如何管理老油条员工

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如何管理老油条员工

　　在公司，对于老油条级员工要怎么去管理呢?在管理老油条员工具体有什么方法呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!

如何管理老油条员工

　　管理老油条员工的办法(一)

　　问题1 ：

　　公司行政部门有一位元老级员工，主管职位，供职10 年以上，负责一块工作，该工作的难度不高，重复性大，不会有大的过错让公司辞退。他对公司的制度、流程非常了解，因为短期提升职位的可能性也不大，所以主动性欠缺，学习、提升的能力不足，影响了部门梯队建设，如何调动他的积极性，以保证部门的良性运转?

　　问题2 ：

　　部门内有一个工作多年的老员工，有一定工作热情，但经常犯一些小错误(主要指单据录入环节)，下游岗位多次提醒，会注意一段时间，但不久又犯;对他有针对性地指正，一直也没好效果。因为是老员工，如果惩罚，担心他面子挂不住，影响其积极性，很纠结。

　　C问：销售团队中资格老的员工，不愿意做“周报”，或者应付了事;谈心的时候态度还好，过段时间故态复萌，如何是好?

　　问题3 ：

　　某老员工倚老卖老，工作-爱干不干，占公家便宜。比如吃早餐有规定，每人包子两个、馒头随意，但他非得多拿几个包子，还埋怨管理不人性化。因为有编制，单位无法开除，怎么处理?

　　薛老师意见：

　　相对年轻人，管理老员工的难度会下降很多，风险也低。

　　对年轻人，你一旦下药过猛，他抬腿走人，懒得理你，前面的付出和期望付之东流，徒留下英雄寂寞无对手的沮丧，更甭提企业发展壮大了。而对老员工，一是因为多少还有感情，二是因为江湖已是年轻人的天下，即使老夫聊发少年狂，但廉颇已老的事实，赤裸裸地告诉他去处不多。

　　老员工分两类，一类是“老革命”，一类是“老油条”。

　　岁月给了他们共同的沧桑;不同的是，前者可能立下赫赫战功，后者可能混日子混到须发皆白。前者可进忠烈祠，后者只能去乱坟场;前者的名字刻在企业发展史上，后者的名字和身影一起消失，人们无从记起。

　　在我做管理培训的十年间，总有一些企业的“老革命”让我感动不已。培训课堂上，他们坐前排，认真做笔记，勇于回答问题，需要搬弄桌椅板凳的时候，他们冲锋在前，排队就餐的时候，他们礼让他人;谦虚、低调，严以律已、不指手画脚，小事情默默无闻地自己做掉，大事情招呼大家一起干。虽然他们的位置并不高，但依然是企业的中流砥柱。这样的老员工，是我们企业的定海神针，是“革命的骆驼”，虽然年华不再，但激-情永驻，我们企业应该毫不犹豫地给机会、给待遇。

　　这让我们联想到黄忠、黄盖的故事，宝刀不老的传说自古就有。

　　如果确实因为年龄、精力问题，不再适合阵前厮杀，那就考虑退二线。因为有贡献，资历老，可以封个虚职，让他做顾问、巡视员。大事小事征求他意见，发动群众的时候让他打冲锋。企业可以不给实权，但一定要给荣誉，开会主席台就座，吃饭在主桌，发言后领导带头给掌声。

　　当年邓-小-平就给自己封了个中央顾问委员会主任的头衔。

　　“老油条”也可以分两类，一类是“懒猫型”，一类是“刺猬型”。

　　老油条跟着企业的时间长，千万不要以为皆是忠心使然。可能是他懒，不想动弹;可能是没本事，出去就活不了;可能想出去又不自信，嘴大喉咙小;也可能是根本没主意，属于过一天混一天的主;不管什么原因，反正“赖”在咱们单位熬出了年头，熬到最后就成了“老油条”。

　　“懒猫型”的老油条脾气好，没有攻击性，你甚至可以冲他吼两嗓子、踢两脚。

　　他们心地不坏，也没有非分之想。对一些简单的、智商要求不高的事务性工作，他们往往完成得很好。如果事情多了、复杂了，他们就会有纰漏;如果任务的本身有不可测性，要求当事人灵活应对的，那就够呛，十有八-九会办砸。

　　哀其不幸，怒其不争，是很多管理者的想法。

　　指望用愿景来激励他们，基本无效。因为他们自己明白，职业生涯已到天花板，就等慢慢退出舞台。

　　作为管理者，没有其他套路，给他安排的'任务必须简单，再简单，然后你检查，再检查，督促再督促。

　　虽然你责怪他们不主动，但还不足以让你头疼，“刺猬型”的老员工才让寝食难安。

　　“懒猫型”老员工犯错误了，即使你批评得很厉害，他最多伤心，自认倒霉;但如果“刺猬型”老油条犯同样的错误，你批评了，那简直引爆了第三次世界大战。

　　对“刺猬型”老油条，必须一手抓制度，一手抓文化，海陆空立体作战，直至把他炸平。

　　“刺猬型”老油条天不怕地不怕，有很多歪歪理，甚至无赖，攻击性强，难对付。

　　他喜欢特立独行、标新立异，他享受着体制内的好处，同时必须得到体制外的自由。别人做“周报”，他可以不做;别人只有两个包子，他可以随心所欲。他用这种方式表达他的存在。

　　如果你批评他，那正中下怀，他巧舌如簧，他唇枪舌剑，他誓死捍卫他的“特权”。

　　讲历史谈功劳，是老油条的经典科目;没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，反正他是历史的参与者，你的身份是晚辈;他是打江山的，你是后来人、投机者;他呕心沥血，你不劳而获;他什么都看透了，他之所以现在不如意，都是你害的;他的嗓门比你高，仿佛你占了他的便宜。

　　尤其不幸的是，当你的某个行为成为他的“把柄”，那你就很难在他面前挺直腰杆，尽管你贵为领导。

　　在某些国有企业，因为体制的原因，“下水道”不通，单位没有辞退员工的先例。得天独厚的条件，更是让“刺猬型”老油条飞扬跋扈、无所顾忌。

　　真的就没办法了?不是。因为国有企业的领导是流动的，所以有“私心”，不愿意得罪人，睁一只眼闭一只眼，不愿意彻底斗争;在私营企业，老油条会收敛很多;在外资企业，这样为所欲为的老油条，简直匪夷所思、不可想象。

　　有的领导图省事，效仿给“老革命”挂虚职的办法，给“老油条”也按上一个笼头，效果无异饮鸩止渴。第一他未必不会得寸进尺，第二其他人会觉得不公平，会觉得你领导欺软怕硬。

　　大道至简，能否管好老油条，取决于你的决心。如果你把企业当做自己的，把自己当老板，事情就好办。当年的鳌拜那么蛮横，不还是被主子拿下。

　　管理的第一种手法，加强制度建设，强化绩效考核，规定工作标准，对他的行为、绩效进行记录，有理有据，对照制度进行奖惩，不折不扣地奖惩到位;让他明白，制度面前人人平等，太岁头上动土，动真格的了。软的怕硬的，硬的怕横的，横的怕不要命的。

　　管理的第二种手法，加强文化建设，发动群众参与管理活动。召开民-主会议，让团队成员集体评议，鼓励积极分子发言，让大家谴责不良行为，如果绝大多数成员同意，就出台“乡规民约”，让团队里的积极分子担当“执法长老”。这个过程中，你是导演，不要客串演员。利用团队的力量，树正气压邪气，让他在民声中感到惭愧，让他在群众的汪洋大海面前不敢造次。不相信他敢与人民为敌。

　　在两种手法交替使用的过程中，作为领导你要给自己、也给团队确定底线：对事不对人。所有团队成员都是好人，包括老油条，只是他有些缺点而已，现在我们共同的任务就是他把身上的缺点改掉。

　　同时，你个人也应该对老油条传递一些关爱，认可他的历史贡献，承认他的独特价值，表扬他的优点，甚至满足他的不过分的一些愿望。给他一点温情，再给一个标杆，让他明白自己的方向。

　　如此多管齐下、软硬兼施，也许老油条的棱角会慢慢磨去。但所有动作皆有一个前提：你做领导必须自身过硬，心底无私，公心可鉴。

　　管理老油条员工的办法(二)

　　任何组织、员工都对老油条员工的一些骄横行为极其反感，甚至无法容忍。但如果这个员工又是一个元老级的管理人员，HR该怎么办?

　　放下电话后，符丽丽觉得心里堵得慌。

　　“一听到类似这样的投诉，我就有一种条件反射式的烦恼，”符丽丽说，“处理吧，没什么好的办法，也不会有效果，不处理吧，影响员工士气，烦得要死。”给符丽丽带来麻烦的，是公司深圳工厂负责人谢放。

　　骄横的老员工

　　谢放是公司深圳工厂的建厂人，1984年，欧洲总部确定进入中国市场后，谢放作为首批员工，参与和负责深圳工厂的组建。1997年后，谢放开始接任厂长职务。虽然工厂不大，只有100多号人，但生产规模与盈利额均极为可观，是公司在中国市场的主要生产基地。

　　作为老员工，谢放一直是颇受尊重的。然而，近几年来，谢放的变化很大。“我们公司是典型的欧洲矩阵式结构，总部设在广州，深圳公司设有总经理，其次才是厂长。2003年总经理换职后，由于谢放的英语语言能力无法与欧洲总部直接沟通，所以没能顺势提升为总经理，改由广州总部派任一名以前与其同级别的管理人员出任总经理。”符丽丽回忆说，“在这之后，谢放的工作行为与方式开始出现了一些变化。但公司的考虑是，他的能力难以承担总经理一职，而且年龄已近50，无论如何还是派一名年轻的管理人员到任更为合适。这些情况，亚太区总裁还特意与他做过沟通，谢放也是接受了公司安排的，表示希望平静退休。”

　　开始，谢放还是非常认真的，照他的话说，这种职业习惯已经保持了20年了。但2015年以来，他的态度明显变得非常骄横，性格带有明显的偏激倾向，极易暴怒，动辄大声喝斥员工。“有一次，他在广州总部召开的管理人员会议上公开说，我的工作不需要任何管理人员的插手与介入，我自己可以搞定。”符丽丽说，“这让在座的管理人员非常气愤，但环视四周，他的确是资格最老的一名员工。大家都给他面子，也没有做什么反驳。”

　　远在广州总部的管理人员倒还罢了，深圳公司的管理人员及与谢放有工作关联的员工就倒霉了。“不少部门经理都向人力资源部抱怨谢放的态度让他们极为难受，他不仅粗暴对部门经理，对基层员工的态度更为放肆，对员工士气带来了极为不好的影响。”符丽丽发现自己这个人力资源经理极其难做，“他连公司总经理都不放在眼里，都不当回事，我一个入职不到半年的小小的HR经理还能怎样做?”

　　欲罢不得的困境

　　决定找谢放做正式沟通，用符丽丽的话说，是已经到了无法容忍的地步了。

　　公司行政助理一直出现空缺，按惯例，符丽丽准备安排正常招聘。但谢放突然通知她，他有一个合适人选推荐。“我觉得也没什么，就进行了面试，发现他对公司所处的行业非常了解，对行政助理的工作职责理解得也的确非常透，与行政经理沟通后，就录用了他。”符丽丽说，“结果入职不到一个月就发现，这个新人极其懒惰，一改面试时的积极主动，经常非正常缺岗而与谢放外出。我们考察一段时间后，准备放弃他，反正还没过试用期。但却得到通知，这个人炒不得，是谢放的外甥!”

　　符丽丽碰了一鼻子灰，谢放根本不拿她的提醒与建议当回事。“我觉得这样下去影响肯定不好，希望他管好自己的亲戚，免得打击员工士气。他根本不想听，口头上回答得极其爽快，明眼人都看得出是在敷衍我。”

　　觉得气愤的符丽丽，向广州总部反映了这种情况，“当时，几个高管人员包括深圳公司的总经理建议让他提前退休。但中国区与亚洲区的总裁都不认同这种做法，考虑他是元老，没必要在他临近退休的时候搞得如此不开心。”

　　困境在于，符丽丽可以睁一只眼闭一只眼，“因为我的工作与他关联不大，但有些员工却不然。员工经常找HR投诉，指责HR没有尽到职责，人力资源部成了冤大头……”

　　管理“老油条”员工的8个步骤

　　显然，任何组织、员工都不会容忍这种过份的行为，为什么会造成如此被动的困境?怎样管理这类员工?

　　1、审视环境。发现这个员工在组织结构内哪里最适合他。他的专业技术或经验具有重要性吗?如果不是，管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过突出的贡献?如果可能，向其他同事详细了解任何有用的内部信息。从案例中来看，HR完全可以建议总部，考虑给谢放换岗，哪怕是一个高职有权但与员工接触面不广的职位，也要好比继续担任厂长职务要强，至少破坏性影响不会那么大。

　　2、了解过去的言行。特别是，了解管理层在过去是否处理过这种行为。一般来说，这种破坏性行为都会记录在案的。作为刚入职半年的HR经理，符丽丽对公司的一些人际关系了解不足，她需要去确切了解：高管为什么愿意对谢放的所作所为睁一只眼闭一只眼?如果公司没有给他晋职加薪，完全可以采取其他方式给予补偿，毕竟，放任一个管理人员胡来的成本与代价，比起给予实际补偿，可能还会更高。

　　3、与上司沟通。与员工的上司或直接主管沟通，了解这个员工的情况，同时了解公司在员工管理方面的纪律与政策、流程。符丽丽忘了，深圳公司的总经理毕竟是谢放的直接上司，他的角色与作用非常关键。要处理这个难题，符丽丽必须争取到总经理的支持。向他了解他对谢放这些行为的感觉，征询他的意见，包括解决思路，如建议总裁将谢放调到广州去任一个高职，至少要与总经理达成一致性意见。

　　在获得上述信息并取得总经理的支持后，可采取下述干预步骤：

　　1、收集员工相关行为的信息。HR需要详细而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案。

　　2、外部协助。邀请一个与该员工不是经常接触的外部人士提供协助。例如，EAP顾问或广州总部与其没有直接沟通、接触的管理人员。

　　3、组织面谈。与总经理一起，向谢放解释他自己的'一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响与后果，提供确切的信息，提醒员工同时必须正视自己的骄横性行为，包括控制自己的容易暴躁升起的性格。

　　4、将员工需要改善与达成的目标纳入到员工正式的绩效改进计划中，督促上司进行监控，并每周跟进。任何人都不是天性就喜欢找事闹-事的，谢放就是这种类型。如果将其纳入绩效考核计划中并严格执行和监控，他会有所收敛，毕竟，他所做的行为更多只是宣泄自己职业瓶颈的不满。显然他是极爱面子的，通过绩效考核，屡次体现出自己的不足及受到制裁性的影响，对他的心理会有相当的威慑作用。而这种方式却不损害公司对其宽容对待的基本原则。

　　5、督促上司干预。要求总经理对此承担相应责任，如果总经理获得其他人反映谢放仍然出现类似行为，总经理必须承担管理责任。而如果总经理有足够的证据说明自己的处境也很微妙，无法管束谢放，HR必须建议高管层直接介入。企业高管必须明白，目前存在的这种伤害式环境是难以容忍的，HR必须说服高管层对这种行为所造成的直接的、潜在的影响保持相应敏感。

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