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团队管理的重点
团队管理的重点在于心
对中国人而言,心是最可靠的。中国式管理讲的就是关心。什么叫关心?就是把别人的心关起来。身在曹营心在汉,是没有用的。人在哪里不重要,心在哪里才是重要的。
让下属把领导装进心里面
团队的重点就是心跟心的结合。我常常问一些企业老板:“你作为领导,最重视下属的哪方面素质?重视他们的能力吗?重视他们的品德吗?还是重视他们的家庭背景、健康状况?”答案是,这些都不是优先考虑的。那老板最关心的是什么?答案是:我的下属心中有没有我。
举个例子,干部甲讲的话你会听得进去,而同样的话如果是干部乙对你讲的,你就听不进去,就是你发现干部甲心中有你,而干部乙心中没你。这虽然过于主观,也是不科学的,但是我们不得不承认,这是事实。当领导的人可以反思一下,自己是否也有同样的状况,不要害怕承认,这是人之常情。干部甲心中有你,你就会认为,他的所作所为都是为你着想的;相反,干部乙心中没你,他提出意见,你自然斟酌他的动机,也就不容易接受他的意见。
所以心才是最重要的,中国有句话,“百善孝为先,论心不论行”,说的就是心的重要性。我们在看爱情片的时候,常常看到这样的情节:每当男女主角吵架,女主角一般都会说:“我到现在才知道,原来你的心中根本没有我。”可见,无论是在生活中还是在工作中,人们都重视“心”的存在。
身为下属,要让领导知道你的心意,但是千万不要跑到领导面前:“报告领导,我的心中有你。”这样绝对会适得其反。中国人的人际关系很微妙,有很多事情是不能说的,说了只会得到相反的效果。你要想有前途,要得到领导的赏识,只能让他感觉到你心中有他,心意要靠“心”的交流,只能意会,不能言传。
要用行动来表明心迹,而不能口头保证。中国人不太相信口头的承诺,却相信自己的感觉。中国人之间的感情多靠感觉来维持,外国人之间的感情多靠语言来维持。外国的情人之间总把“我爱你”放在口头上,说得久了,就成了口头禅。中国人比较聪明,一般不相信这些习惯用语。老实说,如果一个女人轻信“我爱你”这句话,注定要离婚 。
让员工把公司当成自己家
中国人在形容一个人敬业的时候,常说他以公司为家。长期以来,领导者也在追求让员工都以公司为家的目标。但是,要注意,这里的“家”不是我们的小家庭,领导与员工也不是爸爸和儿子的关系。我们许多人就是把“家”当做小家庭来认识的,这是错误的概念。中国人所谓的“家”,是指家族,它是由多个小家庭组成的。小家庭相当于公司里的部门,而公司相当于整个家族。中国传统家族的族长也是很难当的,无论某个家庭发生什么事情,都要找族长出面解决。族长既要管好小家庭,也要兼顾大家族的利益。所以,如果我们把公司只看成小家庭,是没有办法管好公司的。
公司能不能经营得好,看员工有没有齐心协力,是不是一条心。把员工变成家人,让所有员工都把公司当成第二个家,很多问题就可以迎刃而解,因为天底下只有一家人才是一条心。现在很多家族企业都学习西方的管理方式,聘用职业经理人。职业经理人在管理水平上或许更胜一筹,但是在“心”上,他永远比不过家人,只有家人才会全心投入,当然这里不排除有一些别有居心的“家人”。
领导切记得民心者得天下
每个领导都追求成功,真正成功的定义是什么?我提出一个参考答案:成功就是抓住别人的心和别人的钱。有100个人愿意把心交给你,你就可以领导100个人共同奋斗;有100个人肯把他们的钱交给你去运用,你就有100个人的资金。中国人很难把心交给你,中国人很怕把钱借给你用,这是事实。如果你做不到这点,只靠自己的心力,那你很快会心力交瘁;只靠自己的本钱,那你的生意规模也是有限的。如果有一群人,愿意把心交给你,愿意把钱交给你去运用,你就成功了。从这个意义上说,刘备在桃园三结义之时,就奠定了成功的基础,因为他获得了关羽、张飞的心和他们的钱。
要想成功,首先就要得人心。古人说,得民心者得天下,得人心者昌,都是至理名言。身为领导者,你能够包容多少人,你就可以带出多少人的团队,而且彼此如一家人一样,合作默契,这是成功的开始。
那具体什么叫做“心”呢?这里的心不是指你身上跳动的器官,那是心脏。西方人基本上不太懂什么叫做“心”,因为他们本来就没有“心”,他们只知道按规定办事,根本就不用心。中国人是世界上最用心的人,我们的心在哪里?
佛经里面说,颠倒心。颠倒就叫心,什么意思?当你想事情的时候,你想完好的一面后又想了坏的一面,这就是颠倒,你的“心”就体现出来了。只想好的一面,那是一厢情愿,是不用心。同时又想坏的一面,这就是用心的表现,因为你颠倒了。
打造销售铁军:销售团队管理的要点
“销售团队是最难管理的团队”,“人难招,人难管,人难留,怎么办啊?”,“销售很多都不出单咋整 ?”很多销售部门的总监和经理都有这样的困惑。
最近给一家世界五百强医疗设备公司上课,课题是《销售团队的组建和管理》,学员都是省区的经理。大家在上课期间深入探讨了很多销售团队管理的要点,在此免费分享给大家,希望对您有益。
第一,选对人比什么都重要。在管理人,培养人之前是选对人。人不对,一切后面的工作都是徒劳。人是很难改变的,销售这个工作是有特别要求的。所以如何练就火眼金睛,从众多的简历和面试对象中沙里淘金,就是很重要也很稀缺的能力。选人时有几个误区,老总们经常被坑,比如帅哥美女型的,有关系有资源的,有高学历的等等。一定要有科学的方法,流程和特别的方式总结出自己公司的招聘攻略,这样才在管理的前段把好关。如果你在十个人中选到 4 个销售高手,而你的竞争对手选到 2 个,你就获胜了,你们公司的绩效也会比对手高 50%。多奇妙啊!
第二,老总和经理不要把招聘仅仅放在网站上,交给人事部。一定要有一种爱才惜才,寻找人才的强烈的意识。找人才,随时随地。吃饭时服务的小妹也许就是你明天的销售之星。把名片发给对方,告诉对方,如果要找工作,可以找你。这样,人才不时会出现。招不到人的困境会缓解。我上次见面的企业家太平洋建设集团董事长严介和先生就是这样,不拘一格用人才,很多他们公司的高管就是以前的司机,前台等。
第三,分类管理。一个销售团队中,往往有三种人: 20% 的明星(二八定律很准),他们的业务占了大半,70% 的一般人,业绩平平,还有 10% 的总是完不成业绩。对于这三种人,我们应该区别对待。美国 GE 公司的前 CEO 杰克韦尔奇激活团队的秘诀是一个叫“活力曲线 DYNAMIC Curve ”的方法。对于 20% 的明星,一定要留住他们,给奖励,给面子,给优待,给薪水,给职位,甚至给股份。很多老板舍不得给,做得最好的和做得最差的每月就差 200 块钱。所以后来,做得差的人反而对销售明星说,做得那么好有啥用。后来做得好的也没动力、不努力了。于是劣币驱逐良币,团队日趋平庸。由此可见,激励机制要到位。对于第二种人即一般的 70%,要培训,激励,给压力,让他们出单,做出业绩,逼迫成长为第一种人。而第三种人,一直没业绩的 10% ,您也别纠结了,直接裁了,或给个机会转岗。有些销售心态不好,不仅自己做不出业绩,而且还说怪话,抱怨公司不好,老板太差,待遇太低,客户太刁,产品太次。这种要赶快手起刀落,否则后患无穷。其实,裁人看似残酷,实质上也是让对方有一个新的开始和选择,既然做得那么辛苦,还不如找一个自己擅长喜欢的工作。和离婚一样,长时间双方吵架不满,不如早离早解脱。不要迟迟不定,一拖一年,你感觉你投入很多,不舍得,却越陷越深。这样做,三种人不同对待,就可以不断更新团队,不断产生正面的压力,让大家奔跑起来,让业绩的红旗飞扬。
第四,做好销售团队的压力管理。如果一个销售团队太舒适了,每天大家来是度假的、养病的,那就完了。不少公司是这样的,大家要么在办公室上网聊天淘宝,要么出去瞎逛,睡觉。但另外一个极端也不好,压力太大,每天盯死看牢,让大家没有喘息机会,像生产线的工人一样,上厕所都要报告并规定时间。每天加班打电话到晚上八点。短期冲刺可以,长此以往肯定不行。有些公司还有完不成业绩就罚站,罚做俯卧撑,用当众多人谩骂等所谓魔鬼训练法来管团队,失去了对于一个人的基本尊重,这也是不行的。遇到过一个公司,销售每天工作 12 小时以上,天天晚上开会,人称“夜总会”,员工最后跑光了。所以把握好这个度,适度的压力是最能化作动力的。
第五,要创造快乐,积极,互助的软环境。人是有情感的动物,有社交的需求,有些公司走进去就“寒气逼人”,大家互相不交流,办公室没有人情,热情。这样的销售团队很难有战斗力。让大家在工作中有快乐,在办公室有笑声,在团队中有朋友,在企业中得到关爱很重要。所以要努力创造这样的氛围,比如从早上一来的打招呼上,从销售例会的问候上,有人出单了,大家要对他表示庆祝。措施很多,要组合运用。
第六,销售部门的经理要学会带人辅导,而不是忙着自己做业务。很多所谓的区域经理和销售部经理升职后并没有完成角色转变,还是习惯自己做业务,却忘了带团队。极少关心下属,只是质问为何业绩没完成。这样的人,给一个团队也会让他带的七零八落。所以,销售团队的管理者要不断学习和提升,渡人先要渡己,自己内心阳光了,下属才会看到希望。学会管理团队,通过他人拿结果。学会用管理手段,比如:开例会,激励讲话,帮员工突破不自信等心理,个别谈话,定目标,给压力,辅导教练,协同拜访,打一些关键电话,请员工吃个烤串之类的。而这种种功夫,都是要学要练的,您的销售团队经理们有过系统的学习吗 ?
所以,讲到这,大家就会明白了,为何我们公司的销售有很大问题,团队的问题!而销售团队的打造,用孙子兵法上的名言讲就是,事关国之生死存旺,不可不察啊!
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