怎样管理小气的老员工

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怎样管理小气的老员工

谈到员工管理必然是一门社会科学，那究其指导发展的基本概念和哲理基础是什么呢？

怎样管理小气的老员工

如何管-理-员工？不能简单的理解为员工违规后的处理方法，那是按照制定好的规章制度进行处理，是一种按部就班的处理模式。管-理-员工是管理层内在的意识形态上的综合潜能的发挥。它关系到人与人之间的沟通，协调。人力资源战略的完整体现。是一门社会科学。而不是简单的去追求一种机械式的处理模式，是应该从从思想意识上提升到一个层次，具备管理的素质。尊重员工和驾驭员工的工作热情是融为一体的。管理工作的任务就是要使组织工作达到专业化，这包括三条原则：

1. 领导者应当通过明确各级岗位责任指派称职的人选充任这些职位，并协助建立正式的消息交流渠道，来保持组织中的信息交流

2. 管理人员应通过鼓励、控制、监督、训练及教育等手段来维持高昂的士气，从而得到职工们必要的服务

3. 管理人员必须拟定出人员管理的计划与目标，并把它贯彻到最基层去管理就是指挥和控制。但又注重与朝着更加完善，富于创造性和自我实现方向成长和发展。因为人是任何组织和社会的各种资源的核心，人力资源的管理是助动性的，它帮助员工学会自我控制，富于责任感，而后创造一种气氛，使员工在其中充分贡献自己的才智，这种方法认定增强员工的能力和为员工提供机会可以直接导致高效能的工作，当员工的才智得到充分运用时，也就会直接获得对工作的满意，本质上人力资源的管理意味着管理人员的的作用已经由传统的控制员工行为转为帮助他们成长和工作。管理人员应适时地造成一种气氛。我们打个比方：管理人员就是农业科技人员，你无法让农作物会一定按照你的要求成长，但你能够提供适宜农作物生长的环境，就是常说的“人性化管理”，因为人的行为能力、思维方式都是独立的，由于存在着个体差异，所以管-理-员工行为哲理如同民-主政治的哲理一样，都是首先着眼于个人，没有众多的个人加入其中，管理是无能为力的。

一个领导者要做好领导工作，完成自己的职责，除了掌握领导理论、沟通与激励的方法外，还要强调管理人员应具备的素养，所谓素养一是指素质，二是指修养。

一个有修养的领导管理人员，能极大地改善领导者与被领导者之间的关系，一个管理人员也像其他人一样，具有目标抱负。价值观念和个人见解，如果管理者能进行角色转换，设身处地的无考虑被管理者的个人关系，经济与健康状况，抱负、价值观为他们着想“在他们的位置上我会如何反应”必然会取得下属的信赖，从而为有效地指导和领导下属打下基础，管理者应力求不待个人感情地去观察与寻查事件的原因，重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原因并采取明智的步骤来帮助表现较差者，鼓励表现较好者，这就要求管理者要有很强的遗志，培养客观性，克服仓促判断，愤怒、责怪以及感情用事的倾向，管理者克制与冷静地分析是素养的表现。

那么如何来有效地管-理-员工呢？管理艺术提出了一些基本准则：

1. 要理解与人为善的艺术，善良是力量特征

2. 在任何时候都不要伤害下属员工的自尊心

3. 要永远放弃两面派的行为，对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔

4. 永远要尊重你的下属，别忘记说“请”

5. 别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明你在某种程度上是个保守派

6. 查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释

7. 请记住：不善于听取意见是受挫管理者的职业缺点，因此要学会听取意见，甚至不要有诸如“简短些”这样刺激性话打断话多的下属

8. 请相信那些值得信任的人，如果一个人认真完成受托的事情不要用过多地提醒和指示，让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作。

9. 对于干得较好的下属员工，不要舍不得致谢，那些认为“催促”可以起催动作用，表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄傲，自满的管理者是大错特错管理者，领导者的好话过去是现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。

10. 如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈，绝大多数人都很忌讳在自己同时面前受到责备，完全不允许在他的下级在场的情况下申斥他。

11. 无论如何不要断然把夏季人员划分为“坏的”和“好的”请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者抑制后者。

12. 要及时地向下级通报自己设想和计划，这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。

实践证明，把某些领导的权力授予下级人员的做法，会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任和希望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力，好的管理者应当多多地承担错误的责任，尽可能地接受表扬。

企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，从强调对物的管理转向重视人的管理是管理领域中一个时代的进步，而把人当作一种是组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理已成为当代先进管理的重要组成部分，在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和财力产生以一当十，以百当千的乘数效应，完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置，“合适的人在合适的位置上”

如何合理正确地运用奖惩，对员工的管理就一定会有奖惩，奖惩是手段而不是目的，是运用奖惩来达到想要的目的，实际上在管-理-员工上存在四种不同的奖惩可能性，这些不同的类型产生于事件的再生或取消，以及满意或不满意的不同组合。

1. 正强化：正强化产生于员工的某种行为之后，一些与快活所希望的事件出

现的时刻，如果以前发生的行为在以后更加频繁地发生，令人愉快的事件（即表扬、增加工资、休假）就称为正强化因子。

2. 负强化与正强化相反，负强化产生与员工某些行为之后，一些不愉快或不

符合意愿的情况，减少或取消的时刻，如果以前发生的行为在将来逐渐减弱，那么这一事件就称为负强化因子。例如：上司不断对员工烦恼和斥责，直到员工开始正确地完成工作时才停止这种烦忧，如果这个员工以后继续正确地做好工作，那么这种不愉快局面的消失，就称为负强化了的有效工作绩效。

3. 惩罚：惩罚产生于一些行为之后而出现一个令人不愉快或不如意的事件，

并使这种在以后尽可能少产生的时刻。例如：每当员工不能正确地完成工作时，上司就会烦恼或斥责这个员工，上司希望通过这种烦恼作为对无效工作的惩罚，并由此尽量减少以后的无效工作。

4. 消除：消除产生于一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后

发生的可能性变小的时候。例如：每当员工采用一种特殊方法完成工作时，上司就会承认和支持这个员工，如果上司停止了这种承认和支持，而且这个员工不再采用那种工作方式，那么这个员工先前的工作绩效方法就被取消了。

值得注意的一个重要问题是：那种类型的强化对管-理-员工有效工作的影响是最有效的，在这个问题上，大量迹象始终表明，正强化对与影响行为来说是最有力和有效的工具，正强化之所以有效，是因为它增加了员工有效工作行为的发生，相反，惩罚和消除可使员工知道不该做什么，但都没能相应指出应该做什么，应用负强化常常很麻烦，有时甚至是不可能的，因为它要求建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，并持续到所希望的行为发生为止，此外负强化和惩罚所使用的令人不快的方式也会产生相反的效果。例如：员工对它所处的不愉快环境的激怒和挫折

工作满意问题

工作满意即个人对其工作所具有的总的积极情感的程度。当我们说某人有较好的工作满意度时，这意味着那个人总的来说喜欢其工作，对其工作有较高的评价并有积极的情感，导致员工对其工作是感到积极的或者是消极的因素是多方面的。考察工作满意的六个原因：

① 报酬 ②工作本身 ③提升 ④管理 ⑤工作群体 ⑥工作条件

一般来说，报酬和工作本身被看作是工作满意的最重要的原因。工作中的提升机会和管理是工作满意的一般重要原因，而工作群体和工作条件是相对不太重要的原因。

如果驾驭和管理人，行为科学、管理科学以及其他有关学科研究表明，人的行为是可以被部分了解的。管理者的作用是在于开发人的潜在能力，为了共同目标帮助员工发挥这种能力----那是运用想象、机敏和创造的能力。

举例说明：

在实行正强化的管理过程中，涉及到以下几个因素：

1. 及时强化率：及时强化率说明，目标行为发生后，强化措施采取的越及时则

该强化措施对这一行为今后发生次数的影响变越大，下面的例子表明，若不遵循及时强化率会有什么样的结果。

领班提前半天就把那份最新的报告送到部门经理的办公室，那时部门经理只是说“先放着吧！”过了几天经理对领班说，“我很高兴，在限期之前就收到了那份报告并且写得很好”领班心里想，如果这份报告这么重要，并写得非常好，为何在递交报告的时候，你不说点什么呢？试想：以后领班还会特别卖力的来争取在限期之前出色的完成报告吗？及时强化率强调的是时间的正强化，当你的下属提前完成你所交付的工作时，尽可能的再时间上给予强化表扬。

2. 强化规模率：强化措施是在某一目标行为发生后，其采取的强化措施数量越

大，则该强化措施对反应率的影响也越大，重要的是应确定强化的数量是否值得，对某一个人来说，是大的强化措施，对另一个人则可能是小的。在黄金销售期的一个月里，整个全场营运的工作，干得非常出色，销售额直线上升并打破历史纪录创下新高。公司总经理发给员工每人50元的奖金，员工领了奖金后，都非常高兴打算在下一个黄金销售季节还这样卖力的干。总经理也给了公司负责营运销售的经理50元奖金，因为在他的领导下，才取得历史销售新高。那位经理私下里对家人说，总经理真小气，我完成了那几乎是最大挑战的指标，可他才给我50元奖金。强化规模率指的是在实施的过程中，要注意贡献率的正比。

3. 强化疏化率：说的是一个人对某一强化措施越疏化越难以得到越稀罕，这种

强化措施对该项目行为在未来的出现越具有影响，不过就象下面的例子：当人事心理学家实行一套抽奖去海南旅游的办法来改善春节职工出勤状况时，人事部发现绝大部分员工都准备放弃春节休假，因为只有在春节最具商机时出满勤才有资格参加抽奖。而只有张某某提出要春节休假并申请延长假期，人事部总监问为何？他说对春节抽奖不感兴趣，因为十一的时候他已经去过了。强化疏化率说实施对象最近得够了某种强化措施，也就是说他饱足了，这种强化措施的效果就降低了。

总结：上述的例子具有能影响积极强化权变措施效果的潜能，因为它们有助于解释最佳强化条件，组织行为修正应用强化理论设计的用于改变员工工作行为的方法。

现代管理模式不宜采用惩罚或刺激性语言，来强制约束员工的各种不合时宜的行为，要说明的是制度的制定知识管理的一种手段，不能代表管理的所有内涵。管理所涵盖的深层次的意义是赋予管理的创造性从而最大限度的激发员工最深层次的内在的各种潜能的发挥。

怎样管理老员工2015-09-14 10:39 | #2楼

管理老员工是现在很多企业都比较头痛的事情。我们今天在这里讨论，并不是为了单纯的抱怨老员工的种种不是，就如大家都在讨论80后年青一代的种种问题时，应该抱着一种探索适合他们的新的管理方式的态度，而不是仅仅去抱怨他们的总总不是。当我们原有的管理方式已经不能够适应他们时，我们必须寻求其他的管理方式去替代现有管理方式，充分发挥出他们的优势，挖掘他们的潜能，这个才是作为一个管理者真正应该考虑的。

我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资格老。所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些员工在企业中的工龄相对较长，是企业创业初期的成员，他们与企业的发展有着很深的渊源，对企业的发展历程及企业文化比较了解。第二个方面是，他们的态度比较的老，不容易管理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，并且设置种种的阻碍，不愿意改变原有的习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中的位置相当的重要。他们的态度直接决定了企业发展的未来。如何去引导他们也是企业面临的一个难题。至于那些表现优秀的老员工不是我们今天要探讨的范畴。

要想有效解决这个问题，我们必须先看看这个问题是怎么来的，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定的，他是与企业特定的发展历程相关的。是企业的历史造就了他们现在的思维，当然也不排除中国传统思维对他们的影响。

首先，我认为导致这种现象的产生，与企业的原有的经营理念和方式有关。我们都知道，早期的企业和员工的思想认为，企业和员工都是彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工的短期行为的出现。而当现在的市场需要企业和员工形成一种战略伙伴的时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业的经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想“老”的第一个原因。正是基于以上一种经营的理念，企业根本没有想到如何去规划企业和员工的未来。当市场需要企业有意识的去规划，去有效引导企业的员工，打造一共好的团队的时候才发现，员工根本就没有长远的规划，企业没有重视员工的职业规划，而员工也不知道如何去规划。当企业发展到一定阶段老员工遇到了天花板前进不了了。这时候，企业开始抱怨员工没有执行力了，不是他们不执行，而是他们根本就没有执行的观念和技能。观念已经在企业发展的过程中，植入了员工的脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。西方的企业，经过了几百年的发展已经有了完善的经营的机制，他们总是先策划，有意识的去对企业和员工的未来进行规划，然后在实施的过程中严格的按照计划去控制，最后根据实施的状况再回来审视和调整企业的规划，而中国的早期发展起来的企业，其经营模式都是先做，然后再改进；西方的企业是在不断的调整和控制实施的过程，保证和企业的发展计划相符合，而我们国内的企业是在不断的调整自己的计划，为了适应现实的状况。作为企业应该首先检讨自己。

其次，与我们国家的整个教育体系有关，系统的职业教育应该包括职业道德、职业生涯等方面知识的教育和职业技能方面的教育，而大家知道，我们在职业教育方面其实是滞后的。等到大家都感觉到这个很重要时，一带人的观念已经形成和固化，中国人总认为：老子打的江山，就应该老子来做。哪怕我是能力最差的，我上来了，就不会、也不想下去了，当新生代出来时，给予的大多数是打击，而不是扶植。这个已经成为了一种职场生存的本能，哪怕他的能力再差，也要给一个顾问给他做做。不能体现能者上、庸者下的市场经济的特征。国家的教育体系需要与时俱进，符合这个时代经济发展的特征，这个是我认为的第二点。

再次，近两年人力市场的供不应求，让这些老员工失去了一种叫做“危机感”的东西。大家都知道，人只有有了危机感，才会去不断的努力去学习改进自己，而市场却不能给这些老员工危机感。

那么，作为一个企业的管理者，我们应该怎么去应对这种状况呢？

第一：处理事情的时候，应该从市场的角度出发，从客观事实出发，不要针对个人。我们都喜欢按照所谓的管理套路去做。所有的一切都是“我以为”，就会碰到“他们以为”的抵制。因为，他们会回答你一句话：“我们都这么作了十几年了，也没有出现过什么状况，你小子一来，就这个不行，那个不行？你算老几？原来，我们做的一些的事情他们并不会去理解和支持，你在实施你自己的想法的时候，其实是在间接的否认他们的以往的成绩！你无法用你的观点去说服他们，哪怕你认为再合理。我让客户来说话，我让市场来说话，市场说你不行，你就是不行，市场说你落后了，你就是落后了。每次有客户过来的时候，就要抓紧时间，让他们说说他们的观点，他们的要求。然后，召集老员工来听。他们才知道，“我们这些家伙全部都是坐井观天了”！应该这么做！他们还会说：这个办法不是你想出来的，是我们客户提出来的。我们心里会说：只要你们这些家伙，知道这个应该这么做了，管他谁说的？管他是谁的功劳？所以，有时候不要刻意的让他们去认可你的做法。其实，就是在这样不断的碰撞的过程中，他们已经逐步接受了你的观点。所以，我们一定要记住，不要用你的想法，或者你认为的事情去说服他们，应该从客观事实出发。

第二，要在他们面前树立一个说道作到的形象。我经常听到员工会说：“这个问题都存在了好多年了，你能够解决？”“这个问题或者这个事情搞不好的，就这样了。。。。。”！所以，我们必须要改变他们的思维就是：只要用心做，只要大家共同努力就没有改变不了的！商鞅变法之前为什么要树一根木头在广场，给出不可思议的价钱让别人去扛？其实就是要让大家相信：我今天说了就会兑现，我要解决的事情，就没有跑不了的！所以，我认为这点也是很重要的。

第三，自己一定要自信，自信才能去引导他们的，而不至于被他们误导。我发觉很多的管理者，很容易被这些老员工所误导，作为一个管理者，你一定要深信自己能够改变他们，能够合理的去解决好这个问题，被他们消极的情绪所误导，或者有时候被他们的挑衅误导，一定要保持一个清醒的头脑。挑衅肯定是会遇到的，你一激动，他们就等着看笑话了，千万不要这样，因为这个时候，你已经被他所催眠，被他们脑袋所支配，受置于他们的脑子！所以，千万不要被误导，一定要相信自己！

第四，善用沟通技巧。首先，我们要学会用行动去沟通的方式。沟通的方式我相信大家都学了很多，但是那都是通过语言在沟通，而在这样的群体里面，我们要学会用行动来沟通。语言口头的表达能力是他们的弱项，他们会刻意的回避，即使他当面无话可说，也只是口服心不服。他们可能还会说：你说得这么好，来做做试试？又进入了他们的圈套！所以，一定要将你的沟通融入到行为中去。在日常的生活中，在他们需要援助的时候，主动的伸出你的双手，在他们遇到难处的时候，主动的伸手，用你的行为去证明，你时刻在关注着他们！这样，他们会从内心里面慢慢的接受你。其次就是沟通渠道的选择，不要总是想到在办公室去沟通因为，那只会让他们不自在。第三，就是千万不要省略一句话，该说谢谢的，一定要说，该说对不起的一定要说，谁让他们是老员工呢？我们应该从内心的去尊重他们，而不是表面尊重他们，内心却在抱怨他们。

第五，就是要打破僵局，引入新人。如果这些办法都不奏效，那么就只能分化他们，各个击破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企业中矛盾太大不好，但是没有矛盾更可怕，矛盾往往是前进的动力。我们很多决策往往会被元老们左右，如果有新兴的人员进入，他们的思维与你一致的话，你可以引入让大家来共同探讨，让他们争论，而你去调解。我记得我曾经看过汉武大帝中有这么一个情节，就是，汉武帝刚刚开始是总是被太后的老臣们的意见所左右，自己的意见被他们一讨论全部都被推翻，他们经常开的那个会叫做“廷议”（就是一个会一样的），他为了打破僵局，就将讨论问题的方式改为“朝议”，让那些新人都出来发表意见，让那些赋闲在家的老臣也来发表意见，将局势扰乱，最后，讨论得差不多的时候，就定下来了。所以，有时候，我们必须得学会去驾驭矛盾。

第六，就是一定要赢得最高领导者的支持，因为这些老员工各个都是“顶天立地”，什么叫做顶天立地？就是这些老员工由于很多都是创业初期的员工，和老板说话的机会会很多，传递信息的渠道也很多，他们是顶着天的！立地是制他们的群众基础比较的强。所以，我们一定要赢得高层管理的支持，如果没有他们的支持，马上就会很危险了。

第七，要树立典型，奖罚分明，当一个员工做事正确的时候，就应该第一时间的去鼓励和表彰他，而当一个员工带头出风头的话，一定要给于严惩。通过这样的方法去改变他们的阵营，让他们内乱，碰撞过后，你的拥戴者必然增多。

第八，就是一定要加强引导和培训，让他们去开阔视野，通过以上的办法逐步的去将他们纳入制度化的范畴去管理。

第九，建立一个好的用人机制，形成企业源源不断的造血系统，来让他们产生危机感。

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