人力资源绩效考核方法浅析

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人力资源绩效考核方法浅析

摘要

本文旨在介绍人力资源管理中的新型绩效考评方法——360?绩效考评。主要对360?绩效考评作全面系统的研究和分析，其中包括360?绩效考评的定义和理论基础、主要内容（包括上级考评、同级考评、下级考评、自我考评以及客户考评等）、考评者与被考评者、考评程序等，以及中国企业实施360?绩效考评的实践。此外，由于个人计算机和互联网的普及，为了提高企业人力资源管理中绩效考评的效率和效果，在本文中还阐述了基于互联网的360?绩效考评．

关键词： 360?绩效考评；上级考评；同级考评；下级考评；自我考评；客户考评

引言

美国著名管理大师彼德·德鲁克(Peter F. Drucker)曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。” “所谓企业管理最终就是对人的管理……人的管理就是企业管理的代名词。”另一位管理大师帕金森也告诫我们：“千万不要认为人与人之间的关系只是管理学著作中的一个章节，完全不是这样。一部管理学著作论述的全部问题就是人与人的关系。”“以人为本”的用人理念造就了一个又一个成功的企业典范，而在知识经济时代中，人才更是成为一个企业成功与否的重要因素。

改革开放以来，我国的经济获得了长足的发展，我国的企业也在逐步发展壮大之中。但是应当看到的是，这些发展主要是依靠物质资源的大规模投入所取得的，而在企业发展到一定规模后这种单纯依靠资源投入的粗放型增长显然不能持久，更不能适应知识经济时代的要求。美国经济学家舒尔茨曾经估算，物力投资增加4.5倍，利润增加3.5 倍；而人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍。因此，注重人力资源才是实现一个企业可持续发展的关键。

人力资源管理不是单一的管理行为，因此，必须使相关的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘与录用、员工培训与开发、人力资源规划、薪酬管理、劳动关系管理与绩效考评等相配套，因此随着人力资源的发展，产生了许多种相应的绩效考评方法，如：目标管理法（MBO）、交替排列法（ARM）、配对比较法（PCM）、强制分步法(FDM)、关键事件法(CIM)、图尺度考核法（GRS）、行为观察量表法（BOS）、行为锚定等级考核法（BARS）等。这些方法在人力资源管理中发挥了各自的作用，但是随着社会的进步、经济的发展。他们逐渐暴露出各种各样的缺点。经济全球化带来了竞争和挑战，人力资源管理不断掀起热潮，关于绩效考评的内容和形式也随着人力资源管理的革新不断得到改进和发展。特别值得注意的是，一种新的绩效考评方法，因为符合经济发展和企业管理的要求正在逐渐兴起，这种方法就是360?绩效考评。

正文

一、360?绩效考评的定义和理论基础

（一）360?绩效考评的定义

360?绩效考评（360-degree Feedback）也称为全视角考评（Full-circle Appraisal）或多个考评者考评(Multirater Assessment) 。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360?绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。

360?，顾名思义，就是多角度或全视角。我们可以把它设想成一个圆圈，被考评者处于圆心，考评者分布在被考评者的四周，正如图1所示，上级考评处于0?位置，顺时针旋转90?为同级考评，180?为下级考评，270?为客户考评，中间为被考评者本人的自我考评。这种方法

图1 360?绩效考评示意图

法的出发点就是扩大考评者范围与类型，从不同的层次的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合考评。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价，对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考评，从所有可能的渠道收集信息，获得组织成员行为观察资料，集中各种考评者优势互补，使考评结果公正而且全面。

因此，360?绩效考评与传统的自上而下考评的本质区别是其信息来源具有多样性，从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。

（二）360?绩效考评的理论基础

360?绩效考评作为一种人力资源管理方法的出现并不是偶然的，综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织性为学、管理学、人力资源管理及先进的科学技术手段，它的理论基础是把测验或考评的得分，通常称为观察分或者实得分，看作是由真分和误差分的线性组合。

对于360?绩效考评而言，由于考评者着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分值，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋于零。因此，一组测量分数之间的变异数只有由于测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了，从而使测量值更接近于真分值。也就是说360?绩效考评与其他考评方法相比，具有比较高的信度和效度。

二、360?绩效考评的主要内容

360?绩效考评建立在管理学、心理学和行为学的理论基础之上，如测量理论、印象管理理论和控制理论等。从信息加工过程的角度，我们可以勾画出一个360?绩效考评过程模型如

图2 360?绩效考评过程

图2，从图2中可以看出，360?绩效考评过程是一个“系统工程”，包括确定考评目的、考评方式、进行各种相关培训、多源考评和收集评价信息、进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360?绩效考评过程非常注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。

下面是360?绩效考评的详细内容：

（一）上级考评

管理人员（上级）是被考评者的直接上级，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任。对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，通常也是绩效考评中最主要的考评者，约占60%～70%。这是最常用的方法，也是传统绩效考评制度的核心。

（二）同级考评

同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。因此，若同级考评能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。

（三）下级考评

被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者德下属，对其工作作风、行为方式、实际出国有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角。例如，美国联邦捷运公司（Federal Express）建立调查反馈方案（SFA）下级考评项目，以考评上级在一年中的表现如何，美国电报电话公司（AT&T）、通用电气（GE）、杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级考评上级的考评系统，取得了良好效果。但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

（四）自我考评

被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效评价阶段的前期，以帮助员工思考一下他们自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。

（五）客户考评

客户是唯一经常能够在现场观察员工绩效的人，因此在这种情况下，与被考评者有密切交往的他们就成了最好的绩效信息来源。直接服务的客户，他们虽能较公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用客户考评的形式，应当慎重考虑。

三、360?绩效考评的考评者与被考评者

（一） 360?绩效考评的考评者

在进行360?绩效考评时，一般都是由多名考评者匿名进行评价，考评者数少则3到4人，多则25人，许多公司则采用5到10人。但是在实施过程中，考评者的结构往往受到使用360?绩效考评的目的的限制。采用多名考评者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所取得的信息就准确的，公证的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的，因为并不是所有的上级、同事、下级和客户都适合做考评者。一定要选那些与被考评者在工作上接触多、没有偏见的人充当考评者。即使是这样，也不一定要求所有的考评者对被考评者的所有方面进行评价，可以让被考评者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。比如，对于被考评者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被考评者的人际关系，可能由同事来评价更合适。

（二）360?绩效考评的被考评者

被考评者在360?绩效考评当中也具有重要作用。一些被考评者往往忽视360?绩效考评的结果，因而不能促进被考评者设置绩效改进的目标，特别是当评价是单独为了被考评者的培训发展目的而不是奖惩、晋升的目的时更是如此。甚至在被考评者发现考评结果是非常有价值的时候，这种情况也常常发生。

四、360?绩效考评的程序

（一）考评项目设计

首先，决定是否采用360?绩效考评，需要进行需求分析和可行性分析。在确定实施考评方法后，应编制基于职位胜任特征模型(Competency Model)的考评问卷（或自定义问卷），这些问卷可以针对本企业的特殊要求来编制，也可以向咨询公司购买成型的问卷，但一定要考虑周到，不能简单搬用基于异国文化、不同行业的问卷，最好做一些需求调查，再决定采用什么考评问卷。如表1某有限公司360?绩效考评

某有限公司360?绩效考评表

说明：

1.此表用于考评员工的工作绩效，可以适用于上级、同事、下级考评，也可用于员工的自我考评；

2.请根据与被考评者的关系和考评要求将分数填写在相应的方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字；

3.此表在被考评人所在的部门和人力资源部门各存档一份；

4.此表不包含被考评者具体的出勤及奖惩情况，最终的考评结果应综合人事部或事业部行政部提供的纪录。

（二）培训考评者

组建360?绩效考评队伍。此处应注意的是对于考评者的选择，无论是由被考评者自己还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者对结果的认同。然后，对选拔的考评者进行如何向他人提供评价和反馈的训练和指导。

（三）实施360?绩效考评

360?绩效考评实施阶段包括以下几个环节：

1.实施360?绩效考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语道疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。

2.统计考评信息并报告结果。目前，已有专门的360?绩效考评软件对于统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便；

3.对被考评者进行如何接受他人的考评信息的培训，可以采用讲座和个别辅导方法进行，关键在于建立对于考评目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被考核者体会到，360?绩效考评最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。

4.企业部门针对反馈的问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行信息处理和结果报告。其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能的在考核实施过程中起主导作用。因为，任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略等内容，如果由多方面的专家结合进行，考核效果会更好。

（四）反馈面谈

在这一阶段需要确定进行面谈的成员和对象，进行有效地考评反馈，帮助被考评者改进绩效和进行职业生涯规划。反馈面谈给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方交流。

（五）考评效果评价

这里主要指现场考评和反馈工作完成之后，需要进行的工作，包括两个步骤：

1. 确认执行过程的安全性。由于360?绩效考评中包括了下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集过程是否符合考评要求。此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的评价准确性的差异。

2.评价应用效果。客观评价这种方法的效果，此外，应当总结考评中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考评积累经验，从而不断完善整个考评系统。

五、基于互联网的360?绩效考评过程

利用互联网进行360?绩效考评是一种新型的、有效的绩效考评方法。目前，许多服务提供商已开发出基于互联网平台的360?绩效考评系统。这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话、或是在线的沟通协调即可顺利进行。对于建立360?绩效考评网络环境的企业，基于互联网的360?绩效考评的过程如下：

（一）提供商用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导信息

员工收到这些信息后，通过服务器登陆服务提供商提供的网站，键入个人身份与密码，建立对自己进行评分的考评者的名单。必选的考评者在员工的考评者列表中已存在，其余的考评者员工名单只需在系统的数据库中进行选择即可。

（二）员工向考评者发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评

在窗口中，员工填写好调查问卷，考评者根据调查问卷进行评分，并对该考评循环中其他员工的反馈结果进行相互比较，从而拟定反馈报告。为指导整个考评过程的解释性说明——包括时间期限的生命、考评具体的内容、电子邮件进行交流的措辞、考评者的身份验证以及反馈报告的操作录像等。

（三）协调人员对考评者的评分结果进行整合

协调人员（如人力资源部经理）登陆网站，根据员工填写的调查问卷，对考评者的评分结果进行审核。在此阶段协调人员能够获取来自各个领域更为完整的员工业绩信息。

（四）协调人员向员工提供反馈结果。

在整个过程结束后，协调人员负责作出考评结果的反馈报告，通过电子邮件的方式送达员工本人和他们的直接上级以及财务部门。员工从反馈报告中，认真分析自己的优势与不足，在上级的帮助下，制定出切实可行的绩效改进计划和职业生涯规划。

六、中国企业实施360?绩效考评的实践

（一）中国实施360?绩效考评的现状

目前，中国的一些大型三资企业已经开始使用360?绩效考评系统。与此同时，国内的一些国有企业或组织也纷纷效仿，开始这种评价方法并受益匪浅，例如，联想集团有限公司在干部培养方面建立了360?绩效考评系统，重庆建设集团2000年针对中层管理者进行了360?绩效考评，此外，还有金蝶软件、李宁公司等企业。但是，在西方切实有效的管理方法并不见得在中国普遍有效，有一些公司斥巨资进行360?绩效考评，却收效甚微，甚至适得其反——造成考评者和被考评者关系紧张、公司人力资源管理复杂化等后遗症，这些给公司带来了不利的后果。这是因为东西方在多个方面存在着明显的差异。

（二）中国企业有效实施360?绩效考评的措施

360?绩效考评作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费。中国的企业或组织在采取360?绩效考评这种方法进行人力资源开发与管理时，一定要考虑到中国国情，不能盲目地照搬西方的运作方法。在实施系统时必须谨慎，绝不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个“满意交待”的层次来看待360?绩效考评系统，而应该考虑企业是否有必须以及是否合适使用该新技术。从这种意义上讲，不是每一家企业和企业发展的各个阶段都适用360?绩效考评系统引进。为了使360?绩效考评方法这种“舶来品”能在中国企业中生根并开花，发挥效用，必须使组织文化和360?绩效考评系统达到匹配状态，因此，国内公司在引进、实施360?绩效考评时，一定要特别谨慎。为使360?绩效考评系统与中国企业相协调，应特别注意以下问题及措施：

第一，应用360?绩效考评不能“赶时髦”，而应考虑是否“适合”其组织文化。在实施360?绩效考评时，组织一定要评价在多考评者考评工程中准备情况，把实施360?绩效考评的成本考虑在内，如果考评系统的设计者没有认识到成本问题，那么绩效考评过程有可能会失败。组织必须探讨他们自己的企业环境，以便更好地预测和理解完成360?绩效考评系统的成本和收益。当然，360?绩效考评并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。组织必须认识到，对不同的需求需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具解决或增进所有内部的管理过程。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360?绩效考评系统建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360?绩效考评过程的准备状态和接受认可程度。

研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外文化的“第三文化”，能够为360?绩效考评的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360?绩效考评和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。

第二，应注意使用360?绩效考评的交叉文化问题。由于360?绩效考评诞生于国外，并在国外得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于过外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，哪怕是跨国公司在中国的子公司同其母国的母公司也具有交叉文化差异，因而在国内的企业使用360?绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要表现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。

一些大型跨国公司在母国的公司都采用360?绩效考评系统，而对其在中国的公司却迟迟不敢采用这一系统，其注意原因就在于在中国文化背景下，一是考评标准问题还没有解决，其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程辉直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化的差异问题，在实施360?绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负面作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360?绩效考评系统进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。目前，国内已有这方面的具体实践，国内一家大型合资公企业的中层管理者的绩效考评实施了360?绩效考评技术，反馈工具的编制采用了王重鸣、杨华军（1997年）提出的企业中层管理者绩效考评标准体系，在实践中证明了这些中证明了这些指标体系应用于中层管理者具有较高的信度和效度。而在反馈程序上，比如可以结合我们传统上的民族评议方式进行改造。这种策略比较适合于中方文化占主导的合资企业。然而，这种思路往往会削弱360?绩效考评系统的精华——反馈的作用。

第三，应重视企业高层管理者的决定作用。360?绩效考评是一个自上而下的过程，在企业中实施这一系统，首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考评方式都是上级队下级的考评，而360?绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，故而实施360?绩效考评会引起一些地处，所以，高层管理者的支持是实施360?绩效考评成败的关键。同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360?绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360?绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360?绩效考评，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员提升。这样可以消除员工对考评的担心而对 360?绩效考评系统产生影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。

结论

结合以上的对理论的研究和分析，360?绩效考评确实是一种有效的人力资源开发与管理方法。对员工进行绩效考评，是现代人力资源管理与开发的重要内容之一，如何客观、公正、准确地对员工的工作绩效作出评价，发现他们个人那里的优势方面与发展需要，真正做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，是人力资源管理中需要不断解决的重要问题。尤其是在大力发展高新技术产业，需要全面创新、管理、制度的中国，更需要利用360?绩效考评对人力资源进行科学、富有成效地开发与管理。

参考文献

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[8]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社,2015年版.

[9]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[M].中国经济出版社,2004年12月版.

致谢

从2015年9月份选题，然后编写论文提纲，写完初稿，随之在指导老师的帮助下修改了一次又一次，修改完成形成终稿。可以说此片论文来之不易，在此我感谢我的父母，如果没有他们我不可能坐在大学学习，是他们养育了我；其次感谢我的指导老师孟巍博士和班主任张枢盛，他们给我提出很多宝贵的建议和意见，才使这篇论文得以提高和完善；最后，感谢我的同学们，他们不但在学习中，而且在生活中帮助和鼓励了我。

由于知识经济尚处在发展中，而且对企业人力资源管理的具体要求也在变化之中，因此我的论文也不得不随着环境和条件的变化而逐步深入和细致。即便如此，本文也难免存在不足之处，谨请各位老师、同学和广大读者批评指正！

关于人力资源绩效考评的研究2015-08-01 8:29 | #2楼

引用

王子@商的关于人力资源绩效考评的研究

随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律：

（1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。

（2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化，当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。

（3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。

（4）人的复杂化。对人的本性认识，由X人到Y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。

（5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人类本性之一，社会发展也日益民-主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民-主化是科学管理必然要求。

2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题：

（1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民-主或民-主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少。

（2）考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多-维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。

（3）考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍。

（4）考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。鉴于以上分析的考绩背景情况，必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵

1、刚柔相济考绩方法。

它是针对当前考绩对象??人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽大量复杂的信息处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，使操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度，是一种实用性很强的考绩系统方案。

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。

（1）考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多-维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准，每个维度的考绩标准通过语言描述的方法，具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求，引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。

（2）交替排序法。绩效评价，就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序，必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象，这就要求考评者对被评对象，必须按照维度导向要求进行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表，彻底消除“老好人”的趋中效应。

（3）差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”，仅靠排队不能做到科学合理。因此，可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度，在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数，适度释放“强制排队”所带来的心理压力。

（4）360度分层考评法。员工考绩，关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息，而这些真实信息存在于大量的工作实践中，只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此，必须充分利用员工间相互了解的真实信息，实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作被评对象分三层，领导层成员，各部门层和中低级员工层分别评价，综合考绩。利用民-主性来解决信息的充分性和相关性。同时，员工互评，有利于促进团队协作和-谐。

（5）民-主集中权数法。员工互评，不等于无序民-主，也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此，不同层次的员工可以互评，充分民-主，但集中按各自不同的岗位权数进行，使民-主集中规范化，限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整，以适应不同的领导环境和领导风格。

（6）加权综合法。员工在绩效上的优秀序号，是通过加权平均来综合反映，因此需要对员工填交的考绩表或软盘，由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数，这是规范民-主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异，以此反映所有评价者意见分歧程度。

（7）差距自动调整法。若某维度的评价差异过大，则说明员工在此维度上的排序认识比较困难，进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此，应相应按认识难度函数模型自动调小差距；若某维度的评价差异过小，则说明员工在此维度上的排序认识容易，进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此，应相应按认识难度函数模型自动调大差距，科学合理地确定绩效差距。

（8）序号分布拟合正态法。一般地，员工优差分布规律是近似正态分布，特别优秀或特别差的员工很少，而一般平均表现的员工总是多数的。因此，根据员工优差分布的正态假设，两极员工相互差距较大，中间员工相互差距较小。因此，选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距，将平均差距系数具体化、合理化，同时不改变加权平均的民-主结果。

（9）转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距，按百分数转换函数模型计算，转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。

（10）自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内，属“自知之明”，应适当加分；否则是“自夸”或“自谦”，按自我正确定位函数模型控制，引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数，“自谦”则提醒当事员工树立自信心，但不补偿自己低评减少的分数。

（11）极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”，按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。

（12）合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限，都由合理的概率函数模型判断，并随着认识难度而自动、合理地调整。

（13）考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民-主性。

（14）考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。

（15）有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为。三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评。如此反馈，有效促进员工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型，由计算机自动处理，简化人工操作。

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。

（1）刚柔相济，是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想，所谓“刚”，就是对考绩行为边界的硬性规定，主要是约束考评者主观非理性行为，防止主观上的故意偏差和心理误差，包括行为程序，行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定，保证考绩的信度。所谓“柔”，就是充分发挥考评者的理性行为，让合理的意见表达有充分的方式和空间，包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合，保证考绩的效度。

（2）方法的科学性，是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性，有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。

（3）三维立体动态的考绩框架，保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构，三层考绩体系独立互联的层次结构，维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。

（4）简化的操作界面，屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上，考评者处理的信息简单、明确、具体，具有很强的可操作性。在操作界面的背后，计算机按设定的程序，快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量，也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性，具有较高的信度。

（5）人性化的和-谐，是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密；员工既能准确地知道自己的长处和不足，又没有心理压力和尴尬，员工素质在轻松愉快环境中得到完善；全员互评保证团队和-谐，又能找准自己的定位，进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。

（6）信息真实性，在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民-主，选准了考绩信息的真实来源，因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”，绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法，人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息，有力地保证了考绩结果的相关性和效度。

（7）考绩结果的可控性，同时不失其民-主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距，应当和单位员工的心理承受能力相适应，其调整是一种自动膨胀收缩式调整，不影响考绩结果的员工分布，民-主性和科学性得以保留。同时，多-维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距，最大限度减少了考绩工作的负面影响。

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。

（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。

（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。

（3）考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度，将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数，该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数，系数范围可以调控，一般在1~0.6之间为宜。

（4）员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容，让员工明白该方案的目标是科学考绩、民-主管理，素质进步，是和员工今天，乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评，不但无效，而且受到诫惩。

（5）考绩分层分组。当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。

（6）系统初始设置。安装系统盘：三层考绩系统设置，包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。

2、考绩操作。

（1）期末发放考绩基本表或软盘，要求员工独立、公正填写各维度排序和差距，及时收集录入或导入电脑；或由员工通过局域网直接输入；或授权录入员录入和导入。

（2）运用电脑和人工互动，计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。

四、刚柔相济考绩方法实施的效果该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

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