管理者如何设计激励

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管理者如何设计激励

管理者都希望自己的员工拼命地工作，爲企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?

管理者都希望自己的员工拼命地工作，爲企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）爲员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认爲自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程式化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任专案经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

（二）爲每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，爲员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工産生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认爲这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认爲目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行爲。这种做法叫行爲强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行爲。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行爲将在员工中産生激励作用。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因爲这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力爲组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

管理者不得不知的四大激励法2015-09-10 15:27 | #2楼

一、组织激励不可忽略有效沟通

沟通是一门艺术，更是组织发展过程中必不可少的有效工具。那么，在沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人，适得其反。举个例子，对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以组织内的个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人来进行传达，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。

激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。大有好心办错事的意味。

二、组织激励不可偏离团体目标

组织内部的激励不是为了激励而激励，激励的过程是肩负着组织目标的实现的使命。组织目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。组织内部的所有激励都不应偏离目标，至少证明领导者并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。

凡是偏离组织目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，众志成城，有志一同。

凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。领导者激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。

领导者若是激励偏离目标的行为，大家就会认定领导者喜欢为所欲为，因而用心揣摩领导者的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得志的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。

三、组织激励不可趁机大张旗鼓

组织好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，认为这样花钱才有代价，然而这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。

被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有兴趣凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。又回到了激励的起点，甚至是不如激励之前。

四、组织激励不可采用运动方式

许多组织喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最廉价，最容易淡忘，最没有效用。

大部分中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而长期保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。

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