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论90后员工管理问题
80、90后员工管理存在哪些问题
80、90后管理 问题是目前很多管理者关心和讨论的一个热点。压倒性的观点是企业80、90后与70后存在诸多差异，诸如富有个性、关注自我等更加鲜明的群体特征，进一步在对待工作的态度上存在很大差异，表现在对待工作、上级以及工作指令等各个方面上，则更加强调自我意愿、个人选择的表达与实现。更有甚者，还指出还要在85年看上一刀，85前后也存在很大差异。在此基础上，众多的培训讲师开发出80、90后管理培训课程 ，从生活背景、个性特征逐一剖析，并开出一副副药方。
首先应当承认，80、90后员工的确具有区别于其他时代员工的个性特征，进而在管理上必须做出相应的调整。但是，本文的关注点却在于，我们是否过度地夸大了这一差异以及由此产生的管理问题，更进一步，80、90后员工是否存在着被标签化、脸谱化的问题。
只要时代变化则差异永远存在
可以毫不夸张地说，只要时间仍然在延续，只要跨度足够大，那么不同时代下的人永远是有差异的。相对于60后，难道就不存在70后管理问题吗?而早在80、90后管理问题“被发现”之前，不是早就有所谓“代沟”的问题存在吗?在中国得80、90后管理问题之前，在国外不是早就有代际之间的管理问题的相关研究吗?
因此，从这个意义上来说，80、90后员工的管理问题不是什么新的问题，就像在未来还会有00后、10后员工管理问题一样。甚至可以这样说，这个问题本身值得关注，但不值得如此夸大其词，因为这是一个以前曾经出现、以后仍然会出现的问题，是管理者必须一直面对的问题。
从另外一个角度看，现在的管理理论在80、90后员工管理上仍然适用。比如马斯洛的需求层次理论对80、90后员工具有较强的解释力：随着经济社会的发展，80、90后员工的需求层次正在逐步上升。从这个角度看，这个问题也并非什么新问题。
背后的实质是什么
这其中一个值得分析的问题是，为何相对于50、60后，70后的管理问题没有被提出，而为何80、90后的管理问题被突出的强调呢?
我的解释是，与其说这是80、90后员工管理问题，不如说是时代变迁对管理提出的挑战。中国从70年代末逐步改革开放，并在80年代中期逐步加速、走向市场经济，这就造成70后人生观、价值观的形成时期与80、90后存在巨大的差异。这种差异的本质在于中国改革开放的时间节点所决定的两个时代之间的巨大的断层和差异。加上90年代中后期以来中国社会经济结构的剧烈变迁，以及信息技术、网络革命的深入进行，都起到了巨大的推波助澜的作用。我的新浪微博是@1001个管理故事
试问，我们还能够用传统的百货商店的销售管理模式来对抗如今风起云涌的电商模式吗?而所谓的80、90后管理问题于此如初一辙。人是社会动物，其社会性取决于时代背景，表面上是80、90后员工管理问题，其实质则是时代变迁。
因此，如果对时代变迁有了深刻的理解，对于时代主题、网络技术等等有了深刻的认识，那么自然会生发出对于80、90后员工的管理之道。反之，如果过度地强调80、90后的管理问题，而忽视了对时代变迁的理解，那么则只能是只见树木、不见森林。同样，当00后、10后员工成为主流的时候，我们又会重复今天的慌乱。
管理者的惊慌失措说明什么
可以说，当今的管理者在应对80、90后员工管理问题上的总体表现并不好，甚至有些惊慌失措，这才有那么多培训师纷纷开出课程和药方。但是，看了很多课程和文章给出的药方，并没有太多的新意，甚至有些老套，诸如管理者应当注重沟通、理解和包容，应当做出榜样、做有魅力的管理者，应当更加注意亲和力、人性化、注意员工情绪疏导，乃至于有人提出要公平合理、指导员工发展、给予员工信任，等等。
给我一种感觉，这些“解决方案”似乎只是重复很早之前这就在反复“言说”的一些东西而已，只不过在面对80、90后员工的时候，而不得不“玩真的”了。以人为本这四个字在十年前就被说滥了，但大量企业只是装点门面、说说而已，并没有准备真的在企业中贯彻。也就是说，80、90后员工管理的药方本来就在那里，管理者们早已熟视无睹，以致于连自己都不相信了。
因此，管理者的惊慌失措是各种管理理念口号化的反应，是贴在墙上的标语要在实际中施行的阵痛。与其去参加那些培训，企业不如切实地反思一下，以人为本，企业真的准备切实是实施吗，真的做到了吗?如果做到了以人为本，那么80、90后的管理问题应当不是什么大问题。
标签化脸谱化只是背道而驰
需要进一步提出的是，目前过度地强调80、90后员工管理，存在着过分夸大的风险;更有甚者，基于80、90后员工的个性特征进行了引申，做出了诸如缺乏责任心、抗压能力差、缺乏职业规划等判断。
我认为对于不同代际之间员工的群体个性特征进行客观分析和中性描述是没有问题的，而一旦向前再迈一步，对一个群体做出具有倾向性的价值判断则是非常危险的一步。
这实际上是将80、90后员工标签化、脸谱化，似乎所有的80、90后员工都是如此，这种判断无疑是简单而粗暴的。每一个员工都是具体的活生生的个体，管理者应当根据每个个体的具体情况权变地选择管理方法;而不是将具体的员工抽象为80、90后的一般，透过上诸如此类的标签去管理，这幅有色眼镜不仅无助于问题的解决，反而更会进一步人为地制造出新的管理问题。
而且，有些人编写了关于80、90后的各种似是而非的描述来吸引眼球，诸如“在哪里跌倒的就在哪里躺下”、“主要为自己、顺便为公司”等等，这些语言除了一笑之外、别无它用。
90后员工的管理误区
如今企业新进的员工大部分都是90后新生代，那么如何管理90后员工？想要研究透这点，就要摸清90后员工的特定，制定相应的管理策略，才能让企业管理更让一层楼。
首先，说说90后员工的特点：
正面的
热情，有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围，对待遇的要求不再作为首要条件。
负面的
责任意识差，规划意识弱，严谨不足，容易放弃，不能吃苦，怕麻烦，脆弱，承压能力弱，一不高兴就走，而且还是突发性离职，提前连个招呼都没有。
如何管理90后员工
如果作为领导人，感叹90后不好管理的时候，你有没有分析总结90后的管理特征？针对90后的员工，对他们是不是存在认识上的误区？是不是还是在沿用过去的传统管理模式？是不是还是针对70，80的管理模式？
光把责任都推卸到这些90后员工身上有用吗？再者说了，这也不是头疼下去就能解决的问题，毕竟90后越来越多，必将成为企业员工团队的主流，再过几年，00后都要出来了。
再不追问管理者自身原因，也不对问题进行深入研究，先假定这个问题无法解决，然后就说这是个普遍现象。牢骚发了一堆，看起来也把责任推卸到90后员工甚至是社会环境上，这又有什么实际意义呢？
在实际的应对思路中，往往是迁就，不敢进行硬性管理，不敢给更大的压力，甚至还得要哄着他们，担心这些90后随时后离职，让本来就紧张的人手更加紧张。
这种思路再持续下去，不但现有的管理问题无法解决，还会导致90后员工团队的流动性越来越大，人事管理体系越来越脆弱，所以要注意避免以下90后员工管理误区：
一、真不能硬性要求？
谁都不喜欢被硬性要求，当然得要分是什么性质，一些做人做事的基本规矩，例如尊重他人，不攻击他人，遵纪守法，不搬弄是非，工作中的保持纪录，信息确认，分类归位等规矩，这是一定要，这不仅仅是企业的要求，而是一个社会人基本的做人做事准则。这些基本规矩都做不到的员工，留在企业也无价值，并且还会污染其他员工。
现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。如同某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多90后，然后老板说90后不好管呀。
二、没有规划怎么办？
90后员工缺乏规划意识，那怎么办？顺着他们？那只会更糟糕，没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态，对工作中的障碍和困难没有心理准备，更容易出现随意性离职。
所以，员工自己没有规划意识，作为雇佣的企业方，就要主动来帮助员工导入规划意识，至少，可以为员工提供一年度的职业规划模板吧，可以做职业规划示范给大家吧，可以有选择性的帮助部分员工作职业发展回顾吧，员工的职业规划意识淡漠，就更需要人事部门主动介入，主动帮助。若是员工自己没规划意识，企业也不帮一把，结果自然是更糟糕。
三、没有责任心怎么办
从表面上来看，90后对企业对工作没有责任心，这导致做事不认真，不肯吃苦，不愿意承担压力，对困难的躲避思想严重，即便企业再三强调责任心如何如何也没有用。
怎么办？换个角度想一想：
1、员工对企业没有责任心，那么他们对谁有责任心？
2、企业若是没有办法让员工建立对工作的责任心，那么谁会让员工重视对工作的责任？
答案是：父母！
在这个问题上，需要借助员工父母的力量，通过与员工父母的关系建立（家长福利品，定期餐聚，家长参与员工活动，优秀家长评选，家访）等等，来间接的实现员工对工作的责任心建立。
毕竟，大部分员工对自己的父母还是有责任心的，同时，我相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作，并且是稳定在这里的，也就是要有对工作的责任心。
让员工对工作有责任心，企业有这个愿望，家长有也这个愿望，两者合力，应该有许多办法和策略可以来解决这个问题。
四、传统的技术培训系统
既然知道90后的员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型，二是培训方式的改良。
传统的培训模式有几个特点：
1、先假定员工会在公司里长期做下去，所以培训安排是较为松散的，且多以老员工传帮带的形式来进行
2、集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主
3、培训内容较为生硬，通俗化和趣味性程度不够，别说90后，70后和80后都没多少兴趣听下去
4、缺乏配套的技术手册，相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。
这类传统的培训体系，与90后的特质，及所存在的高流动性根本不匹配，导致培训效率低，员工技术能力成长慢，工作效率也就无法提升，效率决定业绩，业绩决定收入，收入决定员工的情绪和离职率。
在针对90后员工的培训体系方面，可考虑进行如下调整：
1、充分考虑到90后员工的不稳定因素，及培训成本的回收问题，应将培训分类型，对于新入职的员工，得要有对应的入职快速培训体系，既是在几天的时间内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能，在转正后，再启动在职的中长期培训体系。
这种集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收，另一方面，也可同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰，避免传统做法中，先让员工上岗，然后慢慢培训，等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰，对员工和企业来说，都是损失。
2、培训的形式，也要针对90后的员工特性做些改变，从单向的技术灌输型，改为多向的技术交流型，内容形式应突出通俗化和趣味性，注重新员工学习兴趣的培养。
3、绝大部分技术是可以量化的，可以量化的内容就是可以白纸黑字体现出来，除了常规的现场培训，还可制作书面技术手册，发放给员工，方便员工的自我学习。
4、对于员工的压力承担能力，在入职培训阶段就要导入，能承受的就保留，无法承受的，在入职训练阶段即可直接淘汰，免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。
五、招聘模式的改变
传统的招聘模式是现招现用，直接招聘 之后就是直接上岗入职，这种招聘模式首先是无法保证招聘进度，并且，招聘到入职的间隔很短，根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作，先招进来再说，待发现不合适，要么员工自己主动离职，要么公司主动辞退。
从人力资源整体来考虑，应启用储备式招聘体系，既是将招聘和入职工作分开，将招聘，面试，就职意愿沟通，岗前培训，职业规划设计，内部磨合安排，短期性临时工作等工作先做，经过初步验证的员工，进入储备员工库，并不直接入职，当然，储备员工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽调业余时间参与面试，岗前培训，短期临时工作。待公司的人力缺口出现时，再从储备库里选拔对象，再次沟通和确认后，上岗入职。
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