管理者的任务是什么

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管理者的任务是什么

管理者的四大任务包括：管理现在，创造未来；管理自己，领导他人。

简单吧，就四句话，十六个字。但真的把这些内涵搞明白了，你肯定是一个优秀的管理者，或者说是卓越的领导者。

管理现在。其实就是把眼下企业的各项事情做好。这是基础，没有了这个，再好的发展愿景、美好规划也难以实现。

创造未来。没有规划、没有愿景、没有“野心”的管理者，都只能成功一时，绝不会成功一世。所谓的百年老店、成功企业，一定有千年规划。管理者不一定是偏执狂，但一定要有所偏执，一定要有放眼四海，唯我独醒的魄力和胆识。未来是美好的，每天这样激励自己的员工，也让自己笑对现在的困难和挫折。

管理自己。其实这是最难的。一个成功的管理者，必须要善于严于约束自己。特别是在眼下的中国，必须要慎微、慎独、慎言，我倒不赞成慎行，如果想好的事，有益于企业、有益于员工、有益于社会的事，为何不放开手脚去做呢？！管理好自己的行为，举止要大方得体些；管理好自己的说话，谈吐要文明礼貌些；管理好自己的习惯，一定不要为大家难接受；管理好自己的身体，健康地为企业发展工作；管理好自己的关系，共同努力为企业谋福祉。

领导他人。领导，就是率领并引导。领导他人，要求你必须有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴汤蹈火，愿意跟你冲锋陷阵，愿意困难时跟你不离不弃，胜利时与你一醉方休。领导他人，还要求你必须是个好老师，不仅自己能干，还要教会手下会干。你必须是“狼王”，才能带领群狼脱离一个又一个险境，你的队伍还必须越来越强大。让对手望而生畏，让手下迅速生长。

许小年先生说，国有企业没有企业家，只有管理者。老牛对这句话也比较认同。

国有企业领导人，一定意义上只是国有资产的管理者，担负的经济增加值责任更重一些，社会责任少一些，他没有私营企业家那种与企业生死与共、血肉相联的深情厚爱，因此，他的作为、他的贡献，就是做了自己分管时的应尽职责，唱好了自己那个角色。

所以，从这个意义上讲，我们国有企业工作者，更应该好好品味这四句话，好好对标自己的言行举止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，为此，方能成为一个好的管理者。

老

有效管理者的五项任务2015-09-09 19:49 | #2楼

管理者的任务是什么？在做培训的时候我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的是，我得到的回答几乎都是——“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这表明，很多中国职业经理人并不明白自己有哪些任务。根据企业管理理论、我对中国管理者的考察与思考，以及多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应该完成的５项任务。

第一项任务：制定目标

制定合理的目标是任务成功的一半。管理者的任务就是在工作过程中找到并制定合理的目标。中层管理者要为部门以及下属指定任务，目标关键在于内容而不是形式。其中很关键的一点就是设定个人目标——年度目标、季度目标甚至月度目标。只有将目标分解到个人才有希望实现组织目标。

那么，如何制定合理的目标呢？

第一个原则是目标要尽量少。目标太多则无法实现。凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少量的目标还能迫使你确定哪个目标是最重要的。

第二个原则是目标要有挑战性，同时还要兼顾现实性。如果一个目标是跳起来也够不着的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”——既然实现不了目标，不如干点别的事情。这不能怪下属不努力，只能怪上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

第三个原则是把目标尽量量化。不能量化的目标是很难实现的。

第四个原则是目标与措施、资源相匹配。这个道理毋庸赘言。

第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。如果你带着一个小孩去爬山，要和他一起爬到山顶是一件很困难的事情。但如果你告诉他不一定非要爬到山顶，而且每走50个台阶都可以歇一下，那么他的注意力就会放在“走50个台阶”这个很容易实现的事情上面。当10次、20次、几十次实现短期目标后，他就会突然发现自己已经登上了山顶。局面越是危险、困难，我们就越需要短期的、具体的、小的目标。

最后一个原则是目标应该有书面的记录。这样便于检查目标是否实现。

第二项任务：组织实施

组织实施意味着如何设计组织结构和流程。在这个过程中管理者需要回答３个问题：第一，怎样才能够让组织更好地实现客户需求。第二，怎样才能够让员工更好地完成任务。第三，怎样使组织结构支持高层完成他的任务。创业阶段也许不需要很完整的组织结构，但一旦企业有了规模，我们就会按照不同的功能来划分部门，形成一个功能式的组织结构。随着企业经营的产品和涉足的领域不断增多，我们会把企业按产品或者业务领域来划分。这种结构反过来会强化产品或业务领域，但对功能的强调就弱化了。企业也可能会采取一个矩阵式的组织结构。矩阵的横线是产品，竖线是功能，每一件事情都需要两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段后，可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，不同阶段需要不同的组织架构，以支持企业任务的完成。

接下来的问题是，如何把事情具体到个人？一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。首先，我们把要做的事情列出来，然后配置由具体的人负责的岗位，最后想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样的矩阵转换，可以把要完成的任务分配到每一个岗位和每一个人。

作为管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上，一个差劲的组织有很多征兆。例如：

过多的层级。一件事情需要层层审批，做事的效率就会大打折扣。

大量的跨部门协调。常常因为一点小事而召开大量会议去协调。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，不要为了沟通而沟通。

同一职位上的人员过多。三个和尚没水吃。

助手或是协调者增多。事情很多的时候，老总或部门经理往往不是将任务分派给固定岗位或具体的人，而是让这个助手管这件事情，那个助手管另一件事情。然而这些助手通常都不会为事情负责。助手越多，事情就会越乱。

岗位设置不合理。某个岗位负责许多工作，但每样都只是一点点。

只要组织出现以上征兆，就意味着我们需要改变组织架构、流程和岗位设置，从而促进任务的完成。

第三项任务：做出决策

按照诺贝尔奖获得者西蒙的说法：管理本身就是做出决策。问题在于，怎样才能做好决策呢？我们需要注意是下面４点。

首先，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到问题的症结，因此做出的决策也是无效的。

其次，尽量不要在受到逼迫的情况下去做出决策。这样产生的决策往往效果不好。

再次，要考虑已知选择之外的其他可能性。做决策不外乎是在众多选择中找出对我们最有利且风险最小的那一个。但如果我们不把思维局限于现有的选择，就可能会有更好的发现。我们曾经有一家客户是生产涂料的。在开始讨论战略定位的时候他们一直是在涂料行业内部做选择——是定位于高档涂料、中档涂料，还是低档涂料？但是后来他们发现，在涂料之外可能还有其他的选择。例如，是否可以进入涂料行业的上端做原材料的供应商？涂料行业的竞争很激烈，但是涂料供应商的竞争则弱得多。如果从涂料使用的角度考虑，还可能发现在下端也有做全新选择的可能。

最后，实施比决策还重要。另外，决策过程中要能听到不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过：我高薪聘请高级管理人员，就是要他们给我提出不同的意见。如果他们总是附和我，我要这些人干什么呢？

需要提醒大家的是，不要因为决策可能带来风险而不敢决策。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人做出重大的、大胆的决定。

第四项任务：监督和控制

为什么很多事情难以落实？因为没有足够的监控工具和监控措施。经常有企业界的朋友问我：我希望自己能够信任下属，但在中国，信任也许就意味着失控。我该怎么办？

我的回答是：把信任和控制放到一起来实施。如果只有信任而没有监控，那么这种信任是无法长久的。反之，一个只会监控别人而不给予别人信任的管理者，其监控最终也会失效。因此，我们一方面要学会信任，另一方面要懂得监控，让别人不滥用信任。怎么样才能够做到有效的监控呢？

第一、不要监控得太多，而只是监督和控制最重要的环节。如果事事监控，最终反倒会把最应该监控的东西漏掉。

第二、通常要抽查而不一定逐一检查。逐一检查意味着我们要花大量的时间，也意味着我们对员工不信任。而抽查能起到很好的监督作用。

第三、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，手中有大量的报表和数字，但这些没有什么用处。我们不要去搜集那些与目标不相关的信息。

第四、监控的目的是为了让状况按照意愿发展，而不是事后的校正。有一个阿凡提的小故事：一天阿凡提让仆人下山去打水。他对仆人说：“你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，我会煽你耳光的。”他说完这句话之后啪啪给了仆人两个耳光。他的朋友觉得很奇怪：“你为什么现在就打他耳光？”阿凡提说：“如果他把水洒了、把桶砸了，我再打他耳光不就没有用了吗？”这个故事告诉我们：监控的目的是为了防止不希望发生的事情发生。因此我们要控制未来，而不是事后校正。这是监控的本质。

一个企业家和合作伙伴共同做了一个很好的商业计划书，但这个合作伙伴私下把整个计划书拿走自己去做了。他问我该怎么对付这种不守信用的对手。实际上，事后改变这件事情是很困难的，但是如果一开始合作时就制定了很严密的协议，那么这件事情就可能根本不会发生。

管理者做好控制要走一个“闭环”，完成６个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步衡量效果，看到底达到标准没有；第六步做修正。在这个周而复始的过程中重点是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

第五项任务：培育人才

人才是企业最重要的无形资产，但是恰恰在这个方面中国企业家有很大的困惑。很多朋友都问我：我的市场很好、产品很好，我可以做的事情有很多，但我没有足够的人来完成这些事情。我该怎么办？

答案通常是招聘和培育人才。但我们会面临一些艰难的选择——从外面招空降兵好，还是自己从内部培养好？表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人过来就能够用。而自己培养好象是一个漫长的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法依然是自己培育人才。可能在某个特定的时间、某些特殊的岗位上可以有一两个空降兵进来，但是千万不要寄希望于这些人能够立即发挥很大的作用。因为他们熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他们才会大致有一些感觉，到第三年才能真正发挥作用，而大部分企业家是来不及等到第三年的。

在培养人才的过程中应该关注４个要素：第一是给予更重的任务。实际上也是给员工一个更大的发展空间；第二是关注优点。想办法把员工的优点充分发挥出来；第三是配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是从书本上学来的，而是靠榜样、上司的激发；最后，一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配。

经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越重。如果你问韦尔奇他整天都在忙什么，他会告诉你，他80%～90%的时间是在监控和培育人才。他会马不停蹄在世界各地奔走，与各个部门的领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。

管理者也许还有第六个任务，那就是管-理-员工的“幸福”。虽然一个人的幸福主要在于自己的感受，但是一个优秀的管理者也能够创造让员工幸福的条件：信任与授权（让员工有机会表现自己的用处）、认可（让员工觉得自己有用）以及学习的氛围（让员工有更大的能力和用处）。这样，我们将不仅拥有一个健康的企业，还会拥有一群幸福的员工。

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