知识型离职员工的分析及管理

相关推荐

知识型离职员工的分析及管理

契约关系管理的核心：知识型员工最在乎什么？

知识型离职员工的分析及管理

所说的知识型员工，他的主体是专业工作者，包括工程师、研发人员、咨询顾问等。这部分群体的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。成熟经济体系对专业分工的需求，进一步催生了庞大的知识型员工群体。知识型员工作为现代企业管理体系中的重要构成要素，受到理论研究者的关注已有时日。同时，这部分群体对企业的绩效发挥着越来越大的影响，所以，如何对知识型员工进行管理，也成为管理实践者不得不面对的问题。

对于一名知识型员工，管理者的目的很明确，首先是留住他，然后激励他。在操作过程中，具体的策略会综合以上两个目的来设计。要研究对策，首先从知识型员工的需求角度进行分析，这是建立契约关系的核心内容。

如果一个对自己充满自信的、理性的知识型员工忽然提出离职的申请，我们可将其作为一个案例来分析。我们可以先假设，企业给出的薪酬水平是相对合理的，是综合考虑岗位任职要求、工作责任和外部的薪酬水平做出的，而且这些信息已经相对充分的传递给你的员工。那么，笔者的观点是，员工的离职就会较少地是由于薪酬的问题。在与许多从事人力资源管理工作者交流过程中，我们了解到的信息是，在正式的场合向离职员工了解离职的原因时，得到的答案一般是因为工资太低；而在一个相对放松、更易真情流露的场合，得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满的原因。如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望，是不会轻易的因一定范围内的薪酬诱-惑而选择跳槽的。我发现许多对自己的职场现状相对满意的人，都为自己的薪酬诱-惑设定了底线。有的说，如果其他条件可以接受的话，薪酬高出目前的30%，我会选择跳槽。类似的，还有15%，20%，25%，40%等等。而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工，则可能会放宽自己的标准，甚至连低于目前的薪酬水平也会接受。

所以，在给定一个相对合理的薪酬水平的前提下，员工更在意的是自己的工作生活质量和职业发展机会，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知识型员工的工作生活质量，为其提供可供其充分发挥的成长平台，是企业建立与知识型员工的有效的契约关系的关键要素。

书面契约与心理契约：互为补充

英国著名的管理思想家查尔斯?汉迪先生在回忆起自己在某老牌的跨国公司工作时的一段经历时，对于书面契约的脆弱性，他表达了自己的看法。汉迪在全力投入的与某位经销商洽谈购销合同并达成初步意见后，程序性的拿出了规范的合同文本，准备就双方达成的一些具体约定以书面的形式确认下来。这个时候，让汉迪感觉意外的事情发生了，这位经销商竟然拒绝签订合同！这位经销商说，如果你认为这样的合约就能够保证我们成功的合作，那就大错特错了，当我们有一方觉得自己的利益受到损害时，即便有律师，也无法保证我们的合作关系很好的继续下去，只有我们都能够感觉到是互利的、面带微笑的合作时，成功才有可能，但这些东西我们是无法用书面的方式约定下来的……。顺便说一句，这位经销商是中国人。

这至少说明，书面契约是脆弱的，仅有书面的契约是远远不够的。良好的合作，取决于双方利益的平衡，而不是零和的关系，即一方的获利必然是另一方的受损。如果我们回顾那些成功的合作关系，信任和合作过程中合理的利益分配都成为关键的构成要素。由于合作过程中各种因素的影响，存在着各种可能，要想完整的约定过程中的诸多事项是不可能的，所以，心理契约的存在是必然的。经典的合作组合，诸如刘关张桃园三结义，仅采取了对天盟誓的方式，建立一种非正式的、内化的契约关系，是心理契约，即大哥相信兄弟必将忠心耿耿，兄弟相信大哥必将肝胆相照。这种信任与默契成功的维系了三兄弟的心理契约。这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多方专业意见而建立的书面契约关系那样，最终却因过程中的利益纠葛、互相猜忌而破裂。失败的书面契约关系，就如同婚姻中的同床异梦；成功的心理契约，就如同“信”字当头的江湖结盟。这两种方式都有其存在的必要，成功的维系这种契约关系，书面契约中明确的责任约束和心理契约中的信任都很重要。

企业的书面契约关系管理现状：员工最在乎的，企业常说不清楚

知识型员工有自己明确的发展目标，对自己所服务的企业有相对独立的判断。他们关注这样的问题，这是一家什么样的企业，我如何融入组织并实现自己的专业理想？

具体地说，这一类员工一方面依靠自身的专业知识来体现自己的价值，体现自身的专业性，另一方面，作为团队的一员，又需要与同事做大量的沟通，做好接口的工作。所以进入一个组织，知识型员工首先要考虑了解组织的文化，思考如何融入组织。了解组织的特征，了解系统的偏好，与自己的价值观和行为习惯对接，才能建立融洽的关系，这是保证工作生活质量的基础。进一步的，进入工作状态后，又要考虑如何让自己获得上级的认同，因为这是自己的获取专业发展的基础。毕竟，知识型员工有着充满希望的工作机会，他会一直看到自己上级的后面很远。而这些还都不够，最直接的问题是，自己如何获得晋升，提高自身的职业价值。公司的决策程序，公司在制定人事决策过程中要考虑哪些因素呢？公司认为具有哪些特征的员工才能更好的胜任更高一级的工作岗位？在以知识型员工为主的企业，他的领导者也更多的可能是一位充满个性的知识型管理者。领导者为企业打上了自己鲜明烙印。作为员工，要对这类企业的晋升规则和路线做出准确地判断，不是一件容易的事情。

可是，员工关注的问题，企业常无法给出清晰的答案。许多管理人员可以提出相对具体的工作要求，制定工作目标，但无法用几句话向员工解释清楚，如何才能获得认同、如何才能加薪、如何才能晋升。而显然这些是员工更为关注的。

说不全：知识型员工虽然有相对明确的专业定位，但又往往承担着相对宽泛的工作职责，工作清单常常无法穷尽，常会有工作清单之外需要交办的工作，所以，干脆在工作职责中加上“上级交办的其他事项”。企业的存在不就是因为市场机制无法解决产品定价过程中的有效性和经济性平衡么。

说不准：关于如何才能获得晋升，如何才能加薪？这些问题，常用相对模糊的措辞来描述，用一句“好好干工作，公司会考虑的”等打发了。目前部分优秀的管理咨询公司致力于推动素质模型构建、量化人力资源管理行为等咨询服务，也是解决目前存在的这些问题的重要途径。

不好说：具体的人事决策，由于缺乏明确的标准体系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中国传统文化的影响，对人的评价更是一个非常敏感的问题。笔者曾访谈某大型国企的董事长，在提到公司的人力资源规划、梯队建设等问题时，这位领导说，这些问题其实我们都很清楚，只不过不适合放到桌面上来谈罢了。不好说或不愿意说，大家只好去猜测、去琢磨、去议论，这不是以盈利为目的的企业的态度。

心里契约是企业与员工之间建立起来的缺少法律支持的、非正式的约定，表达了对对方的需求的满足及能从对方获取的补偿。对于知识型员工，其需求就更为复杂、难以衡量，这种心里契约就被赋予更丰富的内涵。

企业对知识型员工的心里契约管理，最重要的是尽可能的将隐性契约显性化。

加强制度表述

面对具有强烈的成长需求的知识型员工，企业必须清晰的表述价值观念，表达鲜明的个性特征，尽可能的在“欢迎什么样的员工、支持什么样的做法”方面进行深入的、系统的阐述。越是强调知识型员工重要性的企业，企业文化建设工作就越是迫切。深入人心的价值观念是维系心理契约的基础。

完善岗位管理体系

作为知识型员工，最迫切的问题就是准确了解公司对自己的定位和对自己的期望是什么？所以，以知识型员工为主的企业，首要要做的工作就是完善公司的岗位管理体系，能够清晰的表述岗位的工作职责和需要完成的工作目标，清晰的向员工传递企业的期望，让员工了解自己的定位。其次，建立完善的任职资格体系，明确岗位需要的知识、技能、经验等因素，为员工提升自己的绩效表现提供指导，为员工的成长提供路径。第三，建立完善的技能评价标准体系，以利于员工对自己的现状形成相对准确地判断，找差距。

注重示范效应

塑造强有力的心里契约关系，需要不断强化双方之间的信任。企业对每个可能对心理契约产生有力影响的事件保持高度的敏感性，充分利用典型事件不断塑造、完善公司的游戏规则，传递企业的偏好。将其作为塑造企业文化的有力工具，强化心理契约的基础。例如，企业对离职员工的处理，能够最直接反映企业是如何对待员工的。或者说，如何对待离职员工，企业要考虑还在这里工作的员工的感受，他们正在给企业的作为打分，正在重新地塑造自己与企业的心理契约关系。

职业规划交流

尽可能减少双方可能存在的信息不对称问题。首先，建立职业生涯管理体系，设计岗位发展的路线图，为员工指明发展方向，制定标准。其次，建立与员工的沟通机制，及时、准确地向员工企业的需求，反馈企业对员工评价和期望。同时，了解员工的需求，为员工的职业发展提供指导，保持组织目标与员工目标的一致性。职业生涯管理正成为企业人力资源管理相对薄弱的一个环节，对员工发展需求的漠视，是如此的常见，长期的看，这种做法对企业的杀伤力又是如此之大。

完善书面契约

建立书面契约的不断完善的机制，致力于将隐性契约显性化，并将其以书面的方式约定下来，是加强对知识型员工心理契约管理的最后一个环节。通过清晰的契约关系，减少合作过程中的模糊地带，有利于整合双方的目标减少重复性的沟通，降低企业的管理成本，建立更有效率合作机制。

知识型员工特点及离职原因2015-09-13 15:15 | #2楼

“商场如战场”，在风云变幻的商战中，企业和员工之间似乎从未停止过分分合合的过程。特别是昔日的企业栋梁，常常会因为个人的发展、利益的分配等原因与“东家”分道扬镳，甚至成为了日后的对手，从而给企业日后的发展埋下了重大的隐患与恶果。

其实，市场资源是开放的，市场经济本身就是要通过供求、价格与竞争等市场要素的互相联系与作用的，不断推动资源的有效配置，进而使得社会资源的最大化的开发与利用。现阶段，人才作为各个行业的一种珍贵而稀缺的资源，流动是必然的。

企业的发展和创新主要依靠知识型员工，而知识型员工注重追求自主性、个性化、多样性和创新精神以及自我实现的价值。他们拥有对问题的深刻看法和见解，并且内在需求会随着企业内外部的环境变化而发生迅速的变化。而在市场经济条件下，企业与员工之间主要是靠一种契约关系来维系的，当企业无法满足知识型员工的迅速增长的内在需求时，这种契约关系就极易破裂。在这种情况下，好合好散的，使得知识型员工尽可能少地心怀怨恨，乃至仇恨离职，对于企业的管理者而言固然重要：而如何通过对已经离职的知识型员工进行后续管理，使得他们对老“东家”的牵挂仍在，甚至心怀感激，对企业的长期发展而言则显得更为重要。

在市场经济条件下，知识型员工离职的主要源于三种原因：

其一，为追求更高的自我价值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奋战的6年之久的原总裁兼首席运营官古永锵悄然离开搜狐，选择了自己的企业：在盛大，企业副总裁朱威廉，宣布放弃约500万美元的期权，为的是寻找“刺激的创业感觉”；

其二，为获得进一步的成长与发展，遭遇瓶颈，另谋舞台。某金融企业虽然具备健全的人才培养机制，但却缺乏完善的人留用和发展的机制。由于企业对人才的发展通道设置过窄，“技而优则仕”的管理路线成为了人才发展的唯一途径，有限的位置无法满足更多人才成长的需要，再加之该系统内“帮派文化“的影响，在百年半年时间内，竟有数十名中高层管理人员集体跳槽到了竞争对手那里：

其三，道不同不相为谋，在企业内部一系列控制权与利益分配的争斗中处于弱势，被动离开。当然有可能还有其他发面的原因起作用，但归根结底都是由一系列的内因和外因共同作用而导致员工的离职。

如果将企业的外部因素起到的作用称为“牵引力“，企业内部的因素造成的影响为“推动力”。那么对于第一类原因，牵引力起主导作用：第二类原因，牵引力与推动力同时起作用：对于第三类原因来讲，推动力则起到了决定性的作用。

了解了知识型员工的离职原因有助于企业寻找员工离职的原因，加强内部建设从自身延缓和防范核心人才流失。

如何实施延续管理

以情动人

不管是基于哪种类型的离职原因，企业首先要以情感人。对于即将离开的这些知识型员工首先要在尊重其选择的前提下真诚挽留，对于执意离开的要热情相送。不能因为其即将离职，就将往日的情面抛之脑后。对于尤为重视尊严的知识型员工而言，“人走茶凉”无疑是最大的打击。人们通常会受“近因效应”的影响，即使他们过去对企业有着较深的感情，也会因为企业在处理员工离职时的不当方式而将昔日情感付诸东流，甚至心怀怨恨。

尊重离职者的利益

企业要严格按照规定，为离职人员办理好后续手续，尤其不要刻意损害离职者的利益。不能因为员工离职，就对其横加阻挠，甚至以苛扣奖金．押金等方式进行要挟。事实上，作为素质较高．思路缜密的知识型员工，在选择离职前多数经过较长时间的酝酿和准备，一旦提出离职，意味着他多半已经考虑到了潜在的困难与风险，企业希望通过事后的威胁和阻挠，不仅难以起到积极的作用，反而容易激起离职人员的反感，甚至对立的情绪。

建立人才善数据库

企业要为离职员工建立一套完善的离职人才状况数据库，对相关人员进行了人才甄别。这一步是对离职员工进行有效后续管理的前提和关键。作为一名知识型员工，虽然多数具有较高学历，拥有相当的专业功底，但相对于本岗位所要求的层次与能力，也会有高低生熟之分；至于个人的品德方面，则与学历高低，知识多寡没有必然的联系。

由于离职人员之前在本企业有过较长一段时间的工作与磨合，企业与员工双方都比较了解，所以很容易甄别离职人员的品德与能力：一方面，企业要从该离职人员的个性与品德等方面与企业现有文化和未来发展方向进行适应性配比分析，通过该员工在本企业原有的考核．评价记录．员工满意度调查来考察该知识型员工从性格方面是否适应本企业的环境，更重要的是看该员工的个人品德是否存在某些缺陷与不足，如果一个人品质有问题，那么就失去了别人对他最起码的信任与合作的基础；这也是决定企业未来是否要继续对该离职员工进行后续维护与管理的关键因素；另一方面，从人力资源规划的角度来讲，企业还要从内部人力资源需求的角度，对该离职人员的个人能力与本岗位需求的能力标准进行对比分析，具体可以参照该员工在公司以往的绩效表现．能力素质测评等精细的数据来评价，或参与上下级领导员工的意见，多方汇总加以评判，同时结合外部人力市场的供求状况进行估算配比，看该岗位未来是否属于紧缺岗位。这样既可以指导企业在随后的发展中明确是否需要加强对该岗位人员的招聘，同时也从“才能稀缺性”的角度判断对该离职人员是否有跟踪联系的必要性。离职员工重要程度评估示意如下图：

由此，企业根据个人品德和能力素质，就可以将离职人员划分为四类：德才兼备、有德少才、有才少德、缺才少德，这四类离职原稿能够对企业的影响不尽相同，企业最学要的是“德才兼备”的员工，“有德少才”者可以通过后期的培养，逐步加以锻炼成长，而“缺才少德”者则为企业所不齿，这类员工原本多数就是凭借关系进入的企业，现在离职正好省去企业不必要的内耗，而“有才少德”者由于心思和策略多用于谋取私利，防碍企业发展的一面，又不易被人察觉，对企业的影响最大，这类离职人员则要敬而远之，提高防范。

通过分析每位离职人员的实际情况，从中寻找优秀人才主动离职的原因，总结表现不佳而别动离职人员的教训，不断地积累经验、发现不足，进而找到整改措施。如果是由于外部因素造成员工的离职，企业要学会励精图治，通过不断地改革、发展、壮大自身，来保留和吸引人才；如果是因为内部因素造成的离职，则要从改善企业现有条件入手，通过拓宽职业发展通道，积极听取员工建议，来保持队伍的稳定、健康的发展；反之如果是由于员工本身品质、意识方面的问题而引起的被动离职，则要总结经验收报告，引以为戒，在人员录用、招聘方面下功夫，尽可能将影响企业发展的“坏才”拒之门外。

最后，企业可以将甄别为“德才兼备”型的员工列为重点联系对象，密切关注其发展动向，要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念，欢迎他们的再次加盟，经过考察、评估，发现确实为公司所急需的人力，还要结合公司实际，舍得给予物质和精神方面的高额激励，并通过营造和提供更高的平台，以吸引其重新加盟，对于确实无法复职的人才，也要考虑到日后合作的可能性，尽可能地以礼待之；与“有德少才”型的员工则保持阶段性联系联系，定期关注其成长与发展动向，必要时可以提供帮助，对于经过历练，不断获得成长的员工要及时予以鼓励，并欢迎其再次加盟。结知识型员工离职后的延续管理的总体方案说明如下：

【知识型离职员工的分析及管理】相关文章：

员工离职管理05-18