企业员工管理案例分析

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企业员工管理案例分析

亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"

企业员工管理案例分析

亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？"

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"

为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。

一、团结一致共建福特

70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划"。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。

（一）尊重每一位职工

这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。

"生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。

这段话揭示了这样一点："人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。

尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。

贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。

2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。

3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

（二）全员参与生产与决策

这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。

二、造就新一代汽车工人

人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。

从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

管理案例分析2015-10-27 14:58 | #2楼

1 、把握职工的需求变化，抓住奖励的主动权，职工的积极性才能持之以恒

人的需要是行为的动力，企业主管人员要激发员工的积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需要。在职工的温饱问题没有解决之前，增加收入改善生产条件是其优势需要，这时奖金的多少，收入的高低就是极其重要的事情，奖金的效果也就十分显著。当职工的生活水平提高以后，这种需要的强烈程度就会逐渐减弱，进而追求知识的发展、社会的尊重等精神上的需要，如果我们仍然沿用以前的奖励办法，奖金的激励作用将必然减弱。因此，就要求我们深入了解职工需要，对症下药。例如：烟厂根据一线生产工人年轻人居多，没有集中休假时间，却又很想看看祖国大好河山的心理，规定从1988 年6 月份起，凡能按厂定计划完成生产任务量，且连续12 个月无次品的机台人员，每人给10 天“光荣”假，可携带家属及其一名子女实地去登泰山，爬长城，逛上海，游西湖，来往路费及住宿费由厂里报销，受到了广大职工的普遍欢迎，连续4 年平均每年有48人次擂鼓报捷。只要主管人员了解职工的需要层次，采取相应的措施，调动职工的积极性，并不一定要很高的成本。如当职工完成工作之后，立即对他的工作进行肯定或表示赞赏，并感谢他圆满地完成了任务，然后由单位领导或上级领导署名向职工家庭发信，对其取得的成绩表示祝贺，对家庭的大力支持表示感谢等。

2 、淡化精神鼓励与物质奖励的界限，发挥两者的合力作用，职工的积极性才能充分发挥，才能激发蕴藏在职工当中的极大潜能

现有的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分相信和信赖，有的人甚至认为，除了金钱外再没有什么能调动职工的积极性，这实际上是把我们所追求的现代化管理激励机制推进了误区。人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，职工不但需要有从企业获得改善物质生活的报酬，还需要有从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。在国外的一些企业中，对职工的奖励，大致有奖金、晋级和赏识三种方法。所谓赏识就是对完成任务的工作者表示感谢，同时赠与相应的礼物，这种奖励方法很值得借鉴，因为这种融精神、物质奖励为一体的方法，既能使职工得到应得的报酬，又能使其感受到领导者的关怀和信任，得到精神上的享受，从而起到双重激励的作用。

3 、强化负向激励，建立激励与约束于一体的分配制度，才能全方位调动职工的潜在智能

在企业内，临时工的积极性高于合同工，而合同工的工作效率又远远超过全民-国营工人。原因在于临时工、合同工都有怕丢掉工作的负向压力，而且临时工的负向压力系数要大于合同工，固定工与之相比则没有这种压力或压力极小。在企业深化改革转换经营机制的新形势下，必须强化负向激励的作用，应大张旗鼓地坚决反对企业内部存在的剥削现象。同时，在奖金分配上要坚持“按劳分配、奖勤罚懒”的原则。例如：这个厂在企业内部分配上，采取“干什么工作，承包什么指标”按岗位设定奖金系数的办法（一线、二线、三线奖金系数，分别设定为10 ：7 ：4 ），并且每人每月都要拿出70 ％的基本工资以及全部浮级，和奖金捆在一起，作为活工资进行再分配，在分配上不划定固定工、合同工、临时工界限，原则上不干活不拿奖金；主要指标任务完不成，也不拿奖金，只按完成工作任务情况拿一定比例的基本工资。同时，规定连续3 个月都完不成任务的，影响年终奖励、晋级奖励等。而对完成任务好、贡献大的职工，提高其待遇、改善其形象，造成尽可能明显的差别境界。

4 、用情感慰藉增进职工集体的归属感和温暖感，是职工积极性得以发挥的必要条件

日本索尼公司主要领导人盛田昭夫在总结公司成功的秘诀时说：“企业家最重要的任务是培养起与职工共命运的情感”。人非一般的血肉之躯，是有情感的，需要有可靠的归属，渴望情感的温暖，爱的抚慰。因而，有时情感慰藉比物质激励能收到更好的效果。在中国古代，正因为有刘备的“三顾茅庐天下汁”，才有诸葛亮的“两朝开济老臣心”。这个厂几十年来之所以能立于不败之地，最主要是因为他们用情感唤起了职工心灵的潜力。例如：厂里一位女工的儿子在市内某中学上学，因功课跟不上而不愿上学，这位职工一下子急出病来，精神恍惚，家庭矛盾激化。得知这一情况后，企业领导找到该校的领导，阐明情况并说通有关部门给其办了转学手续，又委托党办同志找到这位职工爱人，希望他们对孩子要正确对待，不能期望太高，后来这个孩子转学后学习成绩上去了，得病的职工解除思想负担后，病情得到较快恢复。

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