管理者该怎么对待非正式组织

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管理者该怎么对待非正式组织

　　什么是非正式组织呢?企业管理者在对于非正式组织上有什么方法?具体怎么做呢?下面就不妨和小编一起来了解下关于管理者对待非正式组织的案例，希望对各位有帮助!

　　管理者对待非正式组织的办法

　　如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。

　　梅奥根据霍桑实验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。

　　其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。梅奥认为在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。恰恰是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。

　　非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。

　　梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。

　　那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢?

　　一是要正视和重视非正式组织的存在。管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。

　　二是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现。如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。

　　另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。或者他也许还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其他的一些形式;也可能当他在考虑变革已分配好的职责时，他会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力和推动力。

　　新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其土气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。梅奥和蒙特斯伯格所建立的人际关系学说，提出了与当时流行的泰勒科学管理思想不同的一些新观点。

　　科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

　　非正式组织的管理

　　随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。只有对非正式组织有了进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，是非正式组织与正式组织完美的结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。

　　心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合，不带特定目的，偶发的组织。”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。

　　一、非正式组织的概述

　　(1)非正式组织与正式组织的差异

　　正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。因此对成员行为具有相当程度的约束力。而非正式组织的特点与正式组织的特点正好是相对而言的。非正式组织与正式组织的差异基本上可以概括。

　　(2)非正式组织产生的原因

　　非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些成员，由于某种原因在平时相处中会形成一些共同接受并遵循的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐变成趋向固定的非正式组织。一般来说，形成非正式组织的原因可以归纳为人的社会性、追求共性、自我表现的要求、为了在正式组织中得到更大的发展和逃避单调、乏味的组织生活等几种。

　　二、非正式组织的作用

　　1.非正式组织的积极作用

　　当非正式组织的目标与组织目标一致时，对组织起到积极的促进作用时，往往会给组织带来很多好处。而且，这样的非正式组织内部越具有凝聚力，就越对整个组织有支持作用。主要表现在：

　　(1)非正式组织的存在增强了组织的有效性。

　　(2)非正式组织是一种很好的沟通渠道。

　　(3)非正式组织使组织成员增强工作满意感和稳定性。

　　(4)非正式组织往往是员工释放压力的场所。

　　(5)非正式组织促使管理者在决策和行动中更为谨慎。

　　2.非正式组织的消极作用

　　虽然非正式组织会带来一些好处，但也通常会给组织带来一些潜在的问题。例如，非正式组织的存在能够促进沟通，有助于在员工中间传递一些有用的信息，但也常常成为小道消息、流言蜚语传递的途径;同样一个非正式组织可能会接纳、欢迎某些员工的加入，给他们带来工作满意感，也可能会拒绝、排斥某些员工，导致他们的不满意。

　　(1)非正式组织的一个主要的问题就是对变化的抵制。

　　(2)非正式组织常常导致成员的从众行为。

　　(3)非正式组织可能会使其成员产生角色冲突。

　　(4)由于非正式组织的权力是独立于正式组织的权力系统的，因此正式组织的权力有时无法对非正式组织进行有效的控制。转贴于中非正式

　　三、非正式组织的管理策略

　　1、谋求与非正式组织领袖的合作

　　非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。

　　2、迅速建立通畅的正式沟通渠道

　　非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。

　　3、迅速采取内部公关政策

　　当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。

　　4、坚决清除极具破坏性的人物

　　一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。

　　5、工作调动

　　必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。

　　长远之策：

　　1、监控非正式组织

　　由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。

　　2、工作团队小型化

　　在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。

　　3、改善正式沟通渠道

　　当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。

　　4.引导非正式沟通

　　考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展 5.培养团队协作型文化

　　非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。

　　四、结语

　　总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。管理者很好利用非正式组织，对企业管理和企业发展起到事半功倍的效果。

　　如何有效的利用非正式组织

　　1.从尊重人的角度出发，赋予企业中非正式组织存在的合法地位

　　尊重人是以人为本的人本管理的本质特征，而尊重人的需要是尊重人的具体表现。企业管理者应认识到，员工的需求是多方面的，而企业正式组织是不可能满足员工的一切需求的`。因此，从尊重人的角度出发，企业的管理者要尊重员工加入非正式组织的需要，要赋予非正式组织存在的合法地位。只有赋予非正式组织存在的合法地位，才能真正体现出管理者对非正式组织成员需要的尊重，体现出人本管理的管理理念。企业管理者要接纳非正式组织存在的客观事实，任何不承认或轻视非正式组织的存在的态度和行为都是不正确的。

　　2.从重视人的角度出发，合理利用企业中的非正式组织

　　在一个企业中，人是最基本的因素，也是起决定作用的因素，管理者应从重视人的角度出发，充分发挥人的主观能动作用，把所有管理工作的落脚点放在如何调动员工队伍的积极性上，用其所长为企业发展献计献策。在企业内部，员工自发形成的非正式组织对企业而言是一把双刃剑，对企业发展既有积极的一面，又有消极的一面。企业管理者应善于研究非正式组织的成因、特点等因素，融合企业特有的组织文化，妥善运用权变领导策略，充分发挥非正式组织的积极作用，使非正式组织成为实现企业目标的推动力之一。

　　3.从引导人的角度出发，区别对待企业中的非正式组织

　　企业管理者不能按一成不变的模式来管理非正式组织，而应该根据不同类型的非正式组织的特点和作用，区别对待，进行灵活的控制。从引导人的角度出发，应该深入研究企业非正式组织的性质、成因、结构和核心人物，做到知己知彼，从而实现对非正式组织的正确引导，使非正式组织的目标与企业的目标一致。　

　　引导和管理非正式沟通

　　非正式沟通可以说是人们天生的需求，通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如，员工由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动方面的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此可以获得社会需求的满足。通过非正式渠道获得的消息对于员工来说，往往是他们最感兴趣又最缺少的消息。因此，这种信息能满足员工对某些信息的需求。

　　在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在，即使发现有这种现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者认为，非正式沟通现象的存在不仅无法消除，反而要了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的作用。例如，管理者可以发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网使信息更迅速地传达。他也可以从非正式沟通中发现被传播的信息内容。不过，这些做法有其危险和代价：过分利用非正式沟通，会破坏正式沟通系统，甚至组织结构。

　　尽管运用非正式沟通会有一些负面作用，但从积极客观的方面来说，管理者还是应充分利用非正式沟通。

　　许多时候，有效沟通的完成靠的不是正式的组织关系，而是人们在组织内的个人关系，也就是所谓的非正式人际网络，这种非正式人际网络通常比正式的组织流程更能有效地完成工作，甚至满足特殊要求。

　　管理大师约翰·科特曾花费五年时间，针对9家大型企业、15位成功领导人进行研究，他发现这些人平均每天有75%的时间用于与他人沟通，而且多数时候仅是随意的聊天，没有特定的目的或话题。约翰·科特认为，这些看似浪费时间、毫无效率的活动，事实上是建立关系的关键，所以，应鼓励部门之间的非正式沟通。鼓励部门的员工与其他部门的员工建立朋友关系，告别那种只是“半熟脸、没事不说话”的现象。在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的想法和需要获得的配合，另一方面还可以听取他的建议，以便在实施过程中更好地配合。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了促进交流和合作，从而提升沟通效率。

　　此外，像推出的这些鼓励非正式沟通的措施一样，聚会、走访等非正式沟通也是增进关系、促进沟通的手段。

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