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业务部的绩效考核制度
第一章 总则
第一条 公司员工考核目的
1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2. 保障组织有效运行；
3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民-主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1. 合理调整和配置人员；
2. 职务升降；
3. 提薪与奖罚；
4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条 考核原则
1. 定性考核与定量考核相结合原则；
2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则；
3. 工作结果与岗位目标相结合原则；
4. 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章 考核对象和考核周期
第四条 公司全体员工均参加考核。
第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由行政部负责通知和组织。
第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表。
1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2. 考核采用上级考核办法，即就某一岗位而言，由直接上级和行政部对其考核评分。
3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核。
第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1. 人员级别
甲类人员：营销副总、业务部经理、海运部经理、山海关办事处经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员。
丙类人员：外勤员、营销员、市场调研员、内勤员、单证操作员。
2. 各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、经营能力（费用类）。
B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能。
C． 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能、本职工作。
② 定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标，不能量化的就采用效果指标。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表。
第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与行政部所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。定性指标占考核整体权重20％，定量指标占考核整体权重的80％。部门定量指标为部门每个成员共同考核指标，部门业绩完成80％以内，定量得分为“0分”；部门业绩完成80％以上按实际业务占比完成率计分。
第四章 考核表设计
第十条 考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和行政部考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由行政部进行计算填写。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表。
第五章 考核程序
第十一条 被考核者分别由直接上级和行政部对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表。甲类人员由行政部负责考核。
第十二条 行政部在规定时间内收集定性指标考核表、定量（效果）指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。
第十三条 行政部分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便发放奖金。
第六章 申诉及其处理
第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或行政部提出申诉。
第十五条 行政部会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
第十六条 考核总分：100分；评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
第十七条 定性指标考核标准：
甲类人员：
1、工作态度：是否积极相应公司决定，是按时极参加公司各项活动、会议、培训等；
2、计划能力：每周是否制定工作计划，是否按计划实施工作，及计划完成情况；
3、组织能力：能否有效合理调配下属工作，使其发挥最大工作效力，下属工作是否饱和；
4、培养下属能力：是否有目的培养下属，使其业绩、工作等各项能力突出；
5、沟通能力：与上级、同级和下属能否保持有效沟通，是否做到上令下达及时；
6、改善创新能力：每周工作会议能否及时提出合理化建议，并实施合理化建议，改善办公办事程序；
7、发现问题、解决问题能力：能否预见本部门问题的产生，能否解决本部门所产生的各项问题能力；
8、专业知识和技能：完全掌握本部门所有业务的操作流程，和行业动态；
9、团队协作：与其他部门和本部门能否协调一致，站在公司或部门的统一高度解决所面对的问题能力；
10、经营能力（费用类）：与财务部统计数据，具体考核本部门费用实用情况。
丙类人员：
1、责任心：是否爱护公司财产，尽职完成本职工作；
2、积极进取：有无上进心态，积极学习业务和相关知识；
3、敬业忠诚：有无埋怨心态，能否尽职工作，保证公司秘密不外泄，能否听从公司安排，主动加班等；
4、改善能力：能否提出合理化建议，并实施合理化建议，改善办公办事程序，改善人际关系，主动帮助别人；
5、服从与执行：没有任何借口，服从上级命令，并按时完成各项工作指令，
6、服务态度：能否一切以工作出发，对同事、对客户保持服务心态，无客户投诉情况，客户满意度为100％；
7、发现问题、解决问题能力：能否预见本部门问题的产生，能否解决本部门所产生的各项问题能力；
8、专业知识和技能：完全掌握本部门所有业务的操作流程，和行业动态；
9、团队协作：与其他部门和本部门能否协调一致，站在公司或部门的统一高度解决所面对的问题能力；
10、基本工作情况：由考核员结合本人工作日志，逐项考核其具体工作。
业务部绩效考核制度
为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。 本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员（跟单）分别制订。
一 业务部经理职责、
（1）考核制度的制定与修订。
（2）负责对部门内销售人员考核的具体实施。
（3）对季度考核结果进行公示。
（4）依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、 升职、辞退等的主要依据。
（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。
二 考核指标：公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。
三 考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度6个月度考核分之和）÷6。 3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。
四 考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）＋（出勤×30%） 出勤（百分制）：30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
五 销售员日常工作考核（百分制）：70%
1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。
(1）未完成每月的客户开发维护计划； （2）客户存在问题，销售员未能及时解决；
（3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解（4）没有很好的执行公司领导取得的合同；（5）客户反馈表对销售员工作不满意；（6）回款不及时； 2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；③客户走访情况（10分）：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询（2）市场信息反馈（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；（4）遵守公司车辆管理制度规定、（5分）：销售员须严格遵守公司《车辆管理制度规定》。如发现违反《车辆管理制度规定》中任何一项条款，该考核分数全部扣（5分）内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
六 考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、业务员的考核由业务主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。
3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。
4、公司销售各部门经理以上人员的考核由公司董事长（或授权人）考核。
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