海尔员工管理案例分析

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海尔员工管理案例分析

　　海尔集团是如何管理好员工的呢?海尔在管理员工上运用到什么方法呢?下面就跟着小编一起来看看海尔员工管理案例分析吧!

海尔员工管理案例分析

　　海尔员工管理案例分析(一)

　　走进海尔

　　让我们走进海尔，与海尔一起分享中华立于世界民族之林的豪情;

　　让我们走进海尔，与海尔一起分享展示中华民族冲向世界的胆略;

　　让我们走进海尔，与海尔一起体会创新结果的兴奋;

　　让我们走进海尔，与海尔一起感受征服世界的喜悦。

　　让我们走进海尔……

　　当我们真的走近海尔的时候，才真正体会到，在短短的十几年内，海尔创造的从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国外的卓著业绩的意义。

　　现在，海尔集团更是以拼命创新的精神，发展成为中国家电业在国际竞争市场上的一面旗帜。海尔集团的发展，演示了江“三个代表”的思想和所倡导的“五种精神”，体现了改革开放和社会主义市场经济的时代要求，是所有希翼中华振兴的有识之士及企业家们值得效仿和学习的。特别是对已经跨入世贸组织大门的中华民族而言，民族工业如何迎接世界经济的挑战和现代企业制度如何改革的重大课题面前，海尔集团以他们的成功经验做出了有力的回答。海尔向世人展示的，不仅是名优品牌，更重要的是勇于创新的胆略、智慧和自强不息、矢志报国的民族精神。

　　十几年来，海尔经历的每一次发展、每一次创业都依赖和得益于党和国家的方针政策，都是在我国改革开放不断深入的宏观背景下以进行的。在这些发展过程中，海尔“无私奉献、追求卓越”的企业精神，逐步深化为“敬业报国、追求卓越”的企业理念，激励着企业向着更快、更高、更强的理想发展。在海尔、爱国主义不仅仅是一句口号，它已被具体地体现为海尔人“创中国的世界名牌”的行动!

　　海尔集团积极主动地适应国际经济全球化的趋势，抓住深化改革、扩大开放的历史机遇，以勇敢创新的姿态，实施“闯入狼群，与狼共舞”的开放战略，确立改革、创新、发展的思想，采取了一系列的创新举措，包括技术创新、管理创新、组织创新、观念创新。正因为如此才引发了海尔业务流程在创造的趋动，使海尔引导消费、快速反应、创造市场的能力不断增强。

　　海尔集团在张瑞敏先生的领导下，大胆解放思想，以世界先进潮流为标准和目标，不仅赢得了市场，而且经受住了国际规则、国际标准的考验，通过学习吸收国际先进经验，摸索出一套具有世界先进水平的经营管理模式，从而打造出了“国际化的海尔”这一令国人倍感自豪的民族品牌。

　　海尔的市场是国际化的，海尔的技术是国际化的，海尔的生产也是国际化的。海尔国际化所带来的，绝不仅仅是品牌的知名度和美誉度的提升，更是面对西方文化渗透的反渗透，是民族文化在世界各地的弘扬。

　　海尔的实践是现代企业的楷模，海尔的经验也是我国现代企业制度改革的重要蓝本。

　　只有走近海尔，我们才感悟到什么是榜样的力量!张瑞敏先生是海尔3万员工的榜样，海尔应是我们的榜样。

　　我们愿走近海尔……

　　海尔十八年的发展历程

　　海尔是20世纪中国出现的奇迹之一，一个亏损147万元的小厂，18年后成为一个国际知名的企业集团，2001年，海尔集团实现全球营业额602亿元，出口创汇4.2亿美元，并保持78%的平均增长速度，这个企业可以让世界许多国家关注自己的品牌，使用自己的产品，接受的服务，谈论自己的理念研讨自己的管理经验。无论从哪一方面说，海尔的成功之路都是值得我们注意和用心研究的，海尔成功之路正是他们投资卓越，勇于创新的结果

　　二、海尔的发展战略及相应的管理模式

　　(一) 早期针对混乱局面所采取的强制管理、强化提高的管理措施。

　　(二) 名牌战略全方位优化管理法。

　　海尔发展的三个阶段

　　1、名牌战略阶段(1984年——1991年)

　　确立战略决策模式，决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这一目标的重大方针和计划。

　　强化质量意识，只做一种产品(冰箱)，探索并积累企业管理经验，借鉴并移植国际先进的管理手段，创造了海尔独具匠心的管理模式——“OEC管理法”。

　　2、多元化战略阶段(1991年——1998年)

　　以更快、更高、更强的指导思想实现低成本扩张之路，以无形资产盘活有形资产。

　　用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，从一种产品向多种产品发展，以吃“休克鱼”的创新思路进行资本运营，成功地实现规模扩张。

　　3、国际化战略阶段(1998年——今)

　　创国际名牌为导向的国际化战略，以世界500强为目标，焕发民族精神，走跨国经营之路，在国际市场创造海尔市场。

　　坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，打造海尔每誉，创造出中国的世界名牌。通过以国际市场作为发展空间的三个三之一的策略正在加快实施与进展。

　　目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。

　　海尔管理发展的三个阶段

　　名牌战略期间：实施全面质量管理。

　　多元化战略期间：实施并完善OEC管理。

　　国际化战略期间：创造并实施了OEC的辅助管理方式，SST深化内部管理。

　　.由无序到有序(1984年—1988年)

　　.由有序到体系(1988年—1990年)

　　.由体系到高度(1990年—1992年)

　　.由高度到延伸(1992--)

　　(三)低成本扩张的多元化战略与被称为“海尔独门兵器”的OEC管理法。

　　(1) OEC管理思想产生的背景

　　(2) OEC管理法的含义

　　(3) OEC管理法模式的构成：

　　目标体系

　　日清控制体系

　　激励体系

　　(4) OEC实施的效果

　　(5) OEC管理法对我国企业的启示

　　1. OEC管理：

　　O - -Overall 全方位

　　E - -Everyone 每人 Everything 每件事

　　Everyday 每天

　　C - - Control 控制 Clear 清理

　　. OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

　　.“OEC”内容：O – Overall全方位

　　E – Everyone每人、Everything每件事

　　C - Control控制、Clear清理

　　(1) OEC管理法的主要目的：

　　“日事日毕、日清日高;人人都管事，事事有人管理;”每天的事要每天完成，每天工作要比前一天提高1%。

　　(2) OEC管理的构成体系：

　　目标体系——日清体系——激励机制

　　首先确立目标;

　　日清是完成目标的基础工作;

　　日清的结果必须一正负激励挂钩才有效。

　　“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高;即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

　　2. 实施OEC的方法及原则：

　　(1) OEC的核心：根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%)。

　　(2) OEC的思路：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

　　(3) OEC的基本工作方法：日清工作法，区域管理法。

　　OEC方法的实际运用

　　OEC的基本框架

　　OEC管理法由三个基本框架 –目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

　　目标系统

　　目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋见瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。

　　目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

　　1.指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

　　2.目标分解是坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

　　3.做到管理不漏项。企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件事物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

　　这样一个目标系统就保证亲业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的挂历控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

　　日清控制系统

　　日清系统使目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每人对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面;“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，即及时采取措施进行吃处理，防止问题积累，保证木百哦得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对事件的日清过程和结果。二“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，”70天工作水平就可以提高一倍。

　　“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清;二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。

　　日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡查一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

　　有效激励机制

　　激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如果海尔实行的记点工资，从12各方面对每个人岗位进行了半年的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“记点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，再此基础上，有进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

　　在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上主任价值券，员工门人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

　　OEC的形式与内容

　　在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。

　　“三本帐”是指公司管理工作总帐，分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细账。

　　管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

　　管理工作分类账，即各部门、分场年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

　　管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值毕率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

　　“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

　　日清栏有3两部分组成;一部分是在没个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的'质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面进行巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

　　3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管-理-员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖惩。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。

　　管-理-员日清表，由各级管理人员在班后尽心清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

　　“日日清”的内容分为区域(生产作业现场)日清和职能日清。

　　区域日清

　　主要包括七项内容，即：

　　(1) 质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

　　(2) 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

　　(3) 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和录用率及责任热等情况进行清理。

　　(4) 物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

　　(5) 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、结决措施与结果、责任等情况进行清理。

　　(6) 文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

　　(7) 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

　　上述七项日清内容，是在各职能人员控制基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况;发生问题的原因及责任分析;员工当天工资收入测算。

　　职能日清

　　是各职能部门对部门的职责执行情况进行的日清。

　　它含两部分：

　　一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

　　OEC管理的九要素：(5W3H1S)

　　(MBA案例：眼见为实?)

　　.WHAT：何项工作发生了何种问题?

　　.WHERE：问题发生在何地?

　　.WHEN：问题发生在何时?

　　.WHO：问题的责任者是谁?

　　.WHY：发生问题的原因?

　　.HOW MANY：同类问题有多少?

　　.HOW MOCH COST：造成多大损失?

　　.HOW：如何解决?

　　.SAFETY：有无安全注意事项?

　　二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施;分析责任;变例外因素为例行因素;测算只能3人员的工资类别。

　　OEC的运行程序

　　“日日清”的运行分三段九步。

　　第一包含三个步骤：

　　(1) 召开班前会，明确当天的目标及要求。

　　(2) 按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统震对七项日清，按“5W3HS”的要求，从事瞬间控制。

　　(3) 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

　　第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行众向清理。

　　(4) 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交-班组长，管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。

　　(5) 考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

　　(6) 审核。由车间主任根据当天各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

　　(7) 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分场日清台帐，并将每天粉肠的运行情况汇总报公司经理主力。同时各职能部门负责人审核所属人员‘日清工作记录’，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。

　　(8) 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

　　(9) 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，指定和完善响应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

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　　海尔员工管理案例分析(二)

　　第一章企业背景及发展过程

　　1.1企业背景

　　海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

　　海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

　　海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦;国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个)，营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。

　　1.2企业发展过程

　　17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

　　如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管-理-员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬;在这个过程中，人力主管、分配管-理-员、用工保险管-理-员、人事管-理-员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。

　　第二章经典案例回顾

　　2.1海尔赛马的案例

　　任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马”，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26

　　岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说：“我平时整天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业。

　　之前开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国-军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，就设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳，这项发明被命名为“马国-军垫块”并获得了海尔银奖。将发明用员工名字命名，这使得员工在发明创造中印证了人的智慧，才能，看到自己在企业中的重大作用，这也是对员工主人翁地位，劳动价值的确认与尊重。

　　海尔不仅员工年轻，平均年龄只有32岁，干部更年轻，平均只有26岁。海尔的巨大资金就在这些“毛头小伙”手中不断滚动，他们都是赛马场上赛出来的精兵强将。

　　2.2海尔的用人理念概述

　　企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

　　古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

　　张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

　　2.3张瑞敏的领导风格

　　张瑞敏，山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过20多年的'发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

　　“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。

　　第三章分析海尔的赛马规则

　　3.1企业是竞技场

　　张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。

　　3.2赛马胜过相马

　　张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡“赛马”而非“相马”。他认为在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。

　　对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于“千里马”来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为，“赛马”彻底改变了“千里马”被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。

　　海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。

　　3.3具体机制分析

　　赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是取适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。

　　海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。

　　为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。

　　第四章案例分析总结

　　纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素，在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从“赛马”中识别好马到“赛马”不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海尔以其独特的选拔人才的方式，将人才的巨大潜能发挥了出来，更好的为企业的发展服务，是国内其他企业值得借鉴的典范。

　　创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而是在于一个不断催生新人的好的机制，人是生产力中最活跃的因素，制度约束要的基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。

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