- 相关推荐
有效管理者的特征
有效经理人的基本特征：团队能量管理
时间管理这个概念对企业而言并不陌生。经理们经常会听到诸如此类的提醒：不要浪费时间，把时间花在必要的地方，按照事情的轻重缓急合理安排时间。企业经常设计时间管理、流程、计划、精确的日常系统和软件以帮助经理们管理有限的资源。
但是很少有人清楚什么是能量的损耗。经理们需要做的事情分两类：领导和管理。这两件事需要消耗大量的能量。当有人要求化学工业巨头英国普内门化学工业公司（ICI）的负责人John Harvey-Jones列出有效经理人的基本特征时，持续的能量位居榜首。
但是光有持续的能量还是不够的，还必须学会正确使用这种能量。很多经理在结束漫长和艰巨的一天工作日后已经精疲力尽。但是当他们回顾过去的一天时，却总是发现尽管工作努力但是收获甚少。其实，他们的能量已经以某种方式在某件事情上消耗掉了。
能量损耗是怎么回事？
当经理花时间和精力来规避问题和矛盾、转嫁责任和责难，避免做决定的时候就会发生能量损耗。试图混淆责任、使命感和让重要的事项保持模糊不清，规避问题而不是解决问题，流露沮丧和不安全感，所有这些都会造成巨大的能量损耗。对个人和企业来说这样的能量损耗都是一种浪费。
但是这些都不是企业获得发展必须付出的代价，也不是随机事件。它们的发生有明确的原因、明确的结果，也完全可以被控制。
所有的一切完全是自然而然发生的。我们没有必要在规避责任、转嫁责难、生气和苦恼上消耗能量。能量消耗是可以控制的。所以我们关注的焦点不是个人能否控制能量消耗，而是能够控制多少？以及如何控制这几种类型的行为。
变化本来就是不清晰和不确定的。当变化的方向对人们的影响不明朗的时候就会出现各种各样的焦虑。研究显示，当企业处于重大转变的初期阶段或者企业成为助长沮丧和焦虑情绪的一潭死水时，能量损耗将达到最高值。高级经理需要识别并学会聪明地应对这种情况。
损耗能量的行为类型
攻击的行为模式
面对挫折和变化带来的压力，有时个人会沉湎于进攻的行为模式――公然表示对别人的厌恶之情，在公众场合批评别人、给下属施加压力、加强控制、惩罚下属。
经理们有时认为每件事都要依靠自己，他们必须对发生的任何事情负责。当事情向负面发展的时候，他们的第一反应就是加强监控，向下属追究责任。经理们要克服这种行为的有效手段之一就是问一问下属：“如果给你们足够的支持、指导和培训，事情能不能变得更好？”当然，问题是要完全摆脱这种压力是很困难的，需要时间。但是你说：“等我们度过这个危机，我将会找时间和我的员工分享。”就容易多了。
攻击的行为模式最常出现在行为欲很强的人中，这种人喜欢冲锋陷阵，目标远大、工作勤奋，也能完成骄人的业绩。但是一旦他们身边的人不能达成他们的期望，不能达到理想的结果，那么他们往往容易陷入暴躁行为模式的陷阱。公开生气并迁怒于别人不仅是个人能量的损耗，而且也会导致别人的能量流失。经理对别人发火，别人的反应可能会从消极的躲避升级为强烈的报复欲望。两种反应都无益于问题的解决。
妥协的行为模式
妥协的行为模式具有避免冲突的特征。面对有争议的事情或者压力，有些人总是会选择让步。这样的情况在我们每个人的身上都曾发生过。日常生活中的一个活生生的例子就是餐厅为你提供的食物和服务都让你不满意。你会抱怨吗？如果汤是冷的，你会把汤退回去吗？很少有人这样做。他们可能会跟朋友抱怨这件事，但是不会和餐厅发生什么潜在的冲突。在公司里，有多少次你目睹大家举手赞成一个很糟糕的决定而没有一个人反对？有多少次你有好的提议却没有说出来让大家表决？
妥协的行为经常是进攻行为的产物。当经理施加压力和以强凌弱之后依然不能达成目的，他们就会选择妥协。他们通常会挫伤员工的锐气，耗尽他们的能量和创造力，然后抱怨他们中没有一个人具有创新能力。帮助经理保持能量的好方法就是在企业中产生和接受很多有利于提高和改进的观点和建议。丰田创新的观点和建议简直是数以百万计算。而这样的数字在其他企业就是零。产生这种现象的原因不是企业没有创新的人才，而是因为管理实在太糟糕。
妥协的行为模式产生的原因是害怕陷入得与失的境地，害怕投入很多情感和精力。
反复无常的行为模式
许多能量可能因为避免投入，避免承担责任而流失。所有消损能量的行为都是规避责任引起的。攻击的行为是通过责难别人来逃避责任，妥协的行为是让别人做决定，自己三缄其口来逃避责任。
和前两种行为相比，反复无常的行为也许是逃避责任表现出的更为直接的形式。攻击的行为和妥协的行为都包含了强烈的情感。攻击型的人会流露出沮丧和失落，还有血压升高和心跳加快。妥协型的人会有友善和温和的情感流露，尽量避免引起不和-谐的气氛和不安的情绪。而变化无常型的人就要理性多于感性，他们不愿意承担责任往往是理性思考的结果。
这一类型的人逃避责任有3个主要的原因。首先是因为他们害怕失败。因为没有获得足够资源和足够权限，无法施加更大的影响力，失败是注定的结局，所以人们害怕承担责任。
第二，害怕超负荷。如果你不善于拒绝，你就会给自己背负上沉重的负担。而别人对你提什么样的要求又常常是不明朗的。为未知的目标负责并轻易作出承诺是非常危险的一件事。
第三个原因是害怕舍本逐末。每个工作中包含的事情中都有轻重缓急。但是有很多次你在一天结束或一周结束之际总结自己的工作成绩，你都发现自己已经偏离了最重要的事情，陷入了细枝末节的沼泽中。有一句古老的谚语是这样说的：“当你被鳄鱼追赶的时候，你很难想到应该把沼泽里的积水抽干。”但是这恰恰是管理要面临的挑战――尽管经常遭受鳄鱼的袭击，你依然不能忘记把沼泽里的积水抽干。但是，没有人会认为这件事可以轻易办到。
每天让经理们分散精力的事情有电话、有人走进办公室等等。有一个积极的方法可以应对这些分散精力的事情，那就是投入其中，强迫自己把最重要的事情永远放在第一位，把不太重要的事情授权别人完成，或者把其从日程表上删除。但是有时沮丧和焦虑达到极致就会转化成变化无常的行为，并呈现出各种各样的形态：或者无暇参加会议，或者坚持不懈地参加会议，或者不在办公室。
重新捕捉流失的能量
企业如何捕捉流失的能量，并引上积极的轨道呢？能够用在工作上的能量是有限的。个人的能量运用可能会产生积极的效果，也可能产生消极的效果。所以我们需要识别出能量流失到哪里，如何流失和流失程度如何。企业要重新捕捉流失能量，首先要求识别和衡量流失的能量。要驯服野兽首先要摸清它的性情。
能量流失行为必须被识别和接受。企业流失的能量就是个人流失能量的总和。
第三步就是查明原因并做出对策。包括以下提供的建设性的行为模式 ：
做决定，经过深思熟虑之后承担风险。
积极地使用系统和程序。
设定清晰的目标。
在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度。
公正而不失尊严地对待别人。
勇敢说出自己的创意和灵感。
对每个经理来说，最有效的行为应随着工作、员工、系统和企业文化的变化而变化。防止能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的方向，并为他们提供减少能量损耗的良方。
有效管理者的3个特征
一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近30年来，中国企业 的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，如同中国企业界人士翘首以望杰克·韦尔奇中国之行最终感受到的是失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。
管理最为重要的作用：就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者 就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。
在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指引了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断。传统管理者与有效管理者的区别是什么？在德鲁克先生看来，
传统的管理者的第一个特征：专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人。
传统管理者的第二个特征：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。
传统管理者的第三个特征：只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么样的特征呢？
有效管理者的第一个特征：进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。
有效管理者的第二个特征：系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。
有效管理者的第三个特征：培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。
优秀管理者进行有效促进的基本特征
一个优秀的管理者必须是有效的促进者，这是企业追求卓越的需要，也是管理者本身岗位职责的要求。企业的运作，不只是个人的行为，更需要团队的协同和努力。在企业运作过程中，管理者就必须始终不逾地致力于促进。促进就是一个人帮助其他人完成工作，并改进他们一起工作的方式的过程。通过促进，形成整个企业或者某一团队的有效协作氛围。有效的促进者，通常表现出如下的特征：
1.具有重视协作价值的管理理念；
2.能够理解并关注帮助其他人创建良好关系并完成工作的价值；
3.能够体会成为一个支持者、促进者的工作贡献；
4.善于以帮助和促进的方式进行管理工作；
5.不仅将自己作为团队一分子，更作为团队共同进步的工具；
6.对所有团队的目标和价值具有明确的定义；
7.始终关注各个层面的运作情况，更善于深思熟虑；
8.积极地倾听团队的意见，帮助团队高效地处理冲突。
【有效管理者的特征】相关文章：
特征选择方法11-11
职业素养的特征10-31
图形特征教案04-06
《生物的特征》教案11-03
管理者与员工的沟通05-18
作为管理者的缺点03-02
管理者的责任与权力04-14
优秀管理者的定义05-30
管理者的素质与技能06-02
管理者常见的问题06-13