知识型员工管理的要求

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知识型员工管理的要求

[摘要] 目前企业间的竞争可以说是人才的竞争，企业知识型员工成为了各企业间争夺的焦点。本文分析了企业知识型员工的特点和需求，并有针对性地提出了对企业知识型员工的激励措施。

知识型员工管理的要求

[关键词] 企业知识型员工特点需求激励

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而从事知识型工作的员工，成为了企业生存和发展不可或缺的关键人物，因此，如何合理使用知识型员工，如何有效的激励知识型员工使其最大限度的发挥创造力，已成为现代企业人力资源管理的核心。

一、对企业知识型员工的需求分析

1.自我发展需要

与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识和事业的成长有着持续不断的追求，他们需要不断的学习，要求企业能创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。

2.工作自主需要

知识型员工希望按照自己的工作方式完成任务，他们要求企业给予自主权，使其能够以自己认为最有效的方式工作并完成他们的任务。

3.工作成就需要

知识型员工的满意度来自工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作，这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥声誉等需要表现出来。

4.财富需要

知识型员工希望得到一份与自己的贡献相称的报酬，报酬是衡量自我价值的尺度，他们追求较高的收入。

5.尊重与参与需要

知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为更多的需要被企业领导和同事承认与肯定、尊重与理解。同时，知识型员工对参与决策的期望程度较高，如他们往往期望自己的合理化建议被接受和采用。

二、对知识型员工的激励措施

1.建立多元化的价值分配制度

人力资本作为一种要素投人，参与企业的生产、经营，为企业产生利润，实现价值增值，自然应该获得相应的薪酬。薪酬的高低标志着一个员工的工作绩效、才能与贡献率的大小。薪酬是员工工作的直接动力来源，同时由于知识型员工与企业之间是一种信息不对称的委托——代理关系，员工出于自身的利益考虑，其行为可能会偏离企业的权益。因此，设计多元化的薪酬体系是激励知识型员工最直接的办法。

股票期权是20世纪80年代以来西方企业最富成效的激励制度之一。股票期权制赋予企业的高级管理人员或专业技术骨干一种在特定的时期内以事先约定的价格购买本公司一定数量的股票的权利。在行权时，如果股价上升，则持有者可以获得行权价与市场价之间的差价带来的可观收益；若股价下跌，则持有者可以放弃行权。通过股权激励，企业高级员工的利益与企业利益有机地联系起来，使企业员工既具有委托人又具有代理人的双重身份，这样有利于企业内部建立起一种持久的激励源，避免员工的短期行为。这种“资本剩余索取权”驱动员工不断努力提高企业业绩，最终达到企业与员工双赢的局面。

2.目标激励

通过设置一定的目标为诱因，刺激人们为满足需要，激发起人们实现目标的欲望，这是激励的基本过程。

实施目标管理，对于知识型员工而言，能使他们发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要，这样，实现组织目标就有了可靠的群众基础。

实施目标管理是一个管理系统，也是一种过程管理。目标管理的思想建立在自我控制、自我指导的哲理的基础上，明确的目标使人有明确的方向感，而只有参与目标的制定才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导。因此，目标管理可以有效的激励知识型员工。

3.参与激励

让知识型员工参与管理、参与决策，可以激发他们的主人翁、责任感，易使他们把个人目标同集体目标统一起来，可以提高他们的自我价值，感到自己是集体中的重要一员，当其意见被采纳时，便会产生心理上的满足。　4.重视知识型员工的成长和发展

企业应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。当员工认为仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。

5.利用工作本身激励

双因素理论认为，工作本身是一个重要的激励因素。利用工作本身激励知识型员工的积极性，应从以下几个方面入手：

(1)要根据知识型员工个人的能力水平和兴趣爱好安排相应的工作，使工作对个人有更大的吸引力。

(2)一个人在一个岗位上工作了一段时间后（一般三年左右），如其能力水平表现殆尽，再无创新的欲望，就应调换工作，用新的工作焕发新的精神。

6.领导者的言行激励

企业的领导者，是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者。因此，企业的领导者除去通过各种工作激励人的积极性外，还要通过自己的言行、思想情感影响激励知识型员工的积极性。

(1)领导行为激励。所谓领导行为激励，是指领导者通过自己高尚的思想品德，以身作则的模范行为影响激励知识型员工。领导者思想品德和行为如何，是能否激励知识型员工的关键。古人讲：“其身不正，有令不从，其身正，不令而行。”领导者身不正，说话办事就无力量，以其昏昏，使人昭昭。领导言行激励，一要提高自身的素质，包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质；二要以身作则，就是要遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。要求员工做的，领导要首先做好；要求员工不做的，领导要首先不做。领导者的高尚品质、出众的能力和模范行为，本身就是一种巨大的号召力、影响力和对知识型员工的吸引力，也是对不良风气的约束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。

(2)支持激励。员工的良好行为都希望得到领导者的承认、肯定和支持，这是人们的一种心理需求，也是一种激励因素。

①尊重知识型员工。既尊重知识型员工的人格、尊严，尊重他们的意见、尊重他们的劳动，而不是惟己是才、惟我独尊。

②信任知识型员工。疑人不用，用人不疑。领导者要放手让知识型员工在其授权的范围内大胆工作，充分发挥他们的才能。不要用人而疑，用而不信，大事小事都进言插手，更不能安插亲信，秘密监视。

③支持、爱护知识型员工。对知识型员工做的对、做的好的工做要予以承认、肯定，对他们的难处要予以理解，对他们的困难要在物质上或精神上予以帮助解决。对他们工作中的失误，要勇于承担责任，帮助他们总结经验教训。

（3)关怀激励.所谓关怀激励，是指领导者对知识型员工在政治上、工作上、生活上给以关怀，激励他们的积极性。关怀激励，实际上是一种情感激励。虽然它也要解决一些实际问题，但更重要的是感情的投入。

关怀激励:一是政治思想上关怀，即关心知识型员工思想的进步，政治的发展；二是工作上关怀，即关心他们是否学非所用、对工作是否满意、工作有何困难，并帮助解决，关心他们的业务水平提高；三是生活上关怀，即关心他们的疾苦，关心他们的衣、食、住、行，在条件允许的前提下，设法满足他们的合理需要。

7.把改变工作时间作为激励因素

(1)弹性工作时间。要求知识型员工按工作日上班，并工作一定时数。不过，要求他们在一定的核心时间内必须在岗。允许他们在上午7时以后9时以前的任何时间上班和在下午2点以后6点以前的任何时间下班。

(2)压缩工作周。既把每周的工作时数压缩成较少的天数，通常采用4～10工作制。即每周工作4天，每天工作10小时，而不是传统的每天工作5天和每天工作8小时。他们虽然仍运用组织每周工作5天的循环时间表，但组织或部门可以把他们的工作改为4天，或者是星期一到星期四，或者是星期二到星期五。

知识型员工管理的要求2015-09-13 9:47 | #2楼

Facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其CTO布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga，CEO马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求？

为什么知识型员工“不听话、难管理”？

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工？首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析（1998）

知识型员工激励因素	权重
“个体成长”	33.74%
“工作自主”	30.51%
“业务成就”	28.69%
“金钱财富”	7.07%

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。

解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。另外，创造一种自由、民-主、公平的工作氛围，提倡民-主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民-主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民-主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。

此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。

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