如何进行团队管理论文

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团队管理原理与方法

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【摘要】：本文以《哈佛商学院管理全书》为指导，强调团队精神在现代企业管理中的地位和作用, 以及如何利用合理的组织结构发挥团队管理的作用和效率。

【关键词】：团队及团队精神、组织结构、跨部门功能小组,计划和控制,学习沟通和激励……

【正文】：

一、队的组成及特点

（一）团队及团队的组成

所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。

（二）团队的特点

团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。

二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用

在设置组织结构时要注意以下几点:

（一）专业分工与协作相结合的原则

现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强, 应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄-国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。

（二）分工要适当，不是越细越好

在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况. 由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。

（三）必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。

所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的, 为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。

三、有效地提高团队绩效的方法

如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:

（一）加强工作的计划性

计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。

搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性, 不能只做表面文章,看起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。

（二）加强队团队的有效控制

团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。

因此, 在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

（三）加强团队的组织学习能力

作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。

学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习, 从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。

尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。

（四）加强团队成员间的沟通

沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。

由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。

（五）采取必要的激励措施

激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。

许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。

总而言之，要充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。团队精神是企业抵达成功彼岸的基石。

参考文献：

1．《哈佛商学院管理全书》第一册《人事管理》，中国致公出版社，2001年5月第1版。

2．潭道明主编《企业管理概论》，武汉大学出版社，2002年3月第2版。

3.《战略与经营》杂志，2015年冬季号

4.《创业家》杂志2004年9月号

论如何管理迪彩一线团队2015-09-12 20:15 | #2楼

当今激烈的市场竞争环境下，产品同质化越来越严重，除开质量和品牌因素，胜负的关键最终取决于营销，因此，现代营销认为，科研是二线，生产只能算三线，营销才是真正的一线，斯言甚是！作为营销的最前沿阵地，终端卖场不仅是展示宣传品牌的最好的窗口，更是影响消费者购买行为的最后一次机会，这就注定了这有限的空间势必要承载太多的关注和期望，大量的人财物力汇集在这小小的方寸之间，竞争之激烈，毫不夸张的说，可以用刺刀见红来形容，而这对于专注于纯终端营销的迪彩而言其重要性更是“集万千宠爱于一线”！

有人说，一个产品制造商需要有两个经销商：一个帮你把产品摆到消费者面前，一个帮你把产品铺到消费者心中，从意义上来说，我们当然更愿意重视后者，迪彩的一线团队正是这样的“经销商”！日本的相关市场营销研究资料表明，一个普通汽车司机和一个优秀的汽车司机之间的工作能力的差距最多5倍，但一个优秀的销售员和一个普通的销售员之间工作能力的差距最多可以达到300倍！因此，通过一系列卓有成效的方法，大幅度提高整个团队的凝聚力、战斗力和执行力进而拉动业绩增长，是团队管理的最终目标。

谈到团队建设，首先要明白，现代营销所说的团队概念，它指的是一群人，为了一个共同的目标走到一起，在这个队伍里，每个人都是最重要的，没有任何人比其他成员更重要，实现目标要靠所有成员的共同努力，世界上没有完美的个人，只有完美的团队！个人英雄的时代已经一去不复返了，整体合作水平最终决定一支队伍的能力高下，这个观点应该牢固深入到每个团队成员心中。

如何管理好一线团队呢？个人认为应该从以下四个方面入手来进行：

一、原则不让

指的是在涉及大是大非、道德规范、公司重大利益和品牌声誉、公司制度等问题上，绝对不能让步，这是管理者最基本的素质要求和游戏规则底线，处在竞争的风口浪尖的市场一线在这点上就显得尤其重要。有的时候，哪怕是大部分人反对，你也要有勇气说：不！如同当年美国林肯总统在《废除黑奴宣言》上签字一样，虽然前几任美国总统都知道应该废除万恶的黑奴制度，可是他们都没有勇气在这个法令上签字（害怕内战），林肯的魄力和勇气就在于，不管有多少人反对，不管有多大阻力，正确的都应该毫不动摇的坚持到底！

在这个问题上有几点需要注意：

1、让所有规章制度书面化，明文化，可以避免管理者师出无名的尴尬；

2、提前让所有团队成员都熟练知晓并且接受这些原则，这将有效减少违反原则的事件发生；

3、不管涉及到谁，都必须坚持公开公正对待，这将牢固树立管理者的威信。

另外，平时就要注意保持管理者一贯的作风，如快速行动，说话算数，态度鲜明，立场坚定等，长期潜移默化的结果是：关键时刻，你会发现，团队成员很容易接受你的思想和这些原则。

二、攻心为上

简单点说，攻心就是沟通，指的是要从事实出发，对团队成员的思想进行深入了解和分析，并进行有效的沟通，让员工能自觉欣然接受工作决策和安排，排除不利情绪的困扰，化解纠纷和矛盾，思想才能转化为生产力，正所谓：情生智，智生力，说的就是这个道理，迪彩所倡导的管理者要当好“指导员”的角色也正式这种思想的反映。指导员是做什么的？做思想政治工作的，通过和战士的密切沟通来提高部队的士气和战斗力。同样，沟通在很大程度上决定了员工的满意度，员工满意度决定员工忠诚度，员工忠诚度决定顾客满意度；顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业的业绩和前途！因此，现代营销对此给出了很高的评价，认为：无间隙沟通是高效团队的灵魂！

打个简单的比方，一根大棒和一句赞美的话都很容易让人按照我们的意思去做，但作为管理者应该考虑的是：是我们拥有力量，还是让力量支配我们？对待员工在工作中暂时的不足和无心的的失误，我们是大骂一通出口恶气好呢，还是循循善诱来帮助员工成长和改正呢？由于一线工作的特殊性，包括卖场的强势地位、竞争的白热化、顾客期望值攀升和分配不公等诸多因素的影响，一线员工很容易产生孤立、迷茫、无助、烦恼、委屈、疲惫等消极情绪，甚至受到不公正待遇，难免牢骚、不满、抱怨，乃至产生犯错、思想不到位、内部有矛盾等现象，除了及时发现及时处理外，正确的步骤应该如下：

第一步：耐心倾听：这是最简单却又是最重要的，每个人都有倾述的渴望，满足了倾述感，认同就相对容易多了，特别是对于情绪激动的员工，一定要其将心里的压抑发泄出来，可以在很大程度上舒缓气氛，调整心态；最好先听员工自己的辩白，这样便于全面了解情况，充分听取各方面意见，防止偏听偏信；

第二步：细心解释：能让员工逐渐心平气和容易接受；

第三步：分析原因：能让员工找到问题的根源，学会换位思考问题，对管理者的评判心服口服，并可杜绝以后的类似情况发生

第四步：指明方向：告诉员工接下来他该怎么做，或诱导他自己学会判断；

第五步：鼓励加油：让员工不会因种种不利情况影响工作情绪，可以利用团队其他成员的作用来帮助她快速恢复状态，重塑信心。

大家都知道以理服人，以情动人的道理，问题在于，为什么现实工作中这些方面总是做的差强人意呢？我认为问题在于如下错误认识：

1、自己很忙，我才不愿意腾出时间去做这些“婆婆妈妈”的小事呢！

——其实，每一个聪明的管理者都明白，这样的工作做好了完全可以起到事半功倍的效果；

2、这些人，怎么这么不听话？不是已经说过了吗？

——说过了，不代表你的责任完成了，仅有“能知”是远远不够的，“能行”才是关键，而作为管理者，更有监督指导其执行过程的义务；

3、干就干，不干拉倒，说那么多干嘛？中国什么都缺就是人不缺！

——这话用来私下自我安慰还可以，用来对待自己的同事就太不应该了，中国是不缺人可是缺人才，辛辛苦苦培养的熟手，就这样随便放走，对其个人、对管理者和对公司都是种损失；

4、别人都能干好，怎么就你干不好？你是怎么搞的？

——你的手下，都是有血有肉有独立灵魂的个体，千万别想把他们当简单的执行机器来想当然地对待，学会具体问题具体对待，“种花须知百花异，育人要懂百人心”，简单地一刀切是非常不负责任的；

5、好好干，我不会亏待你的

——说这话的管理者，带着一种想当然的天真，以为下属是三岁小孩子，给颗糖就不哭了（何况他给的饼还在墙上呢），有几个人会为了他的一句话而热血沸腾感恩戴德继而就去无怨无悔的冲锋陷阵？只有出于真心和实际的关怀才能带来无限的工作激-情；

6、我只关心工作，其他的我不管

——如果你对员工的家庭状况、个人爱好、职业规划等都不愿意了解和关心的话，你趁早不要对市场业绩抱太大的希望，因为你不在乎员工关心的东西，最好别指望员工会在乎你所关心的销售和回款，结果可想而知！

三、树立榜样

从两个层面上理解，一是树立优秀团队或优秀员工作为榜样，激发其他团队的工作激-情，加强其自驱力，让她们自己跑起来，这比你自己告诉她：“小张，加把劲，要努力完成这个月的任务哦”更容易有效果，毕竟，榜样的力量是无穷的；另一个是领导者自己身先士卒做表率，这里着重阐述的是后者。

拿破仑在担任总司令一职时，经常自己拿枪在第一线冲锋，法军士兵也个个奋不顾身，士气大振，他的士兵方能横扫欧洲！最近走红的电视连续剧《亮-剑》中，主人公李云龙不管在哪支部队当团长，他的部队的战斗力总是最强的，能从强敌的正面突围，敢攻打有坚固工事的县城，这与他经常在战斗最白热化的时刻，抱挺机关枪，抡着大砍刀冲锋在最前沿分不开的，这些都是榜样的力量带来的神奇效应，因为，队伍中每个人的潜能才能最大程度的发挥出来，创造出惊人的成就。你信吗？一只狮子率领的一群绵羊可以战胜一只绵羊率领的一群狮子，就是这个道理！迪彩能有今天这样的高速发展，离不开广大在一线拼搏的将士，如同销售公司冯总所说：今天，在日化行业，迪彩的市场管理人员依然是出现在终端卖场频率最高的人！

个人认为在管理者自己以身作则时应该注意以下几点：

1、事先做好充分的准备，熟练掌握零售终端各方面的情况

2、避免作秀，一定要真抓实干

3、要做好长期的打算，不要希望自己一年半载的去“实践”一下就可以提高士气高枕无忧了，毕竟，人都是有惰性的，任何团队都是需要不断鼓励的；

4、千万不要以为，管理者身体力行的行为仅仅是简单的为了提高士气，其实，你可以通过这难得的基层实习的机会了解更多的一线情况，收集各方面的数据和信息，毕竟数据和事实才是决策的合理依据！

四、激励莫忘

激励机制是企业管理最有效的杠杆，使用得当，会在团队中形成一个良好的公平竞争氛围，团队将会如虎添翼，在具体实施时，应该注意以下几点：

1、考核透明化：考核方法和业绩说明应该及时公布，让大家心中有数，避免暗箱操作的嫌疑；

2、奖惩公正化：是非对错，优良孰劣，按照制度来，对事不对人；

3、方式多样化：包括口头表扬、书面表扬、加薪、发奖金和实物、调动岗位、提升、获得培训机会等，同时要注意重奖轻罚；

4、奖品多元化：产品，赠品，现金，奖牌，纪念品，荣誉证书等都可以；

5、奖励公开化：人都是需要得到认同的，满足一个人的认同感、荣誉感和自尊心，效果有时会出乎你的意外！大庭广众的正式场合下，由高层领导亲自颁发的表彰比奖励本身更对员工有促进和振奋的作用！

6、批评保密化：中国有古话云：扬善于公堂，规过于私室，讲的就是公开赞扬，私下批评的道理，如果你在批评或处罚员工的同时还注意维护他的自尊，员工的感激之情可想而知！轻率的公开批评，如果不慎伤及员工自尊，让双方无法下台，轻则影响工作激-情，重则导致消极怠工，甚至离职，那就得不偿失了；当然，对于一些严重或共性的问题，也可以采取不点名公开批评的办法。

7、规错技巧化：首先，规错目的是教育人，如果不是原则性的错误，当员工已经认识了自己错误的时候，原谅比惩罚对她更有帮助。其次，不要为了处罚而处罚，处罚从来都不是目的，只要能达到效果，手段应该是多样化的。

比方说：开会时，有少部分人抱着一种无所谓的态度，经常迟到，屡说不听，批评和罚款也不奏效，后来开会的时候，我就说，时间到了，大家注意啊，凡是9点以后进来的同事，我们大家都鼓掌“欢迎”！结果迟到的促销员刚进门，就在众目睽睽之下“享受”到了热烈的掌声，结果可想而知，没有人愿意再次受到如此隆重的“接待”，从此以后开会再没有人迟到了；同样，以前开会的时候总有此起彼伏的手机铃声响起，我就说：大家注意啊，如果再有谁的手机唱歌，我们就请她出来给大家唱歌好不好？大家在笑声中愉快地接受了我的观点。

8、团队优先化：在实施奖励或处罚时，考核的对象要以团队为主，个人为辅，这样可以有效的树立员工团队意识和集体荣誉感，防止滋生个人英雄主义。

“兵无常势，水无常形”，管理是一个复杂的过程，市场状况瞬息万变，中国的3600多家洗化生产企业，倒闭和开业的故事每天都在轮流上演，你永远不知道明天会是什么产品摆在迪彩货架的旁边，你也永远无法真正知道正在向你微笑的员工心里在想什么；但管理同样又是一个有规律的过程，有它自身的特点和共性，如同河南省区梁思武经理一语中的：“管理是励己安人的过程”！多摸索，敢创新，自然会找出方法来，管理线条也会逐步变的清晰起来。

按照上述16字方针来打造我们的终端团队，多用心，多用情，必能收获超值的回报，兵法云：万人惟一心，何敌不摧？何敌不克？我们有理由相信：一个团结互助、充满朝气与活力、战斗力超强的团队必将带来迪彩市场工作的全面飞跃！

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