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业务部的绩效考核制度

时间:2022-04-13 05:06:17 绩效考核 我要投稿
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业务部的绩效考核制度

第一章  总则

业务部的绩效考核制度

第一条 公司员工考核目的

1.  对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;

2.  保障组织有效运行;

3.  给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民-主,激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途:

1.  合理调整和配置人员;

2.  职务升降;

3.  提薪与奖罚;

4.  员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

第三条 考核原则

1.  定性考核与定量考核相结合原则;

2.  上级考核与下级(同级)考核相结合原则;

3.  工作结果与岗位目标相结合原则;

4.  不同岗位与不同权重相结合原则。

第二章  考核对象和考核周期

第四条 公司全体员工均参加考核。

第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

1.  月度考核:月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

2.  季度考核:季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

3.  半年度考核:半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。

4.  年度考核:年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由行政部负责通知和组织。

第三章  考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计

第七条  考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人,各岗位的考核主体对照表。

1.  由于日常工作中被考核对象的工作性质不同,其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同。

2.  考核采用上级考核办法,即就某一岗位而言,由直接上级和行政部对其考核评分。

3.  根据员工的工作性质,对部分员工实行月度考核,对部分员工实行季度、半年度或年度考核。

第八条  人员分类及其考核指标的设计:全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为,定性指标,定量指标,效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分甲类人员,乙类人员和丙类人员三种评分标准。

1.  人员级别

甲类人员:营销副总、业务部经理、海运部经理、山海关办事处经理。

乙类人员:计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、

图纸资料员。

丙类人员:外勤员、营销员、市场调研员、内勤员、单证操作员。

2.  各类人员考核指标设计

① 定性指标设计

A. 甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、经营能力(费用类)。

B.乙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能。

C. 丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能、本职工作。

② 定量(效果)指标设计

由于岗位性质不同,定量(效果)的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标,不能量化的就采用效果指标。定量(效果)指标由被考核对象的直接上级进行考核,并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量(效果)指标考核表。

第九条  考核权重设计:月度、季度、半年度或年度定性考核中,被考核人的直接上级与行政部所占的评分比例为5:5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量(效果)指标的权重应有所不同,具体权重的设置由公司决策层讨论决定。定性指标占考核整体权重20%,定量指标占考核整体权重的80%。部门定量指标为部门每个成员共同考核指标,部门业绩完成80%以内,定量得分为“0分”;部门业绩完成80%以上按实际业务占比完成率计分。

第四章  考核表设计

第十条  考核表的设计分三级:

第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成,按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表。

第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分(由上级考核分和行政部考核平均分组成,并设置不同比重计算出各指标考核分)、定量(效果)考核分和奖罚分组成。定性考核和定量(效果)考核的指标均设置权重,根据定性指标综合得分和定量(效果)指标综合得分,得出每一岗位最终考核分,即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量(效果)指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由行政部进行计算填写。

第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分,列出每个被考核对象的月度(季度、半年度)、年终考核汇总表。

第五章  考核程序

第十一条  被考核者分别由直接上级和行政部对其定性指标进行考核评分,并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量(效果)指标进行考核,即填写定量(效果)指标考核表。甲类人员由行政部负责考核。

第十二条  行政部在规定时间内收集定性指标考核表、定量(效果)指标考核表和员工奖罚记录,填写考核评分计算表中各项考核指标的得分,并统计考核期内各员工的最终得分。

第十三条  行政部分别统计填写月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表,再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额,计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金,并把计算结果交财务部,以便发放奖金。

第六章  申诉及其处理

第十四条  被考核人如对考核工作或结果有重大疑义,可以向主管经理或行政部提出申诉。

第十五条  行政部会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实,重新核算,重新核实的考核分即为最终考核分。

第十六条  考核总分:100分;评分标准:  100—90  优秀; 89—80  良; 79—70  中  69—60合格;  60—0  差

第十七条  定性指标考核标准:

甲类人员:

1、工作态度:是否积极相应公司决定,是按时极参加公司各项活动、会议、培训等;

2、计划能力:每周是否制定工作计划,是否按计划实施工作,及计划完成情况;

3、组织能力:能否有效合理调配下属工作,使其发挥最大工作效力,下属工作是否饱和;

4、培养下属能力:是否有目的培养下属,使其业绩、工作等各项能力突出;

5、沟通能力:与上级、同级和下属能否保持有效沟通,是否做到上令下达及时;

6、改善创新能力:每周工作会议能否及时提出合理化建议,并实施合理化建议,改善办公办事程序;

7、发现问题、解决问题能力:能否预见本部门问题的产生,能否解决本部门所产生的各项问题能力;

8、专业知识和技能:完全掌握本部门所有业务的操作流程,和行业动态;

9、团队协作:与其他部门和本部门能否协调一致,站在公司或部门的统一高度解决所面对的问题能力;

10、经营能力(费用类):与财务部统计数据,具体考核本部门费用实用情况。

丙类人员:

1、责任心:是否爱护公司财产,尽职完成本职工作;

2、积极进取:有无上进心态,积极学习业务和相关知识;

3、敬业忠诚:有无埋怨心态,能否尽职工作,保证公司秘密不外泄,能否听从公司安排,主动加班等;

4、改善能力:能否提出合理化建议,并实施合理化建议,改善办公办事程序,改善人际关系,主动帮助别人;

5、服从与执行:没有任何借口,服从上级命令,并按时完成各项工作指令,

6、服务态度:能否一切以工作出发,对同事、对客户保持服务心态,无客户投诉情况,客户满意度为100%;

7、发现问题、解决问题能力:能否预见本部门问题的产生,能否解决本部门所产生的各项问题能力;

8、专业知识和技能:完全掌握本部门所有业务的操作流程,和行业动态;

9、团队协作:与其他部门和本部门能否协调一致,站在公司或部门的统一高度解决所面对的问题能力;

10、基本工作情况:由考核员结合本人工作日志,逐项考核其具体工作。

业务部绩效考核制度2015-08-02 13:48 | #2楼

为鼓舞销售人员工作热情,提高工作绩效,积极拓展市场,促进公司产品的营销,维护公司的正常发展,特制订本方案。 本方案采用定性与定量相结合的方法,用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资,以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 本方案的实施对象为公司销售人员,绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员(跟单)分别制订。

一  业务部经理职责、 

(1)考核制度的制定与修订。 

(2)负责对部门内销售人员考核的具体实施。 

(3)对季度考核结果进行公示。 

(4)依据考核最终结果,作为对业务部成员加薪、 升职、辞退等的主要依据。

(5)对考核制度与考核指标提出修改建议。 

二  考核指标:公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。 

三 考核频次: 

1、月度考核,每月评分一次。 

2、年度考核,公司每半年核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。 3、每月8日前,将被考核人员考核表报送人事部。

四 考核细则: 

月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%) 出勤(百分制):30% 

当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计) 

五 销售员日常工作考核(百分制):70% 

1、客户的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分,情节严重者该项1不得分。 

(1)未完成每月的客户开发维护计划; (2)客户存在问题,销售员未能及时解决; 

(3)没有严格执行公司销售政策,缺乏对公司产品的了解(4)没有很好的执行公司领导取得的合同;(5)客户反馈表对销售员工作不满意;(6)回款不及时; 2、销售员管理方面(70分) 

(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分;①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;③客户走访情况(10分):每周须走访3家以上,并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交,如不交者该项不得分;(每项扣3分,2项以上不填者该项不得分);④跟单记录(10分):对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录,以备日后查询(2)市场信息反馈(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写,要求做到及时有效;(4)遵守公司车辆管理制度规定、(5分):销售员须严格遵守公司《车辆管理制度规定》。如发现违反《车辆管理制度规定》中任何一项条款,该考核分数全部扣(5分)内部培训(10分):无缺席,成绩优秀者得10分,缺席一次扣3分,由人事部负责考核。注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

六 考核权限: 

1、采取逐级考核原则。 

2、业务员的考核由业务主管评分,由人事部负责考核汇总,业务经理初审,分管副总经理复审。 

3、主管的考核由公司业务经理评分,由人事部负责考核汇总,分管销售副总经理初审,总经理复审。 

4、公司销售各部门经理以上人员的考核由公司董事长(或授权人)考核。

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