如何激励组织中的管理者

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如何激励组织中的管理者

[摘要]中层管理者是组织的核心资源，是组织的宝贵财富，如何对中层管理者进行合理有效的激励，本文试从基于组织支持理论的角度，分析中层管理者的激励。

[关键词]组织支持；中层管理者；激励研究

中层管理者处于组织中的中层位置，在决策层与执行层中间的桥梁位置，是组织中重要的部分，麦肯锡公司认为，一个企业的成长取决于拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。

一、中层管理者的现状与问题

1、职业发展方面可能面临瓶颈

中层管理者在从基层发展到中层后，可能面临如何继续发展的问题。一个中层管理者在发展到一定阶段后，可能不知道自己进一步晋升的空间与路径在哪里，这个是中层管理者发展到一定特定时期可能出现与面临的问题。从基层一步一步走到中层，再从中层走到高层，这个难度会变得越大。

2、中层管理者的职业压力来自组织内外两个方面

中层管理者的压力来自组织内外两个方面：从内部来说，在组织的战略变革与结构扁平化的趋势下，中层组织结构精简与中层岗位的减少，中层管理者受到的压力比较大。另一个方面，从组织外部环境来说，面对日益激烈的外部竞争，要求中层管理者的素质越来越高，从这个角度来说，中层管理者受到来自组织外部的压力考验。

二、从组织支持理论来分析中层管理者激励的现状与问题

1、组织支持理论

组织支持感受是关于组织重视员工贡献和关注他们幸福感的全面看法，一是员工对组织是否重视其贡献的程度，二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。组织支持理论和组织支持感受在于强调组织对于员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部、并为组织贡献的重要因素。组织支持理论表明，组织目标的完成依赖于雇主如何对待员工，更多支持员工，对组织可能会形成更多的情感承诺，他们的工作将更加有效促进组织目标的实现。

2、从组织支持理论分析中层管理者激励问题

第一，组织对中层的价值重视程度不够。

中层管理者的战略角色来分析，中层管理者是执行层到战略层的重要参与者，中层管理者为高层战略决策者提供重要的战略决策信息。中层管理者一般具有比较好的专业技能和综合管理能力，中层管理者从一个组织的基层走到中层，更加熟悉这个组织的文化，更加了解组织的基层管理运营生产及经营具体情况，中层管理者是组织的宝贵资源。中层管理者向上为高层管理者提供决策信息与决策可行方案，向下直接影响到基层的操作与执行，并且为组织的基层一线员工做出榜样和表率作用。中层管理者是组织的中坚力量，中层管理者是组织的宝贵资源，而一些组织对中层的价值重视程度往往不够。

第二，组织对中层管理者的幸福程度重视不够。

首先，关心中层管理者的技能提高，现在很多企业往往重视基层员工的技能培训，往往忽略了中层管理者技能的提高。其实，中层管理者技能提高也有很多的方式，比如到高校进修、到知名企业考察学习、比如成立专门的中层管理者进修学校，师资由各高校教授和知名企业高层领导组成，对中层管理者进行专门的培训与辅导，让中层管理者的综合知识与管理能力进一步得到提高。

其次，忽略了为中层管理者提供更多职业晋升的机会。中层管理者从基层一线员工发展到中层管理层，是组织的宝贵资源，中层管理者也有晋升的需求，如果组织为中层管理者提供更多的晋升机会，或者让中层管理者在中层不同岗位的工作更加丰富化，提升中层管理者的经验和工作技能，满足中层管理者晋升的需求，那么将更加促进组织的发展。

再次，重视中层管理者的家庭工作平衡。有一些知名的大公司为自己公司的员工做了很多保障工作，比如帮助中层管理者赡养老人，中层管理者一般年龄阶段是上有老小有小，帮助中层管理者赡养老人，照顾孩子，为孩子提供更好的幼儿园教育服务，专车接送与医疗等专门服务，这样会使得中层管理者把更多的精力投入到工作中去。

第三，为中层管理者提供的更多物质激励

做为基层员工，朝九晚五按时计件完成岗位工作，得到组织的薪酬报酬。这一部分工资，应当是做为基本的对员工劳动的报酬。当基层员工走到中层管理者后，无论是技能方面或是经验方面都有了一定的积累，更加熟悉组织文化与具体情况，当中层管理者能够为组织做出更多的贡献时，薪酬方面就不仅仅是基本按时计件的表现，对于中层管理者做出的更多的贡献，可以考虑体现在股份与红利等方面。中层管理者的家庭需求收入增加，比如有老人有孩子都需要消费支出，中层管理者收入的多少不仅满足生存基本需求，也更加考虑在个人贡献和社会价值激励等因素。中层管理者有更多的物质需求，相应的激励也应当更加的细致与完善。

三、基于组织支持理论的中层管理者激励

1、组织支持与重视中层管理者价值

首先，对于中层管理者要重视，中层管理者是组织的宝贵资源，因为中层管理者是从组织的基层中挑选出的技能比较好综合能力比较好的员工，员工从招聘进入组织，进行了一定的基层技能培训后上岗，基层岗位技能熟练并且了解了组织的文化，表现优秀的员工进一步走到了组织的中层管理者的岗位，这一部分员工是与组织共同成长起来的宝贵资源，中层管理者为高层决策者提供有效的决策信息，为基层员工做出了表率带头示范作用，一个组织离不开中层管理者，而优秀的中层管理者为组织带来更大的价值。高度重视中层管理者，会让中层管理者对组织产生非常强的认同感与归属感更加认同组织文化，员工对组织的承诺表现为组织承诺，而认同感与归属感来源于组织组织支持。

2、为中层管理者制定职业规划并进行有效激励

第一，为中层管理者做职业规划。主要表现在比如，为中层管理者提供培训、进修、学习、考察的机会，选派中层管理者到高校或知名大公司学习，为中层管理者制定短期、中期的学习培训课程与计划。让中层管理者感受到工作带来的成就感，提高中层管理者工作的满意度，为中层管理者提供知识学习的高校导师，或是知名企业高层领导的实践导师，让中层管理者感受到自己是与组织共同成长共同进步，让中层管理者参与到高层决策层的会议与讨论中，让中层管理者经常到一线基层考察调研，为中层管理者制定职业规划，并且进行有效激励。

第二，为中层管理者提供晋升或轮岗的渠道

为中层管理者提供晋升的机会，或者让中层管理者到不同职能部门轮岗学习，或是到其它组织职能部门学习，让中层管理者不仅熟悉自己所在职能部门的具体工作，还要学习到其它职能部门的具体工作与具体工作职能职责，并且促进不同职能部门更加通畅进行沟通与交流，完善中层管理者的技能与知识宽度。

第三，增强中层管理者的组织归属感

中层管理者一般上面有老人需要照顾，孩子需要照顾。组织多做一些关心中层管理者的赡养老人，照顾孩子等工作，节假日或是逢年过节关心慰问，通过良好的组织文化与人文关怀，增强中层管理者的归属感，更加了解中层管理者生活与情感等方面的需求，把工作做细做实，中层管理者会把更多的精力投入到组织中，为组织做出更多的贡献，促进组织发展，反之，组织发展了，每一位员工的待遇水平都会有提高。

3、完善中层管理者的激励薪酬体系

对于组织考核考评的重要体现就在于完善的薪酬体系，基层员工与中层管理者的薪酬不应是一个样，这样无法体现出基层员工与中层管理者对于组织的贡献程度有所不同，相同的部分用同样的考核外，不同的部分要加以适当区分，按照中层管理者为组织做出贡献大小的不同，制定合理有效的激励薪酬体系。这样，会激励中层管理者为组织做出更多的贡献，既体现出基层员工、中层员工、高层决策层的相同劳动的报酬，也要对不同的贡献做以区别，这样会吸引和保留住中层管理者，用待遇留好中层管理者。

四、小结

激励和保留中层管理者，强化物质与薪酬激励，完善薪酬福利体系，完善职业发展计划，增强中层的认感和归属感，提升中层管理者的满意感，事业留人、感情留人、待遇留人，从组织支持理论做好中层管理者的激励措施。

如何激励中层管理者2015-09-10 8:52 | #2楼

企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接-班人？需要多少接-班人？应该建立一个怎样的接-班人储备库？各个层级的接-班人，比如：最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。

◎职业生涯支持激励

在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。

◎培训激励

鲍伯。科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。

现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。

◎授权激励

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。

杰克。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“

韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。

高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。

◎轮岗激励

有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激-情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

◎人性激励

有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。

一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：我象蜜蜂，采集花粉酿造蜂蜜，给每个人打打气，我想这就是我的工作。”

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