如何管理好刺头员工

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如何管理好刺头员工

林肯不拍的“马蝇”

如何管理好刺头员工

1860年，林肯当选爲美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见叁议员蔡思从林肯的办公室走出来。於是，巴恩对林肯说“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因爲他是个自大的家夥，他甚至认爲自己比您还要伟大得多。”林肯笑了:“哦，除了他以外，您还知道有谁认爲他自己比我伟大得多的?”“不知道，”巴恩答道:“您爲什麽要这样问呢?”林肯说:“因爲我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家夥，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最後，只坐了第三把交椅一一财政部长。不过，这个家夥确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

後来，《纽约时报》的主编享利

雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说:“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什麽是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场

耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，於是我把马蝇打落了。我的兄弟问我爲什麽要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因爲有那家夥，马才跑得那麽快的呀。”然後，林肯意味深长地对亨利说:“现在正好有一只名叫‘总统欲'的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人能力，使他成爲美国历史上最伟大的总统之一。

三种“刺头”

当我们将眼光收回来，放在我们企业的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业

，都有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼的人呢?答案是肯定的。这些人在很多管理者眼是不折不扣的“刺头”。

如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对於管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较爲典型的“棘手”人物分爲三类:

1、有背景的员工一一肿瘤

这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作夥伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也爲你平添了许多麻烦。

这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，爲的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手

，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

2、有优势的员工一一组织的破坏者

这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因爲他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现爲高傲、自负以及野心勃勃。

比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼

，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。

从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因爲与其他同事越走越远而成爲团队冲突的源头。

3、想跳槽的员工一一情绪的败坏者

他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家夥，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。

如果仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麽样，就乾脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼

，工作消极，态度恶劣，甚至爲了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最後，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

拨刺技巧一一先找到“马蝇”

以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头”。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最後，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队一一根本无从创造更高的管理绩效。

既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那麽，我们爲什麽不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?作爲管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

1、对於那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。

对於这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的後台自居，那麽，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服衆，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

2、对於那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司

无可替代的地位，以便爲自己蠃得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:

如果你是善於辞令、善於捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，爲这些高傲的家夥树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

这些家夥往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答後，便可结束了。

运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然後，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

制度面前人人平等，不要让他们误以爲自己有某些优势，就可以凌驾於制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持。

3、对於那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:

不要爲了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会爲将来的动荡埋下隐患。

及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。虽调是“亡羊补牢，爲时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?

攻心爲上，以理服人，以情动人。

如果员工去意已定，那麽不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在於不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。

随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。

我们常说:人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断爲公司创造更大绩效。

如何管理好刺头员工2015-09-14 16:21 | #2楼

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的，管理者如何处理与这些人之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于很多管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。本文就刺头员工管理作简单讨论，形成刺头员工管理四步法：

第一步：有效识别，合理区分管理者通过平时的观察与交往，对本企业内的“刺头”员工基本上都有一个了解，为了更好的针对性制定相应管理对策，我们可以做一个细分，将这些较为典型的“棘手”人物分为四类：能力超强的怀才不遇者这种类型的刺头优点：比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上工作能力比较强；工作经验更丰富；对待公司交给的工作游刃有余；工作往往能创造佳绩，正是基于以上的原因，他们在工作中，直接体现有不服从管理、冷漠、自负以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强的特点。这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以感觉怀才不遇，心理上存在部分扭曲。

具备后台的资源拥有者这种类型的刺头优点：在特定时期，是一种关键的生存资源。因为这种刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此对于该种员工不能舍弃。心态不正的组织破坏者这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，对公司的发展象毒瘤一样。这类刺头扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。预备辞职的情绪败坏者这种类型的刺头或已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突。这类“刺头”的存在影响在职其他员工的情绪，进而影响工作的效率。

第二步：追根溯源，厘清成因佛家说：“万法皆空，因果不空。”“刺头”的形成与公司内部的管理或管理人员对这些“刺头”的处置方式不无关系。组织中出现这样的员工，一般的产生原因有以下几点：前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯；公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己；团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段；曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。了解这些“刺头”形成的原因，根据不同“刺头”的特点，我们就可以量身定做地设计一些方案来管理“刺头”员工。

第三步：区别对待，有的放矢无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合“鲶鱼效应”，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。能力超强的刺头的解决办法刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。对于此类员工充分利用“马蝇效应”，让其不断在“马蝇”的刺激下为企业创造价值。

有后台资源的刺头的处理办法这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，一定要及时、公正地予以处理，并私下沟通，保全其面子。同时，要及时与其介绍人或家人取得联系，平时多加沟通，必要时可请其介绍人或家人做其思想工作，给他敲敲边鼓，这招有时会起到事半功倍的效果。对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干扰正常的管理活动。对于心态不正的刺头的处理方法这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想。对于预备辞职的刺头的处理办法这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，产生“鲢鱼效应”，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。

第四步：制度建设，修己安人处理“刺头”员工的各种方法，从某种意义上来说只是管理上的“术”，但真正要解决好刺头员工的问题，还需有一套完整的“道”，即建立一套完善的制度体系以应对，譬如从公司奖惩制度、考核制度、薪酬激励、职业发展规划、企业文化的建设等来规范、引导“刺头”员工，让他们中的一些人能真正发挥所长，为企业所用，形成员工发展的良性环境，管理逐步从人治过渡到法制，尽量减少“刺头”员工的形成，降低“刺头”员工对企业的影响。 “没有不称职的员工，只有不称职的管理者”。所谓管理来源于认同，否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，要管好“刺头”员工，一定要得到这些人的认同和信任。中国文化三大主流都强调一个“修”字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。所以，要提高信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决好任何问题。

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