空降兵如何管理团队

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空降兵如何管理团队

但凡是空降兵领导肯定是有点料的，而这个料最起码一点是要有领导团队能力，要不还称什么空降兵领导，我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。这话没有错误，我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导，要不人家企业怎么会挖。

但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力，或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。

很多空降兵死就死在没有自己的队伍，由此笔者的一个真实体会是：空降兵领导必须带队空降！当然在写下这个体会的时候，我自己反省是否偏激或者以部分人员生存提炼而谈全部是否妥当。权衡再三，因此把这个体会改成今天分享的文章标题：空降兵领导必须有自己的心团伍而非新团队，对于即将是要空降的领导如果有条件建议是团队出击、团队输出、团队作战。对于现在是处在企业中没有办法引进自己的团队的空降领导，建议你尽快建立自己的“心团队”，而不是“新团队”。这个“心”是跟你一条心的团队，或者大家知心知地的团队。

也许你还在困惑的问我为什么呢？新团队不是可以培养心团队吗？此话从团队管理的角度去理解没有错误，因为我们可以通过后期培训、实战带教等等具体管理办法来达成最后的团队想要的效果。但是我们今天阐述的是空降兵领导的话题。那为什么会出现这样的结局和现实呢？笔者肤浅理解原因有下：

1.企业引进空降兵高管的时候其实很多时候正是企业发展最困难或者已经有瓶颈的时候或者困惑的时候，我们可想而知环境和处境以及困难是很大的。

2.团队培养是要时间打磨的，很多企业请空降兵也许企业的真实现状没有太多时间提供给空降兵领导打造团队的时间。很多空降兵的杯具也许是自己还没有打磨好团队结果把自己给“打磨掉”（夭折出局了）。特别值得空降兵领导要引起高度警戒的是你去打磨的新团队有没有人在偷偷等看你笑话，巴不得你多出错然后被出局。

３.企业更注重你阶段的结果，现在是个浮躁的社会，一些企业也无可免俗。因此我们的空降兵领导要清楚地知道企业之所以挖你是给予厚望。并且无论从企业方还是空降兵自己希望在短期内尽快做出成绩，以回报企业或者保住自己的地位，老话早就有讲“新官上任三把火”，开局的烧好烧坏很关键。

综上一些思考笔者从身边一些空降兵领导生存提炼出一个空降兵领导如果空降时候有自己老团队，那肯定有以下好处和优点：

1.团队人心齐。这个团队是合作多年的团队，是有时间打磨的团队。因此大家的方向、目标是一致的，无论从思想格局、职业使命感、职业道德、工作程序、流

程。。。。。。大家是非常默契。如果没有自己的团队，融入新团队肯定有个基本的磨合期，而坦白讲这个磨合对于一些企业来讲或者从要空降兵出考核成绩来讲是很关键的时间。更不要讲企业中碰上一些怎么磨合也跟空降兵过不去的人、故意抵触的人、看笑话的人、甚至冷**恭候的人，老实讲很多企业这样的政治斗争还不少。

2.团队执行力强。自己的人，一是听话，没有过多的考虑，因为你们已经达成默契，你让他往西他不敢往东。另一层表述的意思是沟通成本低，因为大家“心心相印”有时候就是一个眼神或者动作团队就明白你要表达什么、阐述什么、做什么。但是如果不是自己的老团队或者心团队，那操作结果估计会让你很生气后果也是很严重。

3.团队效益高。人心齐了，执行力强了，沟通成本低了。我们可想而知，整体团队的作战效益。特别是空降兵初期的工作效益肯定大大提高，但凡做过领导的人都清楚自己，在培养下属和一些问题纠缠的沟通上是很需要时间的。如果空降兵领导能带团队出击，在培养和沟通上肯定可以节省很多宝贵的时间。间接的呈现就是团队的效益相对是高。当然空降兵领导带团队输出是把双刃剑，用好了，那就如鱼得水，如虎添翼。没有用好，必将给空降兵领导自己的职业生涯带来危机，依据笔者从多个空降兵高管朋友生存好坏结局观察，建议空降兵领导以下问题千万不要犯，否则将加速自己的空降兵死亡时间。 1. 出发点一定要好。团队输出是为了真心给企业带去变化和盈利，而非是要挟和“组团搞政治”，出发点一定是要好的，方能合作长久。大家真诚抱着“成就老板、成就个人”职业心态去做事情，坦白讲这点也是很多企业方特别最为忌讳的和最担心“团队空降”负面影响。

2.不要故意拔高团队的薪水。其实作为一个空降兵领导过去，对于一些企业人家是排斥团队的，除了第一个顾忌，还有个考虑就是从费用成本，因此我们的空降兵领导要注意不能为了团队个人利益而故意拔高团队薪水。这个薪水高笔者阐述有二层意思，一个很直接的理解是空降兵领导要思考空降团队成员的每个人工资待遇不能高于市场价格，二是也许你邀请的团队市场价格是值那个价格，但是对于企业来讲暂时不需要这样高薪的人士，也就是要考虑邀请团队跟企业阶段的薪水匹配性而不仅是符合市场价格。当然一直优秀的

团队肯定是要有对应的待遇来匹配，这点笔者的观点是：用业绩说话，也就是基本工资跟市场持平或者高一点点，其他的空降兵领导要跟企业方形成文字合同，也就是后期团队做到什么业绩给予什么奖励，这样空降兵领导一是为企业真正着想，二也是为一起来拼搏的团队着想，以其激励团队和保障团队付出劳动应得的待遇。

３. 团队人员专业能力必须强和互补。这点我相信但凡是领导肯定清楚个中原因，因为一个团队肯定有一个基本条件是大家专业要互补，要不只能是浪费公司财力并造成大家互相重复做事。这里阐述的团队能力加强，于公来讲是指到了一个新的企业，面对新的环境要想做做好的成绩单，空降兵领导要督促团队成员面对新的环境进行团队能力提升和个人能力提升。于私来讲，身为团队的领导有义务有责任督促团队成员能力的提升，以其团队成员未来职业和人生事业更加辉煌，而不是一味吃老本，原地踏步走。

４.要告诫团队除了做事，更要会做人。一个优秀的空降兵领导及其团队到一个新的环境除了互补发挥，为企业做出应有甚至超期望的价值，还有必须要提醒的空降团队除了做事情更要会做人。老话早就有讲“人无完人、金无足赤”，再好的领导，再棒的团队不可能没有“短板”，职场上有一句“低调做人、高调做事”和“在能力同等基础上企业方更在意态度”笔者感觉很精辟。因此，笔者告诫身在职场的人士在深化和提升专业能力的基础上，更要学会做人。这个道理在空降兵领导和团队上更为重要，因为在没有站稳脚跟的基础上我们要学会示弱。

５.要替自己以及老板想好如何解散不要人员的方案和技巧。团队空降面临一个很直接的问题就是新企业的人员解散问题。身为空降兵领导者要真诚站在企业方来考虑，看看能否调换岗位，以其不影响团队战斗力并保留。还有些真的是可以的同事要保留并帮老板去改变和提升他（她）们，对于一些的确要解散的人，也要替新任老板想好解放的方案和解散的技巧。

6.要为老东家考虑：团队空降除了面临一个很直接的问题就是新企业的人员解散问题，另一个必须面对的问题就是要为老东家考虑。人在江湖漂，口碑要打造。就是我们要离开，我们要团队空降，最好也是做厉害的高手肯定是提前培养好老东家的团队。或者尽量不要抽调老东家的人，延伸的问题，平时自己要注意培养多支团队。或者从其他途径整合适合的空降团队，这个笔者还要友情提示必须最近有共事过合作过的人，因为很多自己感觉很优秀的人后期合作也许跟自己当初的理解不一样。

团队管理之空降兵制胜七绝招2015-09-12 18:57 | #2楼

一、先融入然后再改造团队

每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

二、明确团队的使命与愿景

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得2015初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

三、与成员一起制定目标与计划

每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

四、培养统合开放的沟通环境

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

五、最佳的团队规模，信任并授权

考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

六、培养并教导员工

一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向；三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的管理方式。

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