管理人员处理冲突的方法

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管理人员处理冲突的方法

　　在学习、工作或生活中，大家都知道冲突吧，以下是小编收集整理的管理人员处理冲突的方法，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　管理人员处理冲突的方法1

　　1.你处理冲突的基本风格是什么样的

　　尽管大多数人都会根据不同的情况改变自己对冲突的反应，但每一个人都有自己处理冲突的基本风格。例如“和事佬”和“坐地泡”。

　　你应当理解自己处理冲突的基本风格，因为基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你经常使用的处理方法。

　　2.谨慎选择准备处理的冲突

　　并不是所有的冲突都必须处理。我们不应当对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些你真的无能为力。

　　“回避”可能显得是在逃避，但有时候是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高整体的管理效率。因此，你必须谨慎地选择准备处理的冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件。

　　不要天真地以为管理高手可以解决所有的冲突。一些冲突根本就不值得花费精力，还有一些冲突在你的影响力之外。剩余的一些冲突才是你应当处理的，你首先应当把它们挑出来。

　　3.评估冲突当事人

　　如果你决定处理特定的冲突，花时间仔细了解当事人是十分重要的。

　　什么人卷入了冲突？冲突双方各自的基本情况是什么？双方的资源状况如何？如果你能够站在冲突双方的角度，设身处地看待冲突，则可以更深入地理解冲突的实质，处理成功的可能性也会大大提高。

　　4.评估冲突的原因

　　冲突不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。通常情况下，冲突的原因可以分为三种基本类型。

　　（1）沟通差异导致的冲突。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突中却伴随着大量的沟通。

　　有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的冲突似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。

　　（2）立场差异导致的冲突。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致冲突的重要原因之一。

　　企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整和的困难，其结果就是冲突。

　　这种冲突不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。

　　（3）个性特征导致的冲突。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。

　　这些人格上的差异也会导致冲突。

　　5.选择合适的处理方法

　　当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢？你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。

　　每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。

　　（1）回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。

　　回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。

　　（2）迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。

　　当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。

　　（3）强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。

　　当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。

　　（4）妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。

　　（5）合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。

　　合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。

　　什么时候使用这一招呢？没有什么时间压力，冲突双方都希望获得“双赢”的解决方式，问题十分重要不可能妥协折衷时，合作就是最佳的策略。

　　管理人员处理冲突的方法2

　　一、冲突概述

　　冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。

　　冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。

　　二、冲突产生的基因

　　在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：

　　(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。

　　(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。

　　(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。

　　(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。

　　(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。

　　至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。

　　三、冲突处理的方法

　　处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯(K·Tnomos)提出的五种模式。

　　(1)竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。竞争意味着"维护自己的权力"，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。

　　(2)逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一种方式。

　　(3)克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。

　　(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。

　　(5)协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。

　　我们每个人都具有使用所有五种处理冲突方法的能力。任何人处理冲突的风格都不能被看作为单一的、固定的。

　　管理人员处理冲突的方法3

　　分析冲突原因

　　在发生冲突后，我们要分析冲突原因，要找到根本原因，不能是表面原因，因为很多冲突是多次矛盾的爆发，也可能是多种原因导致的，就像压死骆驼的最后一根稻草，最后一根稻草肯定不是压死骆驼的原因，但是表象就是它，我们要寻找表象后的真正原因，对症下药，才能从根本上解决冲突。

　　冲突原因很多，我们可以归结为以下几类：

　　1、工作处理方式不同。每个人经历不一样、看待工作方式也不会完全相同，都有自己的个性，都有自己处事方式，这些差异就有可能产生矛盾冲突。在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的工作习惯和工作作风。比如领导给员工安排任务，希望员工尽快完成一版给领导看看，如果有意见好有时间修改，但是员工的工作习惯是工作之前任务安排清楚，尽量一次做好，不要老是返工修改。这样就导致领导嫌员工工作慢，效率低，员工怪老板安排任务不能讲清楚，每次都返工，自己做了很多重复劳动。

　　2、责任分工不清。部门人员岗位的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面一是遗漏部分工作没有做，二是有些工作出现了内容交叉的现象，重复做。许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，但是主要责任还是应该由一个人来承担。比如一个项目计划的制定，领导可能安排给一个项目经理去制定项目计划，但是这个项目经理不负责这个项目，给出的计划存在不少问题。这就是谁对项目计划负责的问题，理论上项目经理只对自己负责项目计划负责。

　　3、价值观和利益冲突。价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，价值观的冲突也是长期存在的，在招聘时，就要考虑企业价值观与个人价值观相匹配的问题。利益的冲突是工作中最直接的冲突。比如从领导角度看，部门发展、部门业绩大于个人发展和个人业绩，但是从员工角度，个人发展和个人业绩高于部门发展、部门业绩。在涉及员工切身利益时，往往会出现组织与个人的冲突。

　　4、个人情绪问题。每个人都有情绪，都有情绪低落的时候，如果情绪失控，就容易出口伤人，造成不可挽回的情感伤害，说出去的话，就像泼出去的水，是收不回来的。比如，一位员工在一大早儿上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢了手机，虽然手机不是很贵，但是里面有很多个人信息及财产信息，需要抓紧挂失。到公司时，他心情糟透了，这时领导过来安排任务，结果一言不合，就可能吵起来。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样,但若不认真对待,也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。

　　处理冲突办法

　　针对不同冲突，采用不同处理方法。对于工作方式不同导致的矛盾，我们要通过反复沟通达成一致的工作处理方式，管理者也很难适应所有下属的工作方式，所以就需要通过各种会议来强调统一的工作处理方式，大会讲，私下讲，常常提醒下属，要统一工作处理方式，就像工厂的流水线，不能因为一个人节奏慢，导致整个流水线效率变慢。

　　针对责任分工不清的问题，最好通过制度明确各岗位员工的职责与权利，让所有人都明确知道自己的岗位职责，这样在发生冲突时，有据可依，明确岗位职责可以解决90%以上的责任分工不清的问题，但是就像法律一样，肯定有法律空白的地方，组织工作类似不可能将所有工作都列清楚，与某个岗位对应，这就需要管理者在工作中进行引导和协调，将各项任务既能分工明确，也能无缝衔接，实在有空缺，我们可以定期修订相关制度。

　　针对价值观和利益冲突。价值观方面，由于价值观很难改变，尽可能在招人时就要考察人员价值观取向，如果与企业文化不符，建议不录用。利益冲突方面，这是再所难免的，个人利益有时和集体利益就是冲突的，需要管理者去协调，去沟通，个人利益要服从集体利益，大河没水小河干，皮之不存毛将焉附，个人是依赖于集体的。另外在考虑工作任务时，高明的管理者都是利用人性的趋利避害特点，引导员工通过完成个人工作，获得个人利益，从而获得更好的集体利益。本来管理就是确定目标，调动资源，把我想完成这个目标，变成我们想完成这个目标。

　　个人情绪方面。第一管理者首先要做好情绪管理工作，不要在员工面前情绪失控，对于情绪失控的员工，我们要换位思考，了解员工情绪背后的原因，帮助员工解决的困难，消除员工的后顾之忧，员工的情绪可能就好了。

　　作为管理者，面对冲突，我们要先向内找原因，是不是因为我哪里做得不对，或者我对某些事情想多了？先从自身找问题。谁让咱是领导者，领导要有领导的气度和风范。如果真是自己错了，就需要放下架子，真诚认错。如果是对方错了，就要宽宏大量，主动搭腔，化解矛盾。

　　尽量避免冲突

　　其实，现实工作生活中，矛盾冲突无时不在，我们要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是哪种冲突矛盾，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如切身利益的具体项目等。

　　社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此必须在达到爆破的极限前先释放一些气，避免矛盾的激化也就不至于形成大的冲突。

　　从现实工作中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因是一员工不满意的地方太多，又不允许在工作场合讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度就会爆炸。

　　要想减少冲突，就要注意沟通方式方法，很多事情是因为沟通不到位，信息不对称引起来的矛盾。尤其是在企业发展不顺利时，员工可能担心企业经营不好，影响自己收入，甚至可能会被裁员，所以他可能就偷偷去找工作，影响现有工作，这时就可能起冲突。这时管理者可以换位思考，站在员工角度想问题，如何给员工信心和信任，俗话说“无信任不管理”。员工信心增强了，对管理者信任增加了，冲突自然就消失了。

　　另外在沟通中，我们要注意，如果批评一个人，尽量在私下批评，而且要对事不对人，针对具体事，讨论如何处理不合理，不要上升到人格层面，让人感觉你是在否定他。很多冲突都是批评方式方法不当引起的。

　　除了要减少冲突的发生，还要对已经发生的冲突进行控制，防止冲突升级。管理者在发生冲突时就要控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。一般可以采用“暂时离开现场，冷却处理法”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

　　合理利用冲突

　　前面提到了，冲突是不可避免的，况且并不是所有冲突都是有害的，有些冲突是正常的，对工作开展有利的。比如头脑风暴法就强调利用冲突来解决问题。

　　在管理上，也存在这样的说法：如果管理者听不到任何反对的声音，那就说明团队管理有问题了。在管理中，没有冲突是不正常的，不合理的。要不是管理者太霸道了，别人都不敢提意见和建议了，要不就是对团队管理者丧失信心了，随他去吧。一个团队有冲突、有不同声音才是正常的，才能进步，如果管理者说啥是啥，那就丧失了集体智慧了。

　　冲突说明可能存在某些规章制度不合理，某个流程需要改进，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以激发员工积极性，而且可能使得变革带来组织效益的极大提升。

　　曹操在对待与下属的不同意见及冲突时处理非常好。他在北征乌桓时，很多人提出反对意见，认为时机不好，可能会被南方孙权等偷袭等，但是他坚持北征乌桓，并获得了胜利。但是胜利后，他却对提意见的人进行了奖赏，并对他们说，这次北征乌桓虽然胜利了，但是也是侥幸，你们在下次出现类似问题时，还要继续提意见和建议。这就是领导者的胸怀，这样才能成就伟业。

　　作为管理者，我们不要害怕冲突，要善于解决冲突、规避冲突和利用冲突，这样才能保持团队持续成长和发展。

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