企业管理人员考核意义

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企业管理人员考核意义

1 管理人员绩效考核问题的提出

在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多-维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。

2 企业管理人员绩效考核现状

2．1 绩效评估目的单一，内容空泛

目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。

2．2 考核标准缺乏可操作性，流于形式

企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。

2．3 忽视评估结果的反馈、沟通

绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。

2．4 考核结果应用的局限性

很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。

3 企业管理人员绩效考核存在问题分析

3．1 绩效考核主观性强

企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。

3．2 指标体系缺乏动态性

目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。

企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。

3．3 绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。

3．4 对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

企业管理人员绩效管理思考2015-09-04 14:44 | #2楼

经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序、高效运转,实现企业各项经营管理目标的一种管理行为。在当前经济全球化发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位和作用。对企业管理人员进行有效的绩效管理,是企业提升核心竞争力,促进企业可持续发展的保障。我国企业管理人员绩效管理还存在一些不足之处,完善企业管理人员绩效管理具有积极的意义。?

1 企业管理人员绩效管理存在的问题

1.1 管理人员绩效管理制度不健全,绩效管理全过程缺乏系统管理?

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责和工作规范对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责和工作规范,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通,以及考核结果的反馈,这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。许多公司没有将管理人员绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,不重视考核前期与后期的相关工作。例如,在考核之前,主管领导和人力资源部门人员未与被考核人进行沟通,共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考核结束后,主管领导和人力资源部门人员未能与被考核人员进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案,造成被考核人员对绩效考核工作的不理解,产生抵触情绪,达不到改进工作的目的。?

1.2 对绩效考核的定位不准,认识有偏差?

绩效考核的定位,是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。许多企业现有考核体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核。考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力、物力,没有实际效果。?

1.3 管理人员绩效考核内容指标不够完善?

我国很多企业实行的绩效评价标准,考核管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统,没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表,没有体现高层和中层管理人员的差异,也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。?

1.4 管理人员绩效评价方法不够科学?

企业在实施绩效考核时,关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明,这样的考核并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时,类似于德、能、勤、绩、廉这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在,自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断,丧失了考核工作的客观公正性和严肃性。?

2 企业管理人员绩效管理对策思考

2.1 建立健全绩效管理制度和考核体系,对全过程进行系统管理?

实施绩效管理必须建立健全绩效管理制度,以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。?

首先要对工作流程进行疏理优化。然后是制定各个岗位的岗位职责和工作规范,因为这些是建立整个绩效管理制度的基础。必须使员工知道本人的工作岗位做什么,要达到什么标准才能符合要求。要形成一个考核体系,对考核全过程进行系统性管理。在正式开始考核活动以前,要做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作。在考核过程中,要始终对考核的公正性加以监督,考核结束后,要执行反馈程序,允许员工提出申诉意见,要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果,使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。培养其文化,营造其氛围。由于员工心理和情感方面的原因,绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此,企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设,营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围,消除员工的消极心理和各种顾虑,引导员工树立正确的荣辱观、价值观,从而推动绩效管理的实施。?

2.2 明确绩效考核定位?

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者,在企业中起着承上启下的重要作用,是企业运行的枢纽。绩效考核实质上通过考核调动提高广大员工的积极性、主动性、创造性,来改进提高工作质量和工作效率,以达到企业最终战略目标。因此企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础,是为企业人力资源战略和规划服务的,绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏,人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段,会采取不同的战略,人力资源为企业战略服务,同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化,以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员职业生涯发展规划相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法,把绩效考核的结

果与企业管理人员的职业生涯发展规划结合起来是绩效考核的最好应用效果,这也是绩效考核的根本目的所在。?

2.3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则?

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针,并根据企业的实际情况,确定基本原则,首先,操作简便原则。无论多么完美的考核体系,为了保证考核操作的准确性,提高工作效率,便于能很快为全体员工熟知和掌握,考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段,要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合,努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善,从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后,开放性和稳定性原则。该原则主要体现在考核体系中,绩效考核体系要保持相对稳定,不能朝令夕改或全部推倒重来。而是一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法,在充分沟通的基础上及时进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据,同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。?

2.4 确立科学的绩效目标?

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效,充分调动他们的积极性,为实现企业的战略目标提供重要的支撑,在确定管理人员的绩效考核时,应紧密结合企业的总体战略目标,为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时,应首先把企业的整体目标进行分解,把企业整体目标分解到每位管理人员,形成管理人员绩效指标,绩效指标要尽量做到定量可操作。并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据。使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关,形成管理人员绩效目标,以其作为管理人员绩效考核的依据。从而通过绩效考核,有效挖掘和激发管理人员的潜力,实现管理人员在企业的职业生涯发展。?

2.5 健全绩效考核体系?

一是建立一套完善的绩效考核程序。该程序应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核程序,才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程,此循环过程要始终以相互沟通为基础,要让员工了解自己的不足,并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制,激发员工能力的发挥。激励机制的核心是考核奖惩办法。传统的绩效考核过于形式化,其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白,只要通过努力提高自身的能力,完成组织分配的任务,就能得到满意的薪酬和岗位。

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