管理者如何做好计划

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管理者如何做好计划

通过几年的实践，总结出了一套工作计划与工作日志的方法，特总结如下，希望大家提出宝贵意见。

管理者如何做好计划

第一步，做好个人年度工作计划。年度计划很重要，需要统揽全年工作，既要全面，又要有细节。年度计划应分为两个层次来准备，一是工作思路，二是具体工作。一般来说，这就是你的领导要求书面上报的你的年度工作计划。要提高工作绩效，那就要知道，这不是报完就结束了，尽管可以根据实际作调整，一旦公开，它将成为你全年的工作的指导，或者领导要依据此来考核，因此须十分慎重。

第二步，做好月度计划。把你的工作计划分解到全年每个月里，并尽可能详细地列出每月计划。要对你今年工作从1-12 月份按月尽量列清楚，还有针对可能遇到情况的处理措施。不能确定哪个月做但必须做的事情，可以列在12 月份后。

第三步，做好工作流水帐。在月度计划的下面写好每个月、每天所干的重点工作。即每月有计划、有实施，计划做的时间过了就成为了流水帐。临时新增的工作可以写上，因情况特殊未做的事件继续在下个月或某一时间点增加该工作。如2 月份你的一项任务是要去基层调研，可是等到月底那一天你在完成工作计划/ 进度日志时发现这项工作因为忙根本就没做，那么你就得再次思考一下应该何时做，是在接下来的3 月份还是安排到别的月份。如你觉得应该安排在3 月份做，大概在什么时间？比如中旬，那么你就应该在3 月份的工作计划里，写上一条“中旬到基层调研”，当然能确定到日、到几点更好。比如3 月12 日上午8 ：30 分到基层某单位调研。到上旬的时候，你将会通知相关人员做好准备，中旬你也许将会成行，这项工作就会结束，3 月份这项工作计划就会实施完毕。

有了这样的工作计划和日志就很方便了。部门领导写日志，并且要求部门内每一个人写日志，这样可以随时对工作、部门工作整体情况和下属工作情况都非常了解。无论是领导了解情况或者因工作需要提供这些资料时都会对答如流。管理最基本的事就是“何人、何时、做何事”。这个表一样的流水帐，则体现了每个人、每件事在全时间所做的所有的重点事，无论何时安排、总结工作时就会得心应手。

管理者如何做好团队规划2015-09-10 15:45 | #2楼

之前看过一篇文章，讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标，具体的原话忘了，大概的思路是：先设想自己10年后想达成的状态和目标，之后再分析要达到这个目标，在第8年的时候需要哪些资源，需要达成怎样的状态，之后不断倒推，直到当前；当然，这么牛叉的目标设定方法，不是每个人都能掌控的。。。

以前也曾经听一个Google资深产品经理的讲座，介绍Google的产品设计理念时，也提到Google一开始会将产品设想得比较宏大，之后从某一个小点入手推进该产品，直到将该产品越做越大，直到影响几乎全人类。。。

进行团队规划时，也是如此。下边就来介绍在百度关键词搜索推荐团队中，我们一般是怎么做团队规划的。

简单来说，团队规划，是不断回答完善以下一系列问题的过程，这些问题需要在工作推进的过程中定期review和调整：

希望你的团队成为怎样的团队？

现在离理想状态还有多远？

分几个阶段，每个阶段如何做，才可以做到？

需要哪些资源，才能做到这样的团队？

希望你的团队成为怎样的团队？

这个问题，解决的是目标问题，我们经常说‘指哪打哪’，这个问题就是回答‘指哪？以及是否指对’ 的问题。这个过程相当于为团队明确定位，例如需要明确团队的职责，理想的团队梯队和组织架构，团队的意识和价值体系，理想的团队氛围，团队能够对更大范围产生的影响和输出价值。

明确团队的职责和定位：这个相当于是限定了团队所要做的工作的范围以及价值，例如之前我们对位团队负责百度搜索变现流量的挖掘，以便提升公司搜索变现效率。这就是团队的职责，符合该职责的工作，都需要考虑是否去做。在这样的目标设定下，首先可以选择一些当前认为重要的，且可以做到的事去做，量力而行，逐步推进。之后可以设定设定一些未来看起来有希望的能够做到的重点工作作为中期目标进行推进。在设定中期目标的时候，一定要抓住重点，例如以前我的老大就跟我说过：抓住最重要的3件事，避免大而全。

团队一般还会有其他的一些目标，但这些目标一定是围绕着团队的职责来设定的，例如组织架构是为了更高效地完成团队的职责，而且好的组织架构可以用一张清晰的图就能表述清楚；团队的价值体系也是使用简单明了的话就能进行介绍；最好还能够形成几句比较好记，琅琅上口的团队口号，这样能够让团队，员工更有凝聚力，这个很重要。例如经常说百度的使命是：‘让人们更便捷地获取信息，找到所求’，我们团队会经常类比，说我们的职责是：‘让广告主更高效准确地覆盖适合他的流量’，简单地一句话就能概括团队的职责。

如何确定团队职责和定位是正确的：这个可以从多个角度来验证，例如和自己的上级，下级，平级的同事讨论。这个非常重要，团队的职责很多时候只有得到老大的认可这是必须的，如果老大都不认可这样的定位，那后续的工作几乎能难开展（或者从某种程度上也没必要开展：毕竟谁出钱谁拍板！），也很协调到资源来做。与下级讨论的主要目的有两方面，一方面下级对团队也会有自己的看法，可以让管理者从另外一个角度来看团队定位职责是否正确，因为有些资深员工还是会有自己非常独到的看法，从技术的角度来对这个问题进行审视；另外一个主要的作用，就是可以看下下级对团队职责定位的认可程度，毕竟他们是这些职责定位的落实者，他们具体做事，只有他们认可，后续的工作才能顺畅开展（当然即使某人不认可，也可以通过多次沟通进行说服）

另外需要注意，这个阶段更主要的是确定近期目标，例如半年或一年目标，所以需要确定的事既要比较实际，又要有所拔高；同时也需要往前看一两年，心里边要有一个大致的谱：一两年后，自己的团队会走到哪里。

现在离理想状态有多远？

分析团队现状：在指定这些目标的时候，非常重要的一点，就是需要分析团队的现状：例如团队现在的梯队，组织架构，氛围，相当于我们设定目标的时候是从当前的实际情况去做拔高，这个非常重要，如果起点很低，而将目标设定的非常高，也不是说不能实现，但有可能会出现目标过高导致不可能实现（具体设多少，是个技术问题，有时像又是个艺术问题）

例如11年团队调整的时候，当时关键词搜索推荐团队分为工程，策略团队（当时的现状），后来考虑到这种组织架构会导致策略调研和策略上线之间存在断层（分析‘现状’），出于提高团队策略迭代速度的考虑，后来就将工程团队和策略团队进行合并，且重新制定开发流程，即后续很多项目，都是从策略调研，开发，到最终推上线小流量乃至全流量都是由唯一负责人负责，这样就避免了原来策略团队策略调研完毕后，工程开发同学还要向策略同学了解具体策略考虑的代价，同时工程同学也不会再觉得自己就是个外包，避免了那种帮别人实现算法的失落感。当架构有非常大的调整时，才会引入外部纯工程团队，一起合作推进架构的重构。

规划时，排除干扰因素：在很多公司我们都会说：拥抱变化，或是说：世界上唯一没变的，就是变化。的确很多时候我们在做规划的时候，都是在一个动态发展的节点对未来进行预见，会有很多变数。例如13年就碰到两次大的团队调整，而且第二次调整时，团队调整方案已经定下来了，而且已经和团队成员沟通了团队调整方案后，突然接到老大通知，调整方案有变，整个团队会很快被划到另外一个部门，后来不得不重新进行规划。在这样变化的环境中，会有很多的干扰因素，但规划的时候，其实可以在一定程度上先排除这些干扰，否则考虑太多这种干扰因素，会导致规划无法进行。

分几个阶段达到理想状态，每个阶段如何做，才能做到

分几个阶段做：每次做年度规划的时候，都觉得第一季度的事是相对比较明确的，第二季度的也还基本可以预知，但第三，第四季度的就很难把握了，而前面也提到，指定规划后，需要定期review和调整，所以每个阶段，最好不要超过一个季度，否则可能出现有些方向走偏但没有意识到的情况。每个阶段进行review，之后根据当前的进度进行目标的调整。如果有些目标的达成需要太长时间，则可以将这个目标达成再进行分解，避免某个节点持续时间过长。

需要哪些资源才能达到这样的团队水平

设定了上述预见的远景外，就可以分析，要达到该远景，需要哪些资源了。

资源可以从几个维度去区分：自己团队需要那些人，需要上级的哪些支持，需要兄弟团队的哪些支持，需要更大环境的哪些支持。

例如，我们在进行百度关键词搜索推荐引擎团队规划时，认为后续需要在机器学习上进行加强，于是开始联系HR，让其帮忙招聘更多机器学习方面的同事，同时开始联系擅长机器学习的团队，一方面希望从兄弟团队引入对我们的项目感兴趣的同学，另一方面也了解他们团队中的机器学习工具和技术。

再比如之前团队调整过程中，觉得关键词搜索推荐应该加强与百度检索投放系统的联动，所以后来与老大讨论后，将底层涉及基础技术的topic model 方向划到了关键词搜索推荐小组。这就是需要上级支持的典型。

还有一个大原则，就是上述的规划，并不是一经制定后就是一成不变的，我们经常说计划赶不上变化，那为什么还要做规划？规划的更大的作用是能让我们能将这些事在现阶段想清楚，就类似于说拿破仑虽然每次战争都不是按照作战计划进行，但每次战前他都会制定周密的作战计划。所以，我们要对规划怀着开放的心态，做好调整的准备。

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