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如何管理老油条员工
在公司,对于老油条级员工要怎么去管理呢?在管理老油条员工具体有什么方法呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!
管理老油条员工的办法(一)
问题1 :
公司行政部门有一位元老级员工,主管职位,供职10 年以上,负责一块工作,该工作的难度不高,重复性大,不会有大的过错让公司辞退。他对公司的制度、流程非常了解,因为短期提升职位的可能性也不大,所以主动性欠缺,学习、提升的能力不足,影响了部门梯队建设,如何调动他的积极性,以保证部门的良性运转?
问题2 :
部门内有一个工作多年的老员工,有一定工作热情,但经常犯一些小错误(主要指单据录入环节),下游岗位多次提醒,会注意一段时间,但不久又犯;对他有针对性地指正,一直也没好效果。因为是老员工,如果惩罚,担心他面子挂不住,影响其积极性,很纠结。
C问:销售团队中资格老的员工,不愿意做“周报”,或者应付了事;谈心的时候态度还好,过段时间故态复萌,如何是好?
问题3 :
某老员工倚老卖老,工作-爱干不干,占公家便宜。比如吃早餐有规定,每人包子两个、馒头随意,但他非得多拿几个包子,还埋怨管理不人性化。因为有编制,单位无法开除,怎么处理?
薛老师意见:
相对年轻人 ,管理老员工的难度会下降很多,风险也低。
对年轻人,你一旦下药过猛,他抬腿走人,懒得理你,前面的付出和期望付之东流,徒留下英雄寂寞无对手的沮丧,更甭提企业发展壮大了。而对老员工,一是因为多少还有感情,二是因为江湖已是年轻人的天下,即使老夫聊发少年狂,但廉颇已老的事实,赤裸裸地告诉他去处不多。
老员工分两类,一类是“老革命”,一类是“老油条”。
岁月给了他们共同的沧桑;不同的是,前者可能立下赫赫战功,后者可能混日子混到须发皆白。前者可进忠烈祠,后者只能去乱坟场;前者的名字刻在企业发展史上,后者的名字和身影一起消失,人们无从记起。
在我做管理培训的十年间,总有一些企业的“老革命”让我感动不已。培训课堂上,他们坐前排,认真做笔记,勇于回答问题,需要搬弄桌椅板凳的时候,他们冲锋在前,排队就餐的时候,他们礼让他人;谦虚、低调,严以律已、不指手画脚,小事情默默无闻地自己做掉,大事情招呼大家一起干。虽然他们的位置并不高,但依然是企业的中流砥柱。这样的老员工,是我们企业的定海神针,是“革命的骆驼”,虽然年华不再,但激-情永驻,我们企业应该毫不犹豫地给机会、给待遇。
这让我们联想到黄忠、黄盖的故事,宝刀不老的传说自古就有。
如果确实因为年龄、精力问题,不再适合阵前厮杀,那就考虑退二线。因为有贡献,资历老,可以封个虚职,让他做顾问、巡视员。大事小事征求他意见,发动群众的时候让他打冲锋。企业可以不给实权,但一定要给荣誉,开会主席台就座,吃饭在主桌,发言后领导带头给掌声。
当年邓-小-平就给自己封了个中央顾问委员会主任的头衔。
“老油条”也可以分两类,一类是“懒猫型”,一类是“刺猬型”。
老油条跟着企业的时间长,千万不要以为皆是忠心使然。可能是他懒,不想动弹;可能是没本事,出去就活不了;可能想出去又不自信,嘴大喉咙小;也可能是根本没主意,属于过一天混一天的主;不管什么原因,反正“赖”在咱们单位熬出了年头,熬到最后就成了“老油条”。
“懒猫型”的老油条脾气好,没有攻击性,你甚至可以冲他吼两嗓子、踢两脚。
他们心地不坏,也没有非分之想。对一些简单的、智商要求不高的事务性工作,他们往往完成得很好。如果事情多了、复杂了,他们就会有纰漏;如果任务的本身有不可测性,要求当事人灵活应对的,那就够呛,十有八-九会办砸。
哀其不幸,怒其不争,是很多管理者的想法。
指望用愿景来激励他们,基本无效。因为他们自己明白,职业生涯已到天花板,就等慢慢退出舞台。
作为管理者,没有其他套路,给他安排的'任务必须简单,再简单,然后你检查,再检查,督促再督促。
虽然你责怪他们不主动,但还不足以让你头疼,“刺猬型”的老员工才让寝食难安。
“懒猫型”老员工犯错误了,即使你批评得很厉害,他最多伤心,自认倒霉;但如果“刺猬型”老油条犯同样的错误,你批评了,那简直引爆了第三次世界大战。
对“刺猬型”老油条,必须一手抓制度,一手抓文化,海陆空立体作战,直至把他炸平。
“刺猬型”老油条天不怕地不怕,有很多歪歪理,甚至无赖,攻击性强,难对付。
他喜欢特立独行、标新立异,他享受着体制内的好处,同时必须得到体制外的自由。别人做“周报”,他可以不做;别人只有两个包子,他可以随心所欲。他用这种方式表达他的存在。
如果你批评他,那正中下怀,他巧舌如簧,他唇枪舌剑,他誓死捍卫他的“特权”。
讲历史谈功劳,是老油条的经典科目;没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳,反正他是历史的参与者,你的身份是晚辈;他是打江山的,你是后来人、投机者;他呕心沥血,你不劳而获;他什么都看透了,他之所以现在不如意,都是你害的;他的嗓门比你高,仿佛你占了他的便宜。
尤其不幸的是,当你的某个行为成为他的“把柄”,那你就很难在他面前挺直腰杆,尽管你贵为领导。
在某些国有企业,因为体制的原因,“下水道”不通,单位没有辞退员工的先例。得天独厚的条件,更是让“刺猬型”老油条飞扬跋扈、无所顾忌。
真的就没办法了?不是。因为国有企业的领导是流动的,所以有“私心”,不愿意得罪人,睁一只眼闭一只眼,不愿意彻底斗争;在私营企业,老油条会收敛很多;在外资企业,这样为所欲为的老油条,简直匪夷所思、不可想象。
有的领导图省事,效仿给“老革命”挂虚职的办法,给“老油条”也按上一个笼头,效果无异饮鸩止渴。第一他未必不会得寸进尺,第二其他人会觉得不公平,会觉得你领导欺软怕硬。
大道至简,能否管好老油条,取决于你的决心。如果你把企业当做自己的,把自己当老板,事情就好办。当年的鳌拜那么蛮横,不还是被主子拿下。
管理的第一种手法,加强制度建设,强化绩效考核,规定工作标准,对他的行为、绩效进行记录,有理有据,对照制度进行奖惩,不折不扣地奖惩到位;让他明白,制度面前人人平等,太岁头上动土,动真格的了。软的怕硬的,硬的怕横的,横的怕不要命的。
管理的第二种手法,加强文化建设,发动群众参与管理活动。召开民-主会议,让团队成员集体评议,鼓励积极分子发言,让大家谴责不良行为,如果绝大多数成员同意,就出台“乡规民约”,让团队里的积极分子担当“执法长老”。这个过程中,你是导演,不要客串演员。利用团队的力量,树正气压邪气,让他在民声中感到惭愧,让他在群众的汪洋大海面前不敢造次。不相信他敢与人民为敌。
在两种手法交替使用的过程中,作为领导你要给自己、也给团队确定底线:对事不对人。所有团队成员都是好人,包括老油条,只是他有些缺点而已,现在我们共同的任务就是他把身上的缺点改掉。
同时,你个人也应该对老油条传递一些关爱,认可他的历史贡献,承认他的独特价值,表扬他的优点,甚至满足他的不过分的一些愿望。给他一点温情,再给一个标杆,让他明白自己的方向。
如此多管齐下、软硬兼施,也许老油条的棱角会慢慢磨去。但所有动作皆有一个前提:你做领导必须自身过硬,心底无私,公心可鉴。
管理老油条员工的办法(二)
任何组织、员工都对老油条员工的一些骄横行为极其反感,甚至无法容忍。但如果这个员工又是一个元老级的管理人员,HR该怎么办?
放下电话后,符丽丽觉得心里堵得慌。
“一听到类似这样的投诉,我就有一种条件反射式的烦恼,”符丽丽说,“处理吧,没什么好的办法,也不会有效果,不处理吧,影响员工士气,烦得要死。”给符丽丽带来麻烦的,是公司深圳工厂负责人谢放。
骄横的老员工
谢放是公司深圳工厂的建厂人,1984年,欧洲总部确定进入中国市场后,谢放作为首批员工,参与和负责深圳工厂的组建。1997年后,谢放开始接任厂长职务。虽然工厂不大,只有100多号人,但生产规模与盈利额均极为可观,是公司在中国市场的主要生产基地。
作为老员工,谢放一直是颇受尊重的。然而,近几年来,谢放的变化很大。“我们公司是典型的欧洲矩阵式结构,总部设在广州,深圳公司设有总经理,其次才是厂长。2003年总经理换职后,由于谢放的英语语言能力无法与欧洲总部直接沟通,所以没能顺势提升为总经理,改由广州总部派任一名以前与其同级别的管理人员出任总经理。”符丽丽回忆说,“在这之后,谢放的工作行为与方式开始出现了一些变化。但公司的考虑是,他的能力难以承担总经理一职,而且年龄已近50,无论如何还是派一名年轻的管理人员到任更为合适。这些情况,亚太区总裁还特意与他做过沟通,谢放也是接受了公司安排的,表示希望平静退休。”
开始,谢放还是非常认真的,照他的话说,这种职业习惯已经保持了20年了。但2015年以来,他的态度明显变得非常骄横,性格带有明显的偏激倾向,极易暴怒,动辄大声喝斥员工。“有一次,他在广州总部召开的管理人员会议上公开说,我的工作不需要任何管理人员的插手与介入,我自己可以搞定。”符丽丽说,“这让在座的管理人员非常气愤,但环视四周,他的确是资格最老的一名员工。大家都给他面子,也没有做什么反驳。”
远在广州总部的管理人员倒还罢了,深圳公司的管理人员及与谢放有工作关联的员工就倒霉了。“不少部门经理都向人力资源部抱怨谢放的态度让他们极为难受,他不仅粗暴对部门经理,对基层员工的态度更为放肆,对员工士气带来了极为不好的影响。”符丽丽发现自己这个人力资源经理极其难做,“他连公司总经理都不放在眼里,都不当回事,我一个入职不到半年的小小的HR经理还能怎样做?”
欲罢不得的困境
决定找谢放做正式沟通,用符丽丽的话说,是已经到了无法容忍的地步了。
公司行政助理一直出现空缺,按惯例,符丽丽准备安排正常招聘。但谢放突然通知她,他有一个合适人选推荐。“我觉得也没什么,就进行了面试,发现他对公司所处的行业非常了解,对行政助理的工作职责理解得也的确非常透,与行政经理沟通后,就录用了他。”符丽丽说,“结果入职不到一个月就发现,这个新人极其懒惰,一改面试时的积极主动,经常非正常缺岗而与谢放外出。我们考察一段时间后,准备放弃他,反正还没过试用期。但却得到通知,这个人炒不得,是谢放的外甥!”
符丽丽碰了一鼻子灰,谢放根本不拿她的提醒与建议当回事。“我觉得这样下去影响肯定不好,希望他管好自己的亲戚,免得打击员工士气。他根本不想听,口头上回答得极其爽快,明眼人都看得出是在敷衍我。”
觉得气愤的符丽丽,向广州总部反映了这种情况,“当时,几个高管人员包括深圳公司的总经理建议让他提前退休。但中国区与亚洲区的总裁都不认同这种做法,考虑他是元老,没必要在他临近退休的时候搞得如此不开心。”
困境在于,符丽丽可以睁一只眼闭一只眼,“因为我的工作与他关联不大,但有些员工却不然。员工经常找HR投诉,指责HR没有尽到职责,人力资源部成了冤大头……”
管理“老油条”员工的8个步骤
显然,任何组织、员工都不会容忍这种过份的行为,为什么会造成如此被动的困境?怎样管理这类员工?
1、审视环境。发现这个员工在组织结构内哪里最适合他。他的专业技术或经验具有重要性吗?如果不是,管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过突出的贡献?如果可能,向其他同事详细了解任何有用的内部信息。从案例中来看,HR完全可以建议总部,考虑给谢放换岗,哪怕是一个高职有权但与员工接触面不广的职位,也要好比继续担任厂长职务要强,至少破坏性影响不会那么大。
2、了解过去的言行。特别是,了解管理层在过去是否处理过这种行为。一般来说,这种破坏性行为都会记录在案的。作为刚入职半年的HR经理,符丽丽对公司的一些人际关系了解不足,她需要去确切了解:高管为什么愿意对谢放的所作所为睁一只眼闭一只眼?如果公司没有给他晋职加薪,完全可以采取其他方式给予补偿,毕竟,放任一个管理人员胡来的成本与代价,比起给予实际补偿,可能还会更高。
3、与上司沟通。与员工的上司或直接主管沟通,了解这个员工的情况,同时了解公司在员工管理方面的纪律与政策、流程。符丽丽忘了,深圳公司的总经理毕竟是谢放的直接上司,他的角色与作用非常关键。要处理这个难题,符丽丽必须争取到总经理的支持。向他了解他对谢放这些行为的感觉,征询他的意见,包括解决思路,如建议总裁将谢放调到广州去任一个高职,至少要与总经理达成一致性意见。
在获得上述信息并取得总经理的支持后,可采取下述干预步骤:
1、收集员工相关行为的信息。HR需要详细而翔实的例子,包括语言与非语言的动作等,将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案。
2、外部协助。邀请一个与该员工不是经常接触的外部人士提供协助。例如,EAP顾问或广州总部与其没有直接沟通、接触的管理人员。
3、组织面谈。与总经理一起,向谢放解释他自己的'一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响与后果,提供确切的信息,提醒员工同时必须正视自己的骄横性行为,包括控制自己的容易暴躁升起的性格。
4、将员工需要改善与达成的目标纳入到员工正式的绩效改进计划中,督促上司进行监控,并每周跟进。任何人都不是天性就喜欢找事闹-事的,谢放就是这种类型。如果将其纳入绩效考核计划中并严格执行和监控,他会有所收敛,毕竟,他所做的行为更多只是宣泄自己职业瓶颈的不满。显然他是极爱面子的,通过绩效考核,屡次体现出自己的不足及受到制裁性的影响,对他的心理会有相当的威慑作用。而这种方式却不损害公司对其宽容对待的基本原则。
5、督促上司干预。要求总经理对此承担相应责任,如果总经理获得其他人反映谢放仍然出现类似行为,总经理必须承担管理责任。而如果总经理有足够的证据说明自己的处境也很微妙,无法管束谢放,HR必须建议高管层直接介入。企业高管必须明白,目前存在的这种伤害式环境是难以容忍的,HR必须说服高管层对这种行为所造成的直接的、潜在的影响保持相应敏感。
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