诊断绩效考核制度

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教师绩效考核制度的诊断与建构

诊断绩效考核制度

有研究者指出，学校建设中队伍建设是非常关键的；思想建设、组织建设、业务建设都很重要，但都不是根本。笔者认为，在队伍建设中，教师绩效考核机制是根本。所谓绩效考核是指对教师工作的数量、质量、效益和贡献的评价，其目的是要调动人的积极性，变人才资源为人才资本，使学校获得竞争优势。好的绩效考核制度不仅可以挖掘人的潜力存量，而且可以使学校、教师得到同步发展。为了适应基础教育改革新形势发展的要求，有必要对现有学校绩效考核制度进行诊断与重构。其基本思路是理念先行──对体现理念的事例进行宣传引导──形成外化的机制。

一、理念先行理念是一种经过深思熟虑的、具有理性色彩的、自觉化程度较高的观念，它必须是科学的、先进的、能指导我们实践的一种思想认识。

为了对现有考核制度进行诊断与重构，既要具备一般意义下的现代绩效考核思想，又要具有符合教育教学一般规律与学校实际的治校理念。强化以下几点认识有助于对现有制度进行科学的诊断与重构。

1．认识传统把脉现代传统绩效考核与现代绩效考核有很多区别。其中比较显著的区别表现在：传统绩效考核是单向的（只有管理者对被管理者的考核），现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者）；传统绩效考核注重惩罚，现代绩效考核注重改善（强调淘汰的不是教师本人，而是淘汰教师与学校规范不一致的行为；领导由主管型行为变为教练型行为）；传统绩效考核关注过去，现代绩效考核关注未来。

2．坚持原则灵活激励现代绩效考核要求在考核中既要坚持原则，又要灵活激励──在已有规则和灵活性之间建立巧妙的平衡。现代绩效考核的主要原则有：公开──增加考核的透明度，使考核置于民-主的监督之下，做到公开、公平、公正。缺少公开、公平、公正就会丧失士气。客观──教师工作的好坏是由每一个具体的指标考核出来的，而绝对不是靠任何一个领导或同事的印象评估出来的。避免“迷迷糊糊过日子，忙忙碌碌装样子”。双（多）向──管理者与被管理者之间相互考核。差别化──不同的岗位应有不同的考核标准、全体教师一个考核标准，必然出现有事无人干，有人无事干的现象。一些难事、新事就会少有人做，不利于特色教师的产生、形成与发展，不利于形成多元化团队。没有一大批特色教师，也就不会有学校的核心竞争力。培训──学校要从考核制度的目的、理念、内容、操作等对有关人员进行培训，从而加深认识，增加认同感。制度──考核要形成制度，使之成为长效的激励制约机制。实用──考核制度既要全面，又要简洁、操作性强，能产生实际效果。简洁、有效、实用是评价机制的生命力所在。反馈──要将考核结果不断的反馈于教师本人，使之改进工作，优化过程管理。

3．“物化”理念宣传引导所谓“物化”理念是指在众多的案例中找到最能体现理念的一些事例，化抽象为具体。并用这些事例对教师进行宣传、引导，使之受到启发，深化认识。例如：为了落实“只有教不好的思想，没有教不好的学生”的理念，可以学习一些生源质量差的薄弱学校取得一流成绩的案例。为了体现“学校发展我发展，竞争合作相统一”的理念，应学习一些成功实施“捆-绑式”考核使学校、教师获得共同发展的成功案例。

二、形成机制对现有绩效考核制度诊断后，就要确立评估的指标体系，明确各类人员职责，形成良好的工作机制，工作重点体现在以下两个方面。

1．要素重组重点转移创新绩效考核指标体系，实质是考核要素的重组与重点转移。例如：引入和加强考核师生创新教育和实践能力的内容，适当增加学生考评教师的权重，加强现代教育技术运用的考核力度。

2．与时俱进完善机制随着形势的发展，要与时俱进、开拓创新，不断改革与完善现有的工作机制。如：为了做好一些新事、难事引入项目教师考评制；为了区分不同岗位工作的“含金量”，引入教师考核层级制。

公司管理团队绩效考核制度分析2015-08-03 15:57 | #2楼

1 管理团队绩效考核的背景简介

建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。

尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。

2015年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了《公司管理团队考核方案》。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的3-5个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。

2 管理团队考核方案的理论根据

公司推行管理团队绩效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据：

2.1关键业绩指标

关键业绩指标（KPI）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必须做、能量化的指标，把它设计为部门和个人的KPI；三是特殊性的KPI。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定企业的总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一企业员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。

根据公司整体工作目标任务，管理团队考核方案为公司确定了8个关键业绩指标（KPI）：一是安全考核指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考核指标，要求努力提升经营管理水平、提升公司经营效益；三是服务质量，要求公司努力提升服务管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量的重要一项内容单列，要求公司努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点的服务；五是成本管理，要求公司在保证飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平的基础上尽可能降低生产运行成本，提升公司效益；六是目标管理，要求公司在改革创新之路上通过目标管理的方式做好各项体制改革和机制创新任务的推进与落实，它主要是一项行为指标；七是服务满意度，要求公司内部为员工也提供优质的服务，确保员工满意，提升员工士气；八是建设项目进展情况，要求公司正在进行的基建项目按计划推进。

针对各单位的实际工作情况，管理团队考核方案分别为它们确定了3-5个考核项目，并根据考核项目在该单位工作中的重要性精心设计了项目权重。如飞行部主要任务就是保证飞行安全，同时尽可能在保证飞行安全的基础上降低燃油成本，管理团队考核方案就给该单位确定了安全考核指标、成本管理和领导评价三个考核项目，权重分别为60、20、20；而公司办公室主要负责的是行政成本控制、目标管理推进、服务公司领导、服务公司员工等工作，管理团队考核方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考核项目，权重分别为30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解的方式确保了公司各项目标任务成为各部门努力的方向，避免了局部最优化导致整体次优化现象的发生，对公司各项目标的实现和业绩的提升发挥了重要的作用。

2.2服务价值链理论

服务价值链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链，其内在逻辑为：企业获利能力的大小主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。可见，效益的最终产生原因是员工满意度和企业的内部服务。

作为一家现代服务型企业，公司对外部服务质量和内部服务质量均给予了足够的重视，在8个公司层面的关键考核指标中，服务质量指的就是航空公司对旅客和货主的服务质量，考核的是外部顾客满意度，服务满意度主要指的就是公司对员工、各部门对其他部门和员工的服务质量，考核的是内部员工满意度。内外部服务满意度同样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论的精髓，也抓住了提升服务质量的关键。

2.3全方位考核思想

“全方位考核法”又称为“360度考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法的主要思想是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的评价来全面了解其工作绩效。不同考核者具有不同的优点：上司考核，具有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考核，彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自己考核，通常会降低自我防卫意识，从而了解自身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，可以提高员工的自我管理意识；下属考核，可以使高层管理者对组织和自身的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息；客户考核，可以使管理者获得来自组织外部的评价信息，从而保证较为公正的考核结果。

公司管理团队考核方案也利用和体现了360度全方位考核的管理思想。反映在关键业绩指标和考核方式上，主要有这样几个方面：一是专业性较强的指标，其考核由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考核，由公司内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（顾客）进行打分；三是设计了服务满意度考核，考察内部满意度，由其他相关部门的管理人员、办公室工作人员或其他与该部门业务有紧密关系的人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由公司领导进行打分（上司），五是在目标管理考核项目上，采取了每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标、由分管公司领导签字认可的方式，来确定各部门管理团队目标管理考核项目的评价基础，这为各部门管理团队提供了考核的参与感，相当于自己考核（自己），在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。

“全方位考核法”打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者比较容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想对公司管理团队考核有着其积极的影响。当然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；二是容易成为某些员工发泄私愤的途径，个别员工不正视上司及同事的批评与建议，利用考核机会“公报私仇”；三是考核培训难度大，因为要对所有员工进行考核制度的培训。考虑到业绩意识尚未在员工中占据主流，推行管理团队考核正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行员工考核，所以在管理团队考核方案中，并没有设计下属为上司打分的环节。

2.4目标管理思想

目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调员工工作目标在企业管理中的重要作用，对绩效管理和员工考评有着深刻的影响。目标管理思想具有如下两层基本含义：一是员工必须具有工作目标，二是员工目标应该与企业总目标相统一。按照这一思想，绩效管理不仅是一种考核监督手段，更是一种沟通培训方式。通过绩效管理，可以促使企业成员广泛参与到企业目标的制定和实施中来。

公司管理团队考核方案在两个方面体现了目标管理的思想。一是关键业绩指标的确定与分解上，考核方案首先确定了公司层面的8个关键业绩指标，然后根据各单位工作实际，按照一定权重设定了各单位管理团队的关键业绩指标，这种方式确保了各单位及其管理团队的目标与企业目标一致。二是设计了目标管理考核项目，每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标，由分管公司领导签字认可后交公司考核办公室备案，作为各部门管理团队当月目标管理考核项目的评价基础。这种方式确保了各单位能够认真思考自身管理的持续改进，并确保各单位能够将达成共识的改进举措予以推进和落实。

2.5量化考核思想

确定关键绩效指标要求遵循SMART原则：S代表“具体的”，指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表“可实现的”，指绩效指标是大多数人付出努力后是可以实现的；R代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表“有时限的”，注重完成绩效指标的特定期限。这其中的一条主线就是确保考核能够量化实施。量化的考核结果也使得考核结果的反馈较为直观、清晰、明确，降低了考核结果反馈的难度，减少了容易产生分歧的机会。

除安全考核指标、经营考核指标继续按照每年签订的安全责任承包书和生产经营承包书进行季度性量化考核以外，管理团队考核方案为公司各单位的成本管理、目标管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性等考核项目均制定了量化考核办法。除了目标管理考核项目的考核办法全公司通用以外，成本管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性以及领导评价等考核项目的量化考核细则都是个性化的，考虑到各单位工作内容和工作要求的差异，即使同一个考核项目，针对不同的单位，量化考核细则也是有所区别的。这就大大提高了考核细则的针对性和可操作性。

2.6考核结果应用

绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核的结果。一般来讲，绩效考核的结果应该和薪酬、培训机会、升职机会等联系起来。而且，在考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果，在工资、晋升、使用等方面应该体现较为明显的差别，使绩效考核带有一定的激励性，鼓励员工的上进心。如果不和薪酬、培训机会、升职机会联系起来，绩效考核就不会受到员工的重视，而绩效管理提升企业绩效的目的就很难实现。只有公平合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

根据公司管理团队绩效考核方案，考核结果在绩效奖金各考核项目的加权后得分为被考核单位的最终得分。根据最终得分情况，公司所有单位的管理团队绩效情况被分为A、B、C、D、E五个档次。而根据各单位工作与公司安全、效益、服务的关联性和责任风险，管理团队考核方案将公司各单位分为两个系列，系列一为一线生产经营核心单位；系列二为机关、后勤单位。对不同系列、不同绩效档次，考核方案分别设定不同奖金系数，使部门考核结果和工作性质均在管理团队绩效奖金中得到体现，在激发各单位管理团队积极性方面发挥了巨大作用。

3 管理团队考核方案的主要作用

推行管理团队绩效考核方案对公司的人力资源管理机制创新、业绩提升、业绩意识提升、服务意识提升等方面都发挥了积极的作用，对公司的战略转型带来了积极的影响。

一是有效提升了公司上下的业绩意识。公司以管理团队绩效考核为基础和切入点，通过提升管理人员业绩意识，进一步提升各级管理人员对绩效考核的认识高度，在此基础上指导各单位建立科学有效的员工绩效考核体系，公司上下全面深入开展绩效考核工作，初步建立了较为完整的“机构办事、人员干事、激励促事”的管理体系，使公司上下在安全、效益、服务、成本控制等方面的业绩意识得到有效提升，使公司的整体业绩不断超越历史、创造新的辉煌。

二是有效提升了管理团队的协作意识。由于管理团队成员的绩效奖金只与该管理团队整体绩效挂钩，而与管理人员的个人表现无关，这种考核制度强化了团队精神，弱化了个人意识。实行管理团队考核后，公司各级领导班子的紧迫感和责任感进一步增强，各级领导班子的整体合力进一步发挥，他们对上级实行集体负责制，对下级发出的声音一致，对内凝成一股绳、形成统一目标，对推动公司加快发展起到了积极的促进作用。

三是有效提升了公司内部的服务意识。公司一直提倡服务意识，倡导上一生产环节为下一生产环节提供优质服务，但一直以来，这种“服务意识”一直停留在口号上。实施管理团队绩效考核以来，这一制度发挥了很好的引导作用。举一个简单的例子，员工餐食原来长期没有太大变化，员工意见很大。通过管理团队绩效考核中的内部服务满意度考核，给后勤单位带来了很大的触动，他们现在定期推出新菜式、新花样，受到员工好评。这也促进了客户服务质量的提升。

四是有效提升了管理人员的创新精神。公司关键业绩指标中的目标管理考核项目要求各单位只能填写管理创新项目，不能填写日常工作，这就迫使各级管理人员结合本单位的工作实际，认真思考如何通过新的举措提升管理水平。只有新想法还不够，还要按照目标管理的SMART原则制定工作推进表。这就大大提高了公司各项管理新举措、新办法的落实力度，如5S管理、开放式柜台等项目的落实，均得益于这一考核项目。创新是公司保持不断进步的源泉。

4 管理团队考核方案的不足之处

尽管取得了一定的成效，但公司的管理团队绩效考核还是存在着一些不足之处。

其一，管理团队绩效考核方案确定的8项关键考核指标中，除了目标管理考核项目具有行为指标的特征、内部满意度考核项目具有过程指标的特征以外，其他考核项目均是结果指标。虽然具有一定的激励作用，但若能找出更多的行为指标和过程指标进行考核，或许可以在引导员工行为、提升员工工作积极性主动性方面发挥更大的作用。

其二，这一考核方案把各单位工作绩效作为各单位管理团队的绩效，有些偏僻。虽然各单位工作绩效能够反映各单位管理团队的绩效情况，但对管理人员的考核还应当包括能力指标。比如，惠普公司考核管理人员的指标就包括这样十项内容：计划组织能力、领导力、人员管理与培训、用户满意度、公平公正性、工作效率、工作质量、团队合作、判断力、工作环境。这样的考核能够揭示管理人员的能力情况，反映管理人员是否有提升的潜力。

其三，这一考核方案将各单位管理团队打包考核，但实际上管理团队中的管理人员个体的能力高低、发挥的作用大小都是有差异的。这种考核方式容易造成个别管理人员搭便车的行为。这样的管理人员不但影响整个管理团队的长期绩效情况，而且影响公司管理人员队伍在员工心目中的形象地位，影响员工对公司长远发展的信心。

总而言之，实施3年来，管理团队绩效考核对公司的业绩提升和人力资源管理体制创新都发挥了积极的作用。但由于制定该方案是公司首次实施系统科学的绩效考核，认识的差距、经验的不足导致这一方案仍然还存在着一定的缺陷，有待在进一步推进过程中进行不断的完善。

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