餐饮管理者的素质要求

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餐饮管理者的素质要求

一、事业心和责任感

餐饮管理者的素质要求

事业是人们为自己所从事的工作要达到的目标、要创立的业绩和成果。人的自身价值主要从他所成就的事业上来体现。餐饮管理者正是从自身所从事的餐饮管理事业中去实现自己的价值。高素质的管理者必须要有强烈的事业心。然而，管理者的事业不仅仅是个人价值实现的问题。管理者的事业带着两重的意义：一方面管理者的事业要实现个人的目标、实现个人的理想；另一方面管理者的事1lk又是自己管辖业务带来的成功，在个人成就的同时，要带领组织和整体去实现共同的目标，创立共同的事业，让组织中的每个人实现自我价值。因此，管理者的事业心不仅仅是个人的行为，它和组织和广大员丁的命运紧紧地联系在一起。

一个餐饮企业的成长道路是艰辛和漫长的。为了达到目标，管理者要有抱定青山不放松的精神，要有蚂蚁啃骨头的韧劲。餐饮企业的事务都是婆婆妈妈的琐碎事，管理者对事业的追求既要摆脱琐事的缠绕、想大事、辨方向、抓纲要，又能脚踏实地，切切实实做好每一件具体的事。管理者在日复一日、天天如此的业务周期中始终对事业充满信心、满怀憧憬，同时不要浮躁，不急于求成，一步一个脚印地实践自己的理想。

有了事业心就会产生责任感，人立于世重要的是有责任感。人有种种人生权利，有种种计会权利，同时人必须承棚相府的责任。管理者处在一定的管理岗位、职权岗伦上，管理者也就负有管理责任。做好工作靠的是责任感，有责任感，才能不计较顾客的种种过分要求，才能不计较没有休息日的工作时间，才会处理好和宾客在位置k的强烈反差而一丝不苟地做好工作。

管理者的事业心是成功的关键。有许多人认为餐饮管理者成功的要素或是对餐饮业务的熟悉，或是过去从事餐饮业的经历和积累的经验，或是受专业教育的时间。这些因素都是餐饮管理者成功的要素，但都不是根本因素。管理者成功的根本要素是事业心和责任感。有了事业心和责任感，外行能变内行，经验能较快积累，管理者有了结研业务的动力。所以事业的成功，事业心和责任感是根本因素。当然也必须有上述其他因素的辅助。

二、理性的管理思维

1．系统全面的理性思考理性思考，是指为了提高营业额进行合理的全局性思考。如果把管理认为就是严加管束、规范行为，那么这种想法是十分片面的。让员工遵守职场规律是一种规则。如果只从规则来看是不能提高营业额的。只有在企业的气氛很好、服务水平提高的前提下，规则才有意义。还有要考虑最低限度的人员配置。因此，提高每个员工的能力是非常重要的。但是，这仅仅是管理的一个方面。管理者还需对企业的其他方面承担责任。因此，在考虑提高营业额、确保利益的实现时，就要进行全面的理性的思考，要对自己的管理职责有一个全面的系统的理解。（添加PPT附表）值得注意的是，不要将日的和手段混为一谈。对于管理者而言，管理的目的就是增加营业额，确保利润的获得，而每天的业务管理则是手段，不可将二者混淆

2．要有具体的计划安排。经营管理活动部是从计划—实施i评价一修正行动的循环过程。管理者的管理业务还必须分为年间、月间和周间管理。首先．要对今年的营业有一个总预算．并要有一个成本的设定。这是管理者的责任，并且要做成一份预算书。为了实现这个预算，应该怎样去经营，管理者要有一个具体的计划。为了有效地实施制定好的计划，有必要对过去的营业业绩做出详细的分析和检讨。其次，计划在实施之前，应该让全体员工有一个彻底的了解。如果员工不能很好地理解，那么再好的计划书部是白白浪费的，没有什么意义可言。所以，要激发员工的工作热情，首先要让员工理解有关计划安排是必不可少的，这和Qsc的标准要求是一致的。需要注意的是，为了避免计划在实施过程中出现问题前尽量统一各部门的意见。

3．工作分工不明确会导致计划失败计划实施的要点是，每个员工的工作分工要明确。最不可行的是让所有人做一件事，这样的结果是等于谁都没有做，也没有做好。计划在实施的过程中会出现一些问题。比如，计划制定时将目标定得偏高，具体实施起来是比较困难的。这时，管理者就要分析一下以下几个问题：①计划与实际实施的差距；②产生这种差距的原因；②为达成这一计划，应采取怎样的对策。结合实施过程，冷静地作出分析与检讨，对计划本身做出符合实际的修改。

三、问题意识与能力

1．管理者应当是餐饮业方面的专家一旦管理者有了对企业经营现状十分满足的想法，那么这家企业也就有走下坡路的倾向了。管理者的经营思想是直接关系到餐饮企业的兴衰的。维持企业内Qsc的标准级别是作为管理者的职责所在。更确切地说，“维持”其实并不是保持固有的一成不变的标准，而是要在原有基础上不断地提升木企业Qsc的标准和级别。对于餐饮企业的经营、服务水平来说永远都不对能用完美元理这样的词来形容。可能在一段时间中，管理者会对那个阶段的状况持满意的态度，但是过了一段时间后，冈为人的看法、思想也是在不断地进步和发展的，管理者就有可能产生要提高标准、档次的想法。而正是在这样不断的提高与积累中，餐饮企业也得以成长。管理者是餐饮业的专家。所谓的专家，是指能使餐饮企业不断成长、发展的人。在经营餐饮企业过程中，作为管理者要时刻考虑到，在现阶段企业的各方面是否存在不足和问题。管理者要经常有意识地去思考这些。

2．要时刻具备“这样做可以吗?”的问题意识所谓问题意识，即对现状加以提高、改善的思想意识。简而言之，就是要有对现状提出疑问的意识。当你在餐饮企业中工作时，留心地注意一下四周的情况，对一些现象可以提出“这样做可以鸣，”的疑问，如果能有这样的自觉意识，就会发现在餐饮企业经营中存在的问题。比方说，将每个员工所要做的工作记在便笺上，这样每个人就会很容易就记住自己所要做的工作，这一点是相当必要的。当然，能否按照便签所记载的要求顺利进行工作是另外一回事，暂民不论。对于从业人员来说，要求每个人都能很完美地胜任工作是比较困难的一件事。应该要因人而异，对那些学东西较慢的从业人员要多多给予培训的时间和锻炼的机会，而根据不同场合，寒喧、问候等各方面的用语也是要有相应的改变的。

3—灵活运用检查表在餐饮企业，应检查的工作内容分为：餐厅的外观；员工的上岗状态；服务管理；莱品管理。将这四点分成4个部分，按各点的要求来评判、采点，4个部分各计100分，合计为400分。而为了能更让人容易理解，不妨将此分数折算成以百分制的点数。那么，企业的现状就可以以点数来清楚地衡量和评估了。但在这里必须要注意的一点是，要对评分的标准有充分的理解。如果这些基准是很散乱或不够清晰明了的话，那么也就没有再核对的意义了。而且，也会在无意识当中对现状表现出过分的肯定和满意的样子。而事实上，从事实际工作的员工是不可以对自己所要做的工作有所遗忘的，员工们只有对自己的工作有充分理解的前提下，才能在工作中发现哪些方面存在不足，并尽力去改善。所以，在制定评判标准的时候，也应该要让员工起参与进来。

4．发现需要改善之处在检查表反映的项目之外，需要改善的问题也是不少的。比如，怎样减少餐具的破损；样品的陈列是否可以；怎样有效地实行工作计划等。这些问题改善起来会比较因难．如果没有改善提高的意识，那也只能是将其弃置一边。与其这样，不如试着将其放在心上，当作一件事认真地对待、思考一下。管理者不能只单单依靠自身的能力，还可以请教顾客、询问员工意见，甚至可以参考同行其他企业的做法，来弥补自身的不足和欠缺。最重要的一点是，要在发现问题之后，立即将其改善的行动。而且不是单纯的为改善而改善，是要设定明确的改善目标，清楚地和企业员工表明立场，上下一心，才能达到应有的效果。特别是在列举理由时，不可以将当事的一方完全地压制、否定，这样是得不到员工很好的支持的。所谓改善、并不是完全否定。因从人的心理角度来说，你越是否定其意见，他就越会有抵触反抗的心理。找出要改进的事或人的不足点，有针对性地因势利导，这样才能取得效果。而作为管理者，对于具体的、细琐的、操作上的问题应该交给员工去处理，不用什么事情都面面俱到地去吩咐。

四、领导意识与能力

作为企业的全面负责者，管理者还应合理安排人力资源，这就要求管理者能正确引导全体员工，引导属下并激发其工作热情，这就是领导职能。

1．明确划分管理者和厨师长之间的分工在餐饮企业，餐厅经理的管理障碍常常是与厨师长的关系。管理者与厨师长之间很容易引起实权的争端，结果导致企业内从业人员分为管理者派和厨师长派两个派别。这样就很可能导致餐饮企业的危机。因为同事之间的派别相争，会使工作很难进行。

(])管理者是最高责任者。企业的最高责任者是管理者，但是之间往往会发生一些无谓的对立。管理者作为最高责任者，是因为管理者担负着销售预算和实现利润目标的责任。管理者的责任，具体来说，是维持Qsc即商品、服务、氛围的水平。例如，如果管理者与厨师长为菜品的品质问题争执，那么这也是管理者的责任。管理者与厨师长之间的问题，在顾客看来与其无关。顾客所期待的只是满意的菜品、服务和气氛。这个责任也是管理者的。除此之外，管理者还担负着对上司和公司的报告责任、人事责任、管理理者事务责任、安全责任、卫生责任以及企业资产的保全责任。

②厨师长的责任与管理者的责任。厨师长的责任，首先就是要保证食品的质量。厨师长经常会与管理者因菜品责任争执不休，这是因为他对这一责任还来透彻理解。简单地说，厨师长的责任是制作菜品，管理者的责任是保证厨师制作出没有问题的菜品，提供顾客需要的东西。厨师长的第二个责任是有效地控制菜品成本，实现菜看成本费预算。管理者和厨师长之间有必要进行责任分工，其责任所在不仅只是人格的问题，而且应该让彼此的分工能顺利进行。为了被此的工作顺利进行，管理者与厨师长之间充分交流是不可缺少的。

2．了解组织内部及交流的重要性

①管理者是经营者与员工之间的调解员。好的工作环境需要好的人际关系，因此交流沟通是不可少的。但在实际问题发生时，却很容易忽视交流。不能给予员工适当指示的管理者，知道员工有不满情绪装作不知道的管理者，看出员工有烦恼或有其他问题却不与其交流的管理者，与厨师关系疏远，却什么话也不讲的管理者，营业日报不仔细记录的管理者等，这些都是忽视交流典型表现。管理者是经营者与员工之间的中间人，做好他们之间的交流是管理者的责任。组织内需要怎样的交流方式，可以从员工与经营者之间的关系角度去考虑。

②报告的重要性和应注意的要点。管理者和经营者的交流可以分为两大块营策略的认识。首先，报告应包括，有像营业日报和月报之类的定期报告和有必要的些临时报告。那么，为什么营业日报是必需的?因为这是经营者为了更好地管理管理者，了解经营方针实施的情况。临时报告最重要的是它的目的性，要看一个报告是否必要，对其目的性的判断是很重要的。报告要注意以下几点：①区分事实与推测，把自己的意见与营业实际要明确地区分开来；⑦要合平时宜；③容易理解。尤其是第一点要特别注意，内容要尽量客观。

③经营策略的认识。管理者是经营者的代理人，对于当前各项报告中所列举的数字(如销售额预算和实际业绩)应十分清楚。销售额固然重要，但是与之相适应的经营者的思考标准需要掌握。特别是菜单和价格等政策变更时，对于Qsc应该怎样变化必须有很清楚的领会。只有知道了自己应该做什么，才能正确地要求员工去做什么。

④作为命令者应注意的地方。和员工的交流与作为命令者和员工的谈话是有很大区别的，作为命令者，重要的一点是能够十分清楚正确地把经营者的意图转达给员工，这也就是管理者是经营者与员工之间的沟通者的意义。当然，管理者会议的内容并不是全部都应让员工知道。那些除了商业秘密之外的情报、公司的方针、重要举措等，可让员工了解，这有利于提高他们的工作热情，增强凝聚力。作为命令者的交流必须注意以下三个要点：A.要用自己的语言表述，这样容易使员工产生信任感;B.无论什么事情都要简洁明了地说明；C.说话时要体现出对员工的关心。

五、数字意识与能力

1．管理者必须培养对数字的感觉.管理者要根据计数感(即对数字的感觉)来安排所有的管理业务。为什么这么说呢?因为所有管理业务的结果都最终表现为数字。是否盈利，顾客是否满意等，这些都是以数字即营业额和利润来衡量的。也许有人感觉上认为用数字作为衡量标液缺乏人情，把喜欢数字的管理者想象为拘泥干数字而没有人情味的人。但是，这样想并不符合事实。比如，从从业人员的角度看，能给员工加工资的就是好管理者。如果劳动时间能够降低，劳动环境能够改善当然就更好了。但是，只要营业额不增加，利润不提高，经营者即使想改善待遇也是不可能实现的。从顾客角度看，顾客光临餐厅是来享受服务的，餐饮企业能盈利，归根到底就是能够让顾客满意。能让顾客满意，让企业盈利的管理者难道不是好管理者吗?在餐饮行业，对数字感觉不强的管理者是大有人在的。确实，要学会所有与经营性相关的数字管理技术并不是十分容易的事。但是，事实上管理者所需要掌握的数字技术却不是很多的，实务技术本身并不是很难学会的东西。觉得它难，说到底还是因为不习惯c最基本的计算就是加减乘除这些连小学生也会做的算术。刚开始可能会觉得难，但坚持努力的话是谁都能学会的。就同服务生工作一样，需要的就是不断的练习。一旦养成了数字感觉，即使像从业人员的那样不直接参与管理事务的人来说，其管理水平也会提高得很快。那是因为这样会帮助管理者学会分析事物，并企此基础上寻找正确的答案，从而做出合理判断。

2．管理者能力不同，营业额会有10％—20％的变化一般来说，餐饮企业的营业额会根据管理者能力的不同而出现10％—20％的差别，有时甚至会更大。这是从许多餐饮专家多年来的咨询经验中总结出来的规律。这个差别说得过分一点就是能干的管理者与无能的管理者之间的差别。有些企业营业额的差别甚至达到41％，这样一来，利润上的差别就会变得更大了。为了更加便于理解，试把一个企业一个月的营业额看作是10万元，试计算一下，营业额上下浮动lo％。20％所引起的利润额的增减情况。餐饮企业的经营活动中，营业额的增减和利润的增减是不成正比的。营业额下降20％，相应地在利润上就缩减85％；相反，营业额增加20％．利润就会马上增加一倍。如果营业额的增减幅度为lo％的话，其利润的差别是相当大的。在这里反复提到营业额就是想说明一点，一个管理者是否合格，是否能够得到很高的评价，在很大程度上可以归结为数字管理能力的强弱。

六、顾客意识与待客能力

1．要从顾客角度考虑问题。想象一下自己作顾客的场合，希望能得到的是什么样的服务，然后在自己的企业里应该对顾客提供什么样的服务，这样就会促使管理者努力地去提高本企业的服务水平，这也是对服务业认识的第一步。

2．对顾客要尽力。所谓的“尽力”又是指什么呢?这里，就对接待客人时所要求的服务作一下具体的分析。当顾客进入餐厅时，首先就要说“欢迎光临”，在顾客离开时就要说“感谢光临”。而带领顾客到座位、倒茶、送菜单，直到顾客点完菜、吃完饭，把餐桌收拾干净，这些其实都只是待客的最基本的服务，还不能称之为“尽力”。所谓的“尽力”，在服务业上是有更深的含义的，那就是让顾客感动。所谓让顾客感动，就是让顾客有种被重视的感觉，那么怎么样做才能让顾客有这样的感觉呢?除了敬爱、尊重顾客之外是没有其他方法的。要让客人在吃饭过程中享受到一种快乐，这才是所谓的“尽力”。同样一句“欢迎光临”，在有感情和没有感情倾注的情况下说出时，所得到的结果是完全不一样的。同样在说“感谢光临”时，如果不是发自内心的话，在顾客听来也是一句空空荡荡的职业性套话而已。但是，如果员工在思想上能意识到实际上给自己付工资的不是公司而是顾客的话，面对“上帝“时，他还会是那么毫无感情的空荡荡地说吗?自然就会是从心底说出感谢的话。还有，有了这种感谢的心情(对顾客的敬爱之心)后，就要在充分考虑顾客进餐速度的同时，还要考虑到下一道菜该在什么时候上才不会影响和打扰到顾客的谈话，这样的考虑是十分必要的。让顾客感动，光是靠表面的、常规的服务是绝对不够的。所谓生意兴隆，是指这个企业的Qsc的价值相对比较高，而且还有很多的顾客在这家企业得到关爱。因此，要使企业兴降其实很简单，就是我们要卖给顾客一份包含关爱的食品。这就是服务业和餐饮业的基本原则——爱顾客。

3．顾客的满足感就是感受不同的、充分的氛围。在外就餐对消费者来说不过是一种休闲，这种观点不论在以前还是现在都没有什么大的改变。但是，休闲的实质内容已经有了很大变化了。在对餐饮业(服务业)认识的基础上，对这一实质内容的理解也有了很大的变化。回顾一下30年前的社会，在那个贫穷的年代里，大半是一些还不能称之为服务业的服务企业。在当时的餐饮界，还没有对所谓的服务业有什么明确的认识。有的只是要求能够填饱肚子这样简单的概念。当然，满足吃饱是顾客就餐的首要目的和基本要求，吃一些与平时不一样的食物则变成了一种休闲与享受。改革开放之后，中国人正变得越来越富裕，对餐饮业的要求不再是单纯为了满足吃饱，随着休闲娱乐业的发展，消费者也期待着能出现与富裕生活相适应的休闲娱乐。由此，现代意义的餐饮业才应运而生。现在，饮食已经和人们的生活密不可分了，认为餐饮业已经作为一种商业形态稳定下来的人是越来越多了。现在．顾客对餐饮消费的理解是一种被称为快乐的、享受的、精神上的休验。和亲人、朋友一起吃饭．愉快度过一段快乐时光非常重要，休闲娱乐已经成了生活中不可缺少的部分。因为餐饮业给很多人提供了快乐，所以在很多人眼里餐饮业是有价值的行业。那么．怎样才能让顾客认可呢?非常重要的一点是要平衡Qsc三要素。献上美味的莱品，营造一种快乐的气氛，并提供优质的服务，让顾客有一种充分的满足感。管理者应培养顾客意识，还要发展招袜顾客和接待顾客的技能，这就要求管理者掌握销售技巧、营销策划、客户关系管理等多种专业技术与方法。

餐饮管理者的素质要求2015-09-10 18:56 | #2楼

餐饮管理者素质是管理者发挥管理职能的基础，是实现科学、现代管理的主观条件，其素质高低、好坏直接影响到经营管理的成败与企业的兴衰。现代餐饮管理者的素质要求，主要体现在以下方面：

品格素质

品格素质是餐饮管理者最基本的素质，它体现了一个人的人生观、世界观、价值观和道德观，决定了他对管理工作的态度和行为方式。餐饮管理者的品格素质主要表现在三个方面：

1.热爱餐饮业，具有从事餐饮管理工作的远景构想和宏伟目标，具备一定的奉献精神、创新精神和良好的服务精神与吃苦精神。

2.在从事餐饮经营管理活动中能做到诚实守信、公正坦诚、奉守职业道德，具有良好的决心、毅力、责任心、敬业感和工作热情。

3.能认真履行管理工作职责，具有良好的纪律修养、较好的团队精神及协同工作的作风。

心理素质

心理素质，是由性格、意志、气质、情绪、兴趣等因素有机结合而成的心理结构模式。餐饮的服务属性，要求管理者应具备良好的心理素质，包括豁达的胸襟、开阔的眼界、坚强的意志力和进取精神、敢于决断的气质和竞争开放的性格。一定程度上，这些是影响管理者决策和管理行为的重要因素。

餐饮管理者的能力是管理者发挥管理职能的基础，应包括：

知识因素

餐饮工作贯通上下，涉及内外，管理者及其能力是企业形象的重要窗口，管理者能力的体现必须以良好的文化素质和专业知识素质为基础，这是餐饮管理者提高管理水平和管理艺术的基础和源泉。