一线员工激励制度

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一线员工激励制度

一线员工激励机制

一线员工激励制度

经济学家普遍认为：人力资源是在有机结合土地、资本和劳动力这三大基本生产要素的基础上创造社会财富的第四大生产要素，一线员工作为人力资源的一部分是企业经营所需的第一生产要素，也是现代企业具有可持续发展性的战略资源。但是，一些企业的高层领导人错误地认为，激励只是针对二线、三线员工的，而一线员工不需要激励。其理由是一线员工都是一些只关心经济利益、而胸无大志、不求上进的人。显然这种认识是错误的。应该说，建立一个符合于本企业发展的对一线员工有效的激励机制，是企业日常工作的基石，也是企业适应经济体制改革和市场环境变化现状下的基本保障，更是招揽人才、保留人才的迫切需要。一、一线员工激励机制的含义和作用

一线员工激励机制就是企业单位在了解一线员工内在需要的基础上，激发他们动机，诱发他们行为等一系列措施的总和。建立一线员工激励机制的目的，就是要了解一线员工在怎样的工作环境下，才会更加愿意服从组织安排，才会更加愿意积极面对工作，才会更加愿意主动提高工作绩效。因此，一线员工激励机制最根本的作用是通过对一线员工心理因素的研究，采取一定的外在刺激手段引导或强化他们的工作动机，挖掘潜力，使得他们满足组织需要的同时也能够彰显个人价值，增加其满意度，进而可以维持和激发的他们的工作积极性、主动性和创造性。因此一线员工激励机制设计的科学与否，运作的好坏与否在一定程上是影响了企业的发展的一个重要因素。

二、国内一线员工激励机制上存在的弊端

（一）一线员工激励机制无用论在国内还很盛行

一线员工激励机制无用论有两种：一种是直接无用论；另外一种是间接无用论。基于这两种观点的领导，不是把一线员工的激励机制拒之门外，就是把一线员工的激励机制当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是作给员工或外界人士看。中国有句名言：问渠哪得清如许，为有源头活水来。如果企业对一线员工激励工作不重视，不参与，怎么能使企业得到生机勃勃的员工？怎么能使员工积极投入工作？

（二）一线员工的工作环境和工作内容没有考虑周到

某城市曾对4000户居民做了一项关于“一线工作满意度”的入户调查，调查结果显示仅有不超过1％的居民愿意从事一线工作。事实上，现在不仅仅是城市居民不愿意从事一线工作，越来越多的农村居民也在不同程度上显现出了从事一线工作的不情愿。这一方面说明了，在现有的社会分工下，由于管理者很少重视一线员工的智慧，加剧了他们对其他职业的选择倾向，另一方面，在众多一线员工的心目中，他们的工作是环境恶劣、单调乏味、缺乏挑战和没有前途的，这样的认知在很大程度上也降低了他们的工作热情。

（三）激励成本能省就省

在日趋竞争激烈的市场环境下，很多经营者的战略方向大都是围绕占领市场，扩大市场份额而运作的，于是他们更加倾向于能够立见成效的投资方向，然而却忽视了对一线员工的激励投资，原因在于大多数的管理者一致认为：一线员工只关心经济利益，对他们激励只是一种成本。殊不知，对一线员工进行激励不是一种成本，而是一种间接投资。据相关统计资料显示，对一线员工激励的投入产出比为1:50，也就是说投资1美元，可以创造50美元的收益。

（四）重制度，轻实践

制度不等于实效，中间还存在一些执行这些制度的环节。现在大多数企业在执行制度的时候往往表现为：执法不严，缺乏对一线员工进行职业生涯规划等问题。由于一线员工的劳动成果没有得到客观统一的评价，工作状态没有得到必要的理解、关心和尊重，职业发展没有得到及时的引导、教育和支持，其结果，在这种背景下的一线员工的工作主动性，创造性和工作热情被极大的压制，他们的价值得不到认可，他们的发展晋升得不到及时引导，他们的劳动智慧得不到有效发挥。因此，正如我们看到的在大多数企业中，对工作最不满意的往往是一线员工，离职率和流动最高的也往往是一线员工。

三、一线员工激励机制之我见

在一线员工对组织绩效的影响力日愈显现的今天，企业经营者应采取哪些措施来激励一线员工这类忠诚度不高、满意度低的员工群体呢？具体措施包括：

（一）把一线员工激励机制当作长期性的工作来抓

出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在一线员工出现问题或因为一线员工影响企业正常运转时才重视一线员工的激励机制，使得一线员工激励机制的工作总是间歇性的。然而一线员工的激励工作是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的激励，使企业“头疼医头，脚疼医脚”，根本问题不解决，致使企业跟不上市场，往往步入后尘，处于被动挨打的局面，甚至出现企业运作混乱的现象。

（二）注重一线员工培训和职业开发

一方面一线员工处于工作的前线，他们与外界接触时所表现的言谈举止代表着企业的形象，对他们进行培训，有利于企业形象的宣传，另一方面通过对一线员工进行职业培训和开发，可以提高员工的工作技能，增加员工与岗位的匹配度，进一步提升工作效率奉献企业。

（三）促进员工参与管理

员工参与管理是指使员工参与组织的管理决策，以发挥员工的潜能，增加员工的满足感和提高工作效率。一线员工处于单位内部层次结构的最底层，加之组织结构的日趋扁平化，一线员工的职业晋升速度放慢，晋升通道受阻，在此情景下推行员工员工持股计划，对一线员工进行必要授权，让他们体验到被尊重的感觉，可以增强他们对组织的归属感，进而发挥自身潜能，调动工作积极性，服务企业。

如何激励一线员工2015-08-31 18:16 | #2楼

与很多企业交流时经常听到抱怨：“现在的年轻人真难管，一不高兴，工作扔下就走人了，招人还很困难，好不容易招来几个新人，刚到车间熟悉情况，没过几天招呼也不打就自动离职了，真不知该怎么办？”

的确，环境变了。以前企业随便在工厂门口贴个招工启事，马上涌来黑压压的一群人应聘，企业根本不愁工作没人干，而现在，这些一线员工有了更多的就业机会，他们开始选择、比较，哪一家企业更有吸引力？如果企业想要吸引并留住优秀的一线员工，就要认真思考如何激励他们？

首先需要尊重员工

过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。

很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。

日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。

其次是培养认同感

无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：“到一边去，没看我正忙着吗？”，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：“你做得真棒！”

同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：“你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！”

最后是建立公平有效的激励机制

领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。

所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。

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