建立研发机构，通过研发机构与东道国争夺优秀科技人才，以使公司立于不败之地。
（3）注重国际化的人才选拔和培养。跨国公司不仅仅注重对世界各国优秀人才的使用，而且注重国际化人才的选拔与培养，以保证跨国公司人才战略的可持续性。许多跨国公司已经把目光放到我国高校的本科生。
4． “一业为主”的专业化经营战略
近年来，突出强大主业，提高企业核心竞争力的专业化经营已经成为跨国公司业务整合的目标和发展的主要趋势。大部分欧洲跨国公司都以自己的核心技术为主线，执著追求主业突出的专业化经营。在不断改良传统产品过程中，丰富经营品种，优化产品结构，推动经营业务纵深发展。例如，雀巢公司成立以来，一直从事饮食品行业，其业务领域也基于食品制造技术得到拓宽和发展；宝马、奔驰等公司也在一个世纪的企业发展中，始终集于汽车制造业，并以其高强的发动机制造技术为基础，拓宽相关机动交通工具产业；欧米加公司则专心致志地开拓钟表产业的纵深发展。
5． 跨国购并的投资扩张战略
随着跨国公司全球化战略的实施，战略性的跨国购并已经成为跨国公司投资扩张的主要形式。据联合国《2000年世界投资报告》显示，进入20世纪90年代以后，国际生产的大部分增长是由跨国购并，而不是由新建投资推动的。1998年～2000年间，跨国并购占跨国公司对外直接投资比重的８０％以上。2000年，跨国公司在全球的跨国并购规模创纪录地达到１．１万多亿美元。由于跨国企业购并活动集聚增加，全球跨国投资不断上涨，2000年增幅高达１８％，总计１．３万亿美元。
6． 充满活力的技术创新战略
由于跨国公司间的激烈竞争以及对全球市场的驱动，跨国公司始终在源源不断地从事新产品、新技术的研发，如果没有技术创新，跨国公司一天都不能生存。由此，充满活力的企业技术创新也源源不断地为企业创造超额利润。近几十年来，世界上的重大技术创新主要来自发达国家的跨国公司。目前，美、日等发达国家的科技投入占全世界的90％以上，而这些国家跨国大公司的科技投入一般超过本国科技投入的60％以上。世界500大集中拥有和控制着这些国家90%的技术生产和75%的技术贸易。
7．雄霸全球的一体化战略与遍地开花的本地化战略遥相呼应
“思考全球化，行动本土化”是进入20世纪90年代以来，跨国公司为之不懈努力的战略目标。进入21世纪后，跨国公司的全球化战略主要是通过本土化战略加以实施的。通过本土化战略，越来越多的东道国企业被纳入跨国公司的全球化战略体系中去，因此，本土化战略是跨国公司全球化战略的重要保证。
8．总经理报酬已经成为公司治理的一种重要工具
公司治理指用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系 。它作为公司战略管理过程的一部分，其作用越来越重要。尤其是董事会对首席执行官的报酬，如果董事会在给予公司的战略领导人--首席执行官们在报酬上做出了错误的决定，整个公司也即股东的权益会因此受到损失。因此，报酬是用来激励首席执行官做出符合公司特别是股东最大利益的行为。跨国公司近年来把提高总经理报酬作为公司治理的一种重要工具。目前，美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。仅在1999年，美国的首席执行官的平均年收入已接近1000万美元，大约是与其身体等重的黄金价值的12--13倍。比如，迪斯尼公司的首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）最近5年的总报酬为6.31亿美元；史蒂文·希尔伯特（Stephen Hilbert），Conseco公司的首席执行官--3.56亿美元；史蒂文·凯斯（Stephen Case），美国在线首席执行官--2.2亿美元；杰克·韦尔奇，通用电气执行官--1.64亿美元 。在20世纪80--90年代初的美国，首席执行官的报酬就与公司运营状况紧密相关，其中尤为重要的是他们的收入与公司股票市场价值之间的联系。所以给予公司首席执行官以购股权证的做法就很普遍。即允许以一定价格购买本公司一定数量的股票，目的是激励他们发挥经营才干，提高经营水平。80年代认股权证只占美国总裁收入的2%，1994年达到了26%，而1998、1999年美国总裁的年收入中超过50%是来自认股权证。股东和董事会一直在试图鼓励首席执行官们通过提升公司的价值来追求股东利益的最大化，从而增加股东和本人的财富。
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