管理者最应该学什么

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管理者最应该学什么

《经济日报》曾以《格兰仕为什么不欢迎MBA》为标题，报道格兰仕集团痛惜MBA学生，表达对综合型专业人才的渴望。他们认为中国目前的MBA教育与今天的现实严重脱节。MBA研究的是国外企业的昨天，而我们真正需要的是中国企业的今天和明天。我姑且不论格兰仕的说法是否偏颇，单就其中透露的信息，可以看出，到底我们该怎样学习？学习什么？

勿庸讳言，其实很多人都想学习，但有时候不得不承认，我们的学习目标并不是那么明确。今天学管理，明天学营销，后来又学技术，什么都想学，什么都想囫囵吞枣。然而一段时间下来，虽有“头悬梁锥刺股”的学习精神，但发现收效甚微。有时候，自我认为学习目标清晰，但学着、学着就忘记了初衷。

有个警-察在大街上发现一个小偷，于是就去抓他，小偷拔腿就跑，警-察随后便追，从城里追到城外。这个警-察一边追一边想，自从我做警-察以来，从来就没有任何一个小偷能从我的手中溜掉。小偷一边跑一边想，自从我做小偷一来，从来就没有被警-察抓到过我。于是，警-察和小偷展开了马拉松式的比赛。不知跑了多久，小偷终于被警-察抓到了。

小偷对警-察说：“我不服！”

警-察问：“为什么？”

“因为我是在前面跑，你是在后面追。如果你在前面跑，我在后面追，也能追上你。”

警-察一听非常生气：“不可能。”

小偷说：“不信就试试”！

于是警-察飞快地跑了起来，小偷假装在后面紧追，见警-察跑得越来越远，小偷便乘机溜掉了。

从这个故事中可以看出，这位警-察忘记了追小偷的目的。我们有时是不是也犯了像这位警-察一样的错误呢？

那么作为主管，在企业中应该学什么？

（1）学习专业知识

不难想象，一个厨师倘若不去研究菜谱，却研究《孙子兵法》会是怎样？作为主管，首先要明白自己是做什么的，身处什么岗位……如果你是生产主管，就要学习、研究有关生产技术及管理方面的知识；如果你是销售主管，就要学习营销及策划方面的知识；如果你是财务主管，就要研究财务管理方面的知识……敬爱的周恩来曾说过：“加紧学习，抓住中心，宁精勿杂，宁专勿多”。

也许有人会说，我在这个岗位上又不是干一辈子，应付一下就可以了。如果要学，就学我最感兴趣的东西，因为那才是我的梦想。如果你有这种想法就大错特错了。这个世界上谁没有理想，谁没有梦呢？但你知道为什么实现的不多吗？告诉你吧，因为好高骛远，不识实务，因为夸夸其谈，不脚踏实地。在自己人生发展的规划里，每一刻、每一天、每一年都不能跳跃或省略，每一点的知识积累、经验总结都是通往成功的阶梯。想凌空飞跃或直上青云到，简直是痴人说梦。要知道，理想是花朵，现实是泥土；理想要实现，扎根在泥土。

所以，我们不能凭兴趣才去学，或者凭一时心血来潮去学习。学习是一生的事，是根据自己的发展规划和人生目标来确定的。倘若对学习的认识和行动还是三天打鱼两天晒网，那么最终的结果就是“少壮不努力，老大徒伤悲”了。

难道你一生都需要他人的怜悯与同情吗？

（2）学习管理知识

作为一个主管，肯定有几个、几十个甚至更多的下属要管理。如果不懂管理，缺乏一定的管理基础知识，那么，要做好管理工作并非易事。不可否认，目前很多企业主管，缺知识、少经验，有的根本就不懂管理，之所以被安排到主管的岗位，不外乎有几种情形：

1.在企业干久了，多年的媳妇熬成婆

2.在业务能力方面比较突出，被上级提拔成主管

3.通过关系或某种背景成为主管

4.企业不知道其真正的水平，被招聘到企业做主管；

5.企业的所有者如股东等，因为股东身份而成为主管，其本身能力却先天不足……

作为主管，他们非常清楚自己到底掌握了多少管理知识，积累了多少管理经验。或许有的主管会说，我没有研究菜谱理论，小菜烧得不是一样有滋有味吗？是的，你说的不错。但如果你研究了菜谱，那效果又会如何呢？

（3）学习管理技能

学习管理知识只是作为一个主管素质提升的要求之一。事实上，管理是需要一定的技能。如怎样进行时间管理、绩效管理、目标与计划管理？如何进行激励、授权？如何进行团队建设和企业文化建设……有的主管认为，只要下指示、下命令，下属就会执行，否则就扣他们的薪水，罚他们的奖金，让他们滚蛋。事实上，这是一种不懂管理的行为或称之为“暴-政管理”。他们认为管理就是：

上级说啥我说啥，

管理就是传传话；

下级工作不完成，

打完骂完接着罚。

如果管理真是如此简单，那足以说明你对管理的认识是多么的肤浅。

如果今天你坐上了主管的位置，那么我衷心的劝告你赶紧改变你自己吧，否则明天你必将被他人拉下马。

管理是门艺术，是需要有一定的方式方法，举一个“给糖哲学”的例子。

假如你到超市里想买2斤散装的糖块，如果这个营业员一下铲了五斤糖块放在秤上，发现多了，用手抓一点下来；接着再秤，还多，又抓了点下来，就这么不断地往下抓。你站在旁边心里就想啦，两斤糖块怎么这么少？因为在你看来，营业员总是往下抓，会不会看错了！

相反，如果营业员一开始只抓了一斤多的糖块，情况就大不一样了。售货员发现斤数不够，就抓了一些放在秤上；再秤，还是不够，又抓了一些放上去。站在旁边的你心里就想，是不是秤坏了，怎么两斤糖块这么多啊！

这就是方法的妙用，同样是2斤，但对人的心理感受不同。

主管只有具备一定的管理技能和管理方法，才能真正把管理工作做好，否则，我们就无法管理好员工，无法成为一个让人信服的主管。

（4）学习本企业规章制度及企业文化。

有的主管对学习公司的规章制度和企业文化的认识很消极，认为那都是摆样子、走形式。制度是领导让员工去遵守的，而自己只要完成公司或上级的目标任务就OK了！

这种认识，对公司危害很大。如果把遵守制度当作是员工的事，而自己身为主管却在制度之外，可想而知，管理会好吗？要知道，上行下效，有什么样的主管就有什么样的下属。

为此，我们不难知道，为什么有的企业管理如此混乱？员工为何缺乏组织意识和组织纪律？为什么缺乏有效的执行力？其实，这些都与我们不学习企业规章制度，不建设企业文化有关。正所谓“建制立纲是根本，学习行动方成效”。

也许你会说，学了又有什么用？我们公司管理本来就不规范，那些规章制度统统都是摆设！如果真是这样，那更要学了。把制度当作是摆设的思想，恰恰是企业缺乏执行力的最大祸根。一个运作规范而高速发展的企业，离不开所谓的“三化”，即制度化、规范化、标准化。制度是纲领，只要做到人人心中有规章制度，企业的执行力就强了。正所谓：“思想无边境，行动有准则。”行动的准则正是企业的规章制度来加以保障的。

我给一些企业作内训时，曾提问听课的主管：“你们公司的目标是什么？理念是什么？宗旨是什么？精神是什么？”结果，能够说明白的人很少。他们哪里知道，海尔的员工连梦话都说“真诚到永远”。海尔制度和文化，是海尔人生生不息的精神力量。海尔能有今天的成就，决不是靠运气。

有些主管又会理直气壮地说，我们天天都在学习公司制度。如果真是这样，当然很好。问题是我们学了，是否按照规章制度去做了？学了就要遵守，就要执行那才叫学习。

2015年夏天，某制鞋厂的生产车间突然起火，公司紧急通知内部消防人员救火。消防人员赶到后，把消防水管从外到内加紧布好，可是要将水从水泵压出来时，问题就来了：一条50余米的水管到处是洞，水泵打了半个小时，水都没有到头，反而把车间搞得一片汪洋，员工们像进了公共澡堂，公司产品与半成品被水淹没了一大-片，幸亏火警及时赶到，公司才免遭更大的损失。

事后追查，为什么没有执行公司消防安全规定呢？行政主管说：“谁说没执行，我们每个月都要举行两次消防演练，平时好好的，谁知关键时候消防水管破了呢！”听听，多么振振有词！

管理者应该学习的海豹突击队法则2015-09-09 14:14 | #2楼

自从奥萨马·本·拉登被击毙以来，全世界对海豹突击队(Navy SEALs)的兴趣与日俱增。布兰登·罗杰斯(服役期1990-2000)。不久前，布兰登为来自美国纽约市科技行业的20位CEO及公司创始人讲述了海豹突击队的故事——在他们执行作战任务背后的训练、计划制定和运作情况;并且，他还为企业家们给出了几条相关经验。从海豹突击队退役后，布兰登先后加入了哈佛商学院(HBS)和麦肯锡咨询公司(McKinsey)，之后与他人共同创办了自己的对冲基金，丰富的阅历让他的观点不但有趣，而且具有多面性。

讨论非常热烈，涉及的内容也很广泛。布兰登重点给出了五条关键经验：

1.艰苦是一种财富。

海豹突击队学员需要参加为期6个月的高强度特训，训练的科目名为“基本水中爆破/海豹突击队训练”(BUD/S)。特训的目的是要测试候选人的体能和精神极限。一般情况下，训练结束后，将有70%的学员被淘汰。海豹突击队员们很快就会明白，训练中的折磨和痛苦，会让他们的精神更加坚韧，身体更加强壮，并且逐渐喜欢上这种艰苦的环境。布兰登指出，对于正处于艰苦创业时期的公司高管们来说，他们应该学会爱上这种艰苦，因为这会让他们的团队更加坚韧，为“战斗”做好充分的准备。

2.80%的训练，20%的执行。

没有实际作战任务时，海豹突击队员们会拿出大部分时间，针对各种不同的任务进行训练。但许多创业公司却恰恰相反，他们的管理人员通常会花全部的时间来执行，却没有给训练留下一丁点时间。布兰登突出强调了训练和实践的重要性，涵盖了所有领域——新员工入职、管理实务等。对于针对意外状况进行训练的重要性，他也发表了自己的看法。他认为，两年前，在拯救人质时，三名海豹突击队员同时击毙三名索马里海盗，便是这种训练的成果，因为他们做好了应对任何情况的准备。听完那个例子，在座的CEO们都睁大了眼睛，他们肯定是在认真考虑自己的培训制度和情景规划。

3.每个角色都很重要。

布兰登指出了甘于平庸的代价，即便大公司也不能避免。每一位海豹突击队员都需要100%地相信，背后的战友能够拯救他们的生命，帮他们摆脱危险。他向在座的CEO们提了一个问题——他们是否可以同样信任他们的管理团队?而他们的管理团队又是否能够同样信任他们的助手们?其中一位CEO提出的反对理由是：他的公司有1,000名员工，不可能每个人都是最优秀的。

布兰登用诺曼底登陆日(D-Day)的例子作为反驳。诺曼底登陆由艾森豪威尔和少数几个下属共同策划。他对下属们说：“选择12个你可以托付生命的下属，来完成这个任务。”每个人都是这样做的。而由此产生的连锁效应，实现了200多万军队在欧洲的成功部署，并取得了胜利。这条经验说明了什么呢?那就是，不要把公司人员众多作为平庸的借口。

4.每个人都是可替代的。

海豹突击队员们以几乎完全相同的方式接受训练，在部队或任务中，没有一位海豹突击队员是不可替代的。

战斗的性质决定了每个人随时都可能牺牲。创业公司在执行这一理念时，会遇到更多困难，因为专家和超级明星在公司里是不可或缺的。但是布兰登的建议是，一定要针对各种人员状况，全面考虑应急方案。

5.没有经过实践检验，你永远无法衡量一个人。

前文提到，海豹突击队的训练课程会淘汰70%的学员。布兰登表示，他认为永远不会退出的人最终却退出了，而其他人被证明适应能力更强，更加坚韧，远超出他的想象。除非你对你的手下真正进行过测试(见“艰苦是一种财富”)，否则你永远无法确定，谁会勇往直前，而谁又会畏缩不前。根据模式识别，有一点是可以确定的，那就是，那些嘴上强硬，夸夸其谈的家伙，在面对逆境的时候，通常是最先退缩的人。忍耐的力量和决心对于创业公司非常宝贵。如果你的员工拥有这种品质，好好珍惜吧。

在聚会结束时，对于那些为国家服务的勇士，还有培养出如此始终如一、如此卓越的“产品”的机制，所有人都非常感激。布兰登也是海豹突击队基金会(NavySEALsFoundation)的联合创始人。该基金会是一家非营利性组织。并非每次行动都像几周前在巴基斯坦那么顺利，如果海豹突击队员们因执行任务出现闪失，该基金会将帮助照顾他们的家属。这让我很受鼓舞，宴会一结束，我便为该基金会捐款。这里有更多相关内容。

最后提到的一点很有趣：布兰登注意到，海豹突击队员的妻子们在丈夫面前都非常强势。她们会让自己的突击队员丈夫倒垃圾、洗碗和换尿布——不论他们在战场上取得了多么骄人的战绩。我想，许多创业公司的高管们也有类似的“妻管严”现象吧。善用这些海报突击队法则，你将是一个不同凡响的管理者。

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