管理者的工作方法

相关推荐

管理者的工作方法

管理者经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求管理者具有人际沟通智能（people－smart）。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和-谐为最高原则来处理各种人际关系。

善用人际沟通智能的管理者，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和-谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。

使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。

一、员工业绩滑坡

你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。

在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？

下属：因为小王调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你好像有些怨气。

下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

二、新员工不了解团队术语

文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契。

语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和-谐。

三、你怀疑下属是否理解你的指令

不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢？

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

四、督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求。

另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

五、处理绩效低下员工

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。

在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和-谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

六、员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略：

提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如：只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。

要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如：明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。

鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。

七、打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？

你怎么看报告的最后一部分？

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：

观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。

框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

八、与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。

为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：你明白我的意思了吗？或者你对我的话有什么问题和意见吗？

一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。

九、团队成员的话语权不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法？通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

十、员工超负荷工作

员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：

确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。

打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。

管理者工作方法2015-09-08 17:26 | #2楼

一、你的领导商数如何？

领导者应当从哪些方面提升自己呢？概括起来为领导者“4Q”：

IQ(Intelligence Quotient)：即智慧商数，是指领导者所具有的智慧的多少以及对科学知识的理解、掌握程度。

EQ（Emotional Quotient）：即情绪商数，是指领导者对环境和个人情绪的掌控能力。

AQ（Adversity Quotient）：即逆境商数，是指领导者面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

LQ（Leadership Quotient）：即领导商数，是指领导者领导团队，激发团队相互协作以共同实现目标的能力。

一名优秀的领导者，就应该努力提高自己的“4Q”水平。

如果你的IQ不够高，说明你的知识水平和学习能力比较差，解决实际问题的能力不适很强，那么，就需要你有计划地、自主地进行学习，以完善自己的知识结构和专业技能。

如果你的IQ很高，但是EQ较低，就表明你不能很好地控制自己的情绪和周围环境的氛围，那么你就要学会调节自己的情绪，学会调节团队或组织的气氛，创造良好的工作环境。

如果你的IQ、EQ都很高，但AQ低，就表明你不能很好地面对困境，不能很好地应对挫折和压力，不能很好地化压力为动力，激励自己和团队奋发向上，那么你就要想办法改善自己的工作方法，化解压力，变压力为动力，激发自己以更积极的状态去面对和解决各种问题。

如果你的IQ、EQ、LQ都很高，但LQ不高，就说明你没有把你的团队带好，没有发挥出团队整体的效力，那么你就要特殊注意相关知识、技能的学习。

二、你会授权吗？

有一个不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心的部分空的成分就越大。

它给我们的启示是：领导者要学会授权、学会权力下放。领导者的主要工作是什么？——找出正确的方法，找出正确的人去实施。作为领导者的你应尽可能地授权，把不该你做的事，把你没有时间去做的事，把别人能比你做的更好的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给你的下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有更充足的时间去思考和处理“重要的事情”。

因此，一个成功的领导者应当会最大限度地利用其下属的能力。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权（开始阶段是授权，不授责，即把权力、利益授予给他们，但责任不能授予给他们）、用人（把最合适的人放到最合适的岗位上去）、培养下属（教给他们工作的流程、方法等）和参与管理（最简单的办法就是广泛听取你的下属的意见和建议）等方式实现的。

领导者是带领下属完成目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人（每个人都具有相对稳定的能力体系，我们所用的或所要发挥得是其能力体系中的优势能力——那么你掌握你的每个下属的优势能力吗？）；管理是让别人干活、有效完成任务的艺术。授权不仅是提高工作效率和效能的重要途径，也是对下属充分信任与支持的体现，还是使个人和团队快乐成长的秘诀。

请你记住：你是“”，不是“士兵”；你是“决策者”，而非“执行者”。（注：引号代表着相对性）。

三、你的权力来源于哪？

你的权力的真正来源是你的人格魅力。

所谓人格魅力，就是在工作中，领导者通过自己的品德素质、心理素质和知识技能，在你的下属的心理和行为上产生的一种力量。听起来好像虚无缥缈，不可捉摸，其实不过十领导者个性、能力的综合反映，归结到一点就是影响别人的能力。

其中，品德素质是人格魅力的基础，因为领导者良好的道德、品行、作风对下属起着潜移默化的作用；领导者的心理素质是人格魅力的关键，而知识技能是领导者个人魅力的能源。

社会科学家们研究了250位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家和科学家，要想成为一个伟人必须具备5个条件：

1、智力：智力是伟人的第一个条件，走聪明的头脑是不行的。

2、监督力：就是如何使一向命令、意向工作按照自己的意愿实施下去。

3、自信：是指一个人对自己的恰当、湿度的信心。既然是湿度，就不能过分，过分则为自大；也不能不及，不及则为自卑。自信是心理健康的重要标志之一，也是一个人取得成功必须要具备的心理特质。

4、主动：为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。

5、果断：做事情能够坚持、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是畏首畏尾或虎头蛇尾。

那么，如何增强你的个人魅力？