管理者的技能的作用

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管理者的技能的作用

中层管理者是将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂……

中层管理者流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略……

高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢……

从上我们可以看出，中层管理者在组织中发挥至关重要的作用。他们通常被人称为"粘合剂"，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。

中层管理者培养是众多企业的难题，要想知道如何才能培养出合格的中层管理者，我们就要从中层管理者的各个方面来做一个细致的了解。主要包括以下三个方面：中层管理者的界定；中层管理者应具备的能力；中层管理者培养需注意的要点。

中层管理者，你是谁？

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。

中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。

一个优秀的中层管理者是这样的

优秀的中层与员工的区别就在于，企业不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，换句话来说，他的价值不仅仅体现在其个人的工作成果所创造的价值上，也体现为带领团队所取得的成绩的价值上。一个优秀的中层，能带领团队使绩效达到最大化。

设计部李普就是这样的一位优秀经理，他不但技术方面领先于其他设计师，而且他所带领的设计部多次被公司评为"绩优部门"，李普也多次荣获"优秀管理者"称号。

有一次，为迎接秋季展销会，公司老板找来李普，商量在4月底完成现有产品前10款的改良和开发20款新式服装的任务，李普收到指令，立即召开设计师会议，布置任务。

设计师们一听简直愣住了：在这么短时间，要完成这么多款式的改良和设计，这可能吗？李普稳定住军心：这个任务很重，但是我相信你们的能力和技术，先按照刚才布置的任务尽力去做吧，有困难来找我，我也承担十款服装的设计，会跟你们一起同舟共济解决这次难题的。

按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。

在一次会议中，设计师李丽说连衣裙的领式和下摆方面的设计是他的弱项，希望得到李普的帮助，李普知道这是事实，答应帮他；设计师梁青则说，他已经把款式的图纸画出来了，但是采购部的新面料迟迟不能到位，李普用笔记录下这个问题，答应帮梁青去催采购部的新面料；设计师谢芳说，他那边进展得比较顺利，但是设计的款式方面与市场部有了分歧，市场部认为他的设计太前卫，李普听言，承诺在总经理例会上讨论一下此事；设计师焦玲说，现在设计师们每天加班加点，但是没有加班费，连夜宵也没有，他们意见都很大，李普回答说会向总经理反映一下，但是具体的结果不能打"包票".

会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们的困难。

总经理表扬李普："做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？"李普想想其中的细节，最终并没有一一汇报。

转眼工作完成了大半，但不知什么原因，近来设计师们的热情却大不如前，李普也不好就"热情"这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。

于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。

这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。

从优秀经理李普的案例可以看出，一个理想的企业，中层的作用不可小看。而要成为一个合格的中层，需要具备以下12种能力。

中层管理者必备的12种能力

（1）领悟能力：领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法。

（2）分析判断能力：分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。

（3）计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己抓两头，看中间即可。

（4）指挥能力：指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。

（5）协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。

（6）写作能力：很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。

（7）业务能力：这一点没多少好说的，是个基本功，俗话说："兵熊熊一个，将熊熊一窝"，外行可以领导内行，但作为企业的中层干部，中坚力量，必须在业务上轻车熟路，操作起来游刃有余，这样才可以树立你在员工中的威信。

（8）控制能力：控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

（9）自我估计能力：这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。

（10）授权能力：人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。

（11）辅导能力：作为一名中层干部，其主要职责就是带团队！只有把自己的团队带出来，你才是一名优秀的主管。

（12）检查纠偏能力：作为一名管理者，必须具备检查纠偏能力，管理的过程是一个循序渐进的过程，是一个PDCA不断上升的过程，只有结合戴明环中出现的问题不断的改进、不断的纠偏完善，才能避免重蹈覆辙，多次犯同样的错误。

中层管理者培养的三大要点

针对优秀中层管理者必备的12种能力，接下来的工作就是进行中层管理者培养了。在进行中层管理者培养的过程中有以下三个要点是需要注意的：

1、提高管理自我提升的意识和技能。只有发生内在的革命，管理者的能力提升才能成为可能。所以，企业要在价值观、经营理念、企业精神等给他们提出要求，并创造一个良好的企业文化环境。同时，也得帮助他们学习和掌握自我提升的方法。

2、领导者要加强对管理者的在岗培训。这是领导们几乎不做的事情，要么放手，要么代劳，却没有指导和教练。所以，公司从上到下都要建立一个在岗培训的方法体系和制度。

3、采取系统、一致的专业培训。不要零碎的进行所谓的专业培训，这是劳民伤财的事情。一是要了解到底需要什么；是要系统，最重要的是管理层要接受一致的专业培训。只有这样，管理培训才会有效。

总之，我们决不能忽视对中层管理者的培养。在中层管理者培养过程中不能急于求成，不能头痛医头脚痛医脚，要挖掘问题的根源，有的放矢。并且培训要系统，要有层次，避免培训之后什么也没有掌握和提升。中层管理者是企业的中流砥柱，打造强有力的中层队伍，企业才能在激烈的竞争处于不败之地。

管理者的领导能力对团队的影响作用2015-09-09 12:32 | #2楼

一个单位存在的问题，少数是普通基层员工的责任，大数源于管理者的领导能力和管理制度。管理就是沟通、沟通、再沟通，管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。管理从思想上来说是哲学，从理论上来说是科学，从操作上来说是艺术。

管理就是用合适的方法管人管事。对于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。不能容忍部下的管理者的领导能力也不是优秀的管理者的领导能力。管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。所谓 “三现”，指的是现场、现物、现实。当发生问题的时候，管理者的领导能力要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。

管理是人的管理。领导等于“领袖+导师。”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。卓有成效的管理者的领导能力善于用人之长。用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。

管理有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天会快速倒塌。管理者的领导能力要把精力多用在引导员工的思维和反思自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。

不要抱怨员工不尽力，而要检查管理方式是否合适。好单位出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。高层管理者的领导能力做正确的事，中层管理者的领导能力正确地做事，执行层人员把事做正确。

以人为本的管理是管理者的领导能力的核心管理精神。抓好提高员工的素质工作，单位的力量自然会产生;不抓员工的素质工作，单位的力量就会越来越差。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。管理就是让员工知道领导的规划，理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。

君视臣如草芥，臣视君如寇仇。自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。你奖励员工什么，就会得到什么。优秀的管理者的领导能力不会让员工觉得他在受束缚和折磨。没有不适的员工，只有不适的领导者。不善于倾听不同的声音，是管理者的领导能力最大的无能。

管理者的领导能力的人品，品是上下三个口，众人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二种领导思维：一是内向型思维模式：从内到外，错误的几率低，内耗小;二是外向型思维模式：从外到内，错误的几率多，内耗大。从外转向内，所有的问题就是领导自己的。团队各自责，天晴地宁;团队各相责，天翻地覆。

管理的最高境界是把不可能的事情变成可能。能够让员工把简单的事千百遍都做对，就是不简单的管理。能够让员工把公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的状态是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。

问题管理，管理问题。承担责任不是问题出现之后，而是应该在问题出现之前。要结果，不要过程。要效果，不要借口。管理无小事，许多大事就在小事之中。没有思路就没有出路。单位有问题，不是缺人是管理出现问题。任何时候，管理责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。领导不能把责任都推给部下，把成绩都归功自己。

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