先管人还是先管事

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先管人还是先管事

　　简单来讲，一句话，老板先管人，主管先管事。原因说起来也很简单。下面是小编收集整理的先管人还是先管事，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　管人，因为事是人做成的。没有人，那来的事，所以管理人是直接无疑的。

　　管事，因为是人动作的结果。没有事，有人无意义，所以管事是整个过程的意义存在。

　　管人与管事在一些人看来似乎是矛盾的，其实不然。因为，对一个企业来说，就是首先要通过管好人，然后才能搞好业务经营，实现经营利润最大化的终极目标。从这个意义上讲，管人与管事是一致的。当然，两者的关系又存在主与次的关系，即纲与目的关系。管人是纲，管事是目，管好了人，管事也就迎刃而解了，这对于一个管理者而言，应该不是什么深奥的道理。可在现实中如何处理好两者之间的关系，或衡量两者孰轻孰重，更多的则往往表现于管事重于管人，或叫做重经营轻管理。

　　对大多数企业管理者而言，常常表现出研究业务问题多，研究队伍状况少；研究奖惩措施多，研究员工的心里需求少。抓问题应抓主要矛盾，通过加强员工管理更有效地搞好经营工作。之所以把管人摆在比管事更重要的位置，是因为事是人干出来的，忽视了人的主观能动性，让员工不是主动而是被动地做事，其管事的效果和持续能力就大打折扣。有人说管事就规定一个月最多只能请一天假，管人就让员工觉得请假是损失。管事就规定加班多久，报酬多少，或任务必须什么时候完成，管人就让员工务求工作如期完成，加班也愿意且高兴。或许有人会这样认为，激励手段和规章制度是最有效的管人方法。我们不否认激励手段的有效性和靠制度管人的重要性，但惟有如此，并不是一副灵丹妙药。因为人的贪婪本性决定了物质需求是无止境的，严格的规章制度的执行，同样要建立在员工自觉的基础之上。假如员工不要你的加班费，又不违反既定的制度，就在单位最缺人、最忙乱时称病缺席，又可奈何？可如果员工士气好，上下有共同目标去奋斗，就很少会有人去请假，甚至带病也坚持上班，惟恐掉队。这里无不说明一个道理，管事必须先管人，管好了人，也就能管好事；管事的前提必须营造一个员工认可的人文环境。

　　可以肯定，在管人方面，军队的许多经验值得仿效。虽然军队与企业的工作性质迥异，但管人的道理却有异曲同工之妙。诚然，军队是一个高度集中的战斗集团，严格的纪律是战斗力的根本保证，但怎样使这些”死”的纪律使战士在关键的时候能够自觉地去堵枪眼，为战斗而牺牲，这与平时持续的人性化管理是分不开的。而人性化管理，重要的是研究人的心里需求。军队在这方面，可谓无处不在，无时不有。如开展经常性的谈心活动，使每位战士心里话有处说，苦楚有地方倒；得病了，一碗热乎乎的病号饭送到床前；退伍后往哪里去，军地两用人才的培养，解了他们后顾之忧；畅通的民主渠道，广纳百家言，既能避免工作失误，又能使战士觉得个体存在的价值；连队周讲评制度，干部对战士做了哪些工作，取得了哪些成绩，及时给予讲评和表扬，能有效营造奋发向上的浓烈氛围；基层干部带头劳动，带头训练，在关键时刻喊一声”跟我来”给队伍增添了无穷的力量。所有这些，大概就是《战国策》中说的：”有死之心，而士卒无生之气。”在起作用吧！

　　军队这些管人之道，体现了领导艺术的本质特征，即领导艺术除了领和导之外，需要被领导者陶醉于这种领导态势，亦即必须有追随者。而领导艺术的初级阶段，就是能获得追随者；高级境界可以看作是追随者能欣然替领导着想，并努力维护一种近乎理想的组织态势。同时，领导艺术不是管理的艺术，而是领导者的态度、方法、能力的内在美。领导者所做的事情不能只代表其个人，必须代表一个群体，并能获得一定共鸣。归根结蒂，是能让追随者和自己一起发挥集体效应。这是领导者通过展现领导艺术而达到领导效果的能力，即领导能力——管人与管事的综合能力。

　　而领导能力的本质特征，就是在你的企业里必须具备一定的影响力或威望。这种影响力一方面是因领导的权力、职务而产生的，具有强制性、法定性；另一方面是因领导的自身素质产生的，具有自然性。这种自然性影响力使得被领导的员工的情感上产生信任、佩服和被吸引等情感，而自觉地服从指挥，一般比强制性影响力更大。由此看出，领导能力既要依赖于你的权力，更重的是你的形象在员工的心目中有位置，让员工看重的是你的影响，而不是权力的威慑。

　　提高领导能力，首先要坚持实事求是的思想，不会就学，从书本上学，向追随者学习先进的东西，学众家所长补己之短。决策时要多走群众路线，多发扬民主，不能自以为是。每项决策要看员工的反映如何，是否可行，不断修正决策行为。那种独断专横、惟我独尊、不顾客观的工作方法容易失去人心，必须摒弃，这样才能把自己的意志化为员工的自觉行动。其次要充分展示领导者的示范作用，在开展工作、遵章守纪、廉洁自律、行为举止等诸多问题上，要体现大将风度，特别是在重要的问题上要给员工以魅力，让人感觉在他们的心目中你是一位真正的领导。第三，要有良好的世界观，看问题切忌片面，对待利益公私分明，处理问题出于公心，对待工作具备奉献精神，要把领导者的权力切实当作公共资源，不是自己与生带来的，以树立责任重于权力思想。第四要建立思想沟通渠道，及时了解员工的思想动向，掌握其脉搏，听取其呼声，营造“知无不言，言无不尽”、“言者无罪，闻者足戒”的氛围，多些人文关怀，少一些训斥，并帮助解决职权内的合理问题。这样，你的队伍才能顺从于你的指挥，才能无往而不胜。那种单纯以物质激励调动人和规章制度约束人的想法，并不能完全说明你的领导能力，也是片面不足取的，更没有生命力。

　　总而言之，要达到企业的经营目标，管事固然少不了，通过领导者自身的锤炼，不断提高领导艺术，以营造和谐的人文环境为基础，管好自己的人，赢得更多的忠实追随者，更有事半功倍的效果。

　　纵向管人横向管事

　　不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事就要先管人，管人是管事之根本。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。然而在我们的企业里，很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素，这件事情就会变得很复杂，最终弄得一团糟，使企业的执行力大打折扣，领导形象一扫而光。正确处理管人与管事的区别，做到“纵向管人，横向管事”，有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。

　　一、纵向管人——老板带队伍

　　纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸的管理脉络。

　　在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动量大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，需要重新整合，这就是人的“返工”；二是每个企业里一定要有一个精神领袖。当一个企业只有 30人时老板能管住所有员工，当员工上 100人时老板就只能管到班组长了，如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。对一个团队的管理要靠非常高的信任度，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。所以一个企业，无论是强是弱，是大是小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是企业里每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，是精神领袖。

　　老板带队伍并不说是所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。

　　老板带队伍，通过三条线，实施对人的管理：

　　第一条线：各级管理人员，总经理→副总→厂长→经理→主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能，并维护企业理念的纯洁性，同时，还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。

　　当老板的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级领导绝不能对抗老板而另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各级领导必须维护老板的决策和理念，思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德，效率低下。

　　为了确保企业理念上的纯洁性，企业老板还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。

　　虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想要讲统一，讲单纯，过分拘泥于规则和层级，思想就会产生异化。思想是不会被任何外界的规则和层级固化的，人心是无常的，只有心与心才能相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大心灵的力量频繁地进行作用。

　　第二条线：人事部门。这个部门是协助老板管人的。

　　第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，绩效考核部门通过管事来发现人的问题。

　　二、横向管事——各级领导各负其责

　　管事要靠职能部门来管。职能部门是指财务部门、生产计划部门、质量管理部门、设备管理部门、材料供应部门等，这些都是职能部门。事情的管理是通过各职能部门来实施的，人是通过老板及以下各级领导来管理的，这种模式就叫“纵向管人，横向管事”。

　　事情是通过流程来管的，通过流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时也能减少犯错误，因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来管事不太方便，但一定不会犯错误。

　　职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然要跟人发生矛盾，当与人发生纠纷时，此时的游戏规则是：职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通来解决。如果沟通无效，就要连人带事交到管人这条线上来。

　　在这件事上，老板一定要为职能部门扫清障碍，为职能部门开路搭桥。因为职能部门管的是事，而不是人，职能部门没有行政权力，况且他们也不一定就擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，恶化问题后果，最终难以收场。

　　此时的职能部门该做什么呢？职能部门应该将这个人执行还没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上来就可以了。人的问题不能抽象地讨论，如，当遇到劳动关系的问题时，法律是讲证据的，光说这个人不听话不行，有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。

　　人的工作不是谁都做得了的，政工干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正是缺乏有政工干部素质的管理者。

　　管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决执行人的问题。

　　三、分清界限——管事的人不要误入陷阱

　　管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地掉入陷阱：

　　第一、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。当然管人者也要戒掉这个毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。

　　第二、征服欲太强。商场是讲究斗智斗勇，一方可以战胜对方。但在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理上没的输赢论。管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情就上升到人的问题，不仅事情就没有人管了，结果只能是越来越糟。

　　第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。

　　一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于本部门而言他是管事的，但相对于部门内的员工而言他又是领导，是管人的人。所以，在企业管理模中我们倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。“对事不对人”一句俗话道出了个中真味。纵向管人横向管事

　　优秀管理者：先做人，再管人，最后管事

　　优秀管理者：先做人，再管人，最后管事！而普通管理者，只知道管事或者管人，忽略了做人做自己。其结局是，优秀的人更加优秀，成为了领导者，而普通的人多数人依然普通，只能成为追随者。

　　当你走向管理岗位时，你就不是一个人在战斗，必须先自己优秀，然后带着加油干实现目标，顺便让团队变得优秀。进一步解读供你的参考：

　　1. 管人先做人，做人就是做好自己，其核心就是以德为先，诚信、正直、值得信赖、充满正能量，究其根源在于：你对的定位，决定了你的高度，更决定了谁会与你同行；

　　2. 你是什么样的人，就决定你能和什么人共事，这就是社交网络与圈层思维。要突破圈层局限，你就必须打破认知，跳出当下的自己，用自己的核心能力，去连接更强大的弱关系网络；

　　3. 不要以为管理就非得管别人，管好自己是管理的第一步，自律、自强、自驱动、自我激励，这是你成为管理者的前提，要带领别人，你先把自己管好了，以身作则，比什么方法与工具都有用；

　　4. 做人、管人、管事是管理的三个层级，三流的人管事，二流的管人，一流的做人，不断升维，你能做到什么层次，不是你的团队决定，而是由你的内心与行为所决定；

　　5. 每个人都有自己的管理层次与成长阶梯，你当下的阶段未必决定你的未来，但你跟着谁，一起经历什么，选择了什么，却将决定你能否从普通到优秀，因此，请你：珍惜带你的人，珍惜每次抉择机会，做好每件事。

　　会管的人不累，不会管的人累坏的不仅是自己，更是你的团队。读懂管理中的“人”这个要素，做真正的自己，围绕人做文章，把事干得漂亮，找到你成功的意义与成长的阶梯，那么，你将会真的与众不同！

　　管理，什么才是最重要？

　　如果说管理难，它真的很难，如果说管理简单，它又真的很简单。简单一点说管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。管理者不应该发出任何不清不楚的指令。许多公司员工的执行力和效率总是上不去，很大的原因就是管理者的根本没有把指令说明白，讲清楚。真正好的管理，高效率的管理，是凭指令做事，不受经验、情绪和情感左右来做事。

　　管理是管事

　　管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。

　　管理没有对错，但有好坏

　　管理好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

　　管理需要机制

　　企业有没有规范很关键，没有规范，管理者就需要先把规范建好。一个企业刚刚开始的阶段，就要实施文化管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入文化。管理也不是一个人说了算的事，需要有一个大家可以按照执行的机制。一个企业没有标准的管理制度对于企业的发展是不利的。

　　管理先要尊重

　　想要员工认同管理者，管理者就先要认可员工，肯定员工的价值。并且，领导要善于发现员工的价值，表达出对他们的欣赏。每个人都希望用自己的能力来证明自身价值。给员工更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。员工的成长，将为企业的工作带来更大的贡献。员工的成长，将促使企业更进一步的发展。

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